【组织变革案例】阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”组织决定于战略，组织的变革是为了更好的实现战略，也是为了适应战略的调整。善变的马云在阿里巴巴快速成长过程中对组织进行了不断的变革，从而更好的实现阿里巴巴的成长战略。2006年5月10日，阿里巴巴宣布，依托亚洲最大的网上购物平台淘宝网，正式推出全新B2C业务，从而相继提出了“大淘宝”的发展战略，即鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通B2B和C2C的界限，融合形成B2B2C模式。“大淘宝”的战略创造性的解决了人们认为的“只有便于运输且附加值高的产品才适合B2C”的问题，从而以B2C平台为核心，融合了B2B和C2C的平台，获得了广阔发展空间。环境的变革又一次推动了战略的更新。2011年6月，阿里将淘宝网一拆为三，分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司，分别专注于购物搜索、C2C业务和B2C业务，从而致力于打造“大阿里”战略。随着B2C业务的发展，在淘宝网的平台上同时进行B2C和C2C的模式使得一些高端商家无法被区分开来，知名公司的旗舰店在淘宝网上，普通商铺的网点也在淘宝网上，使得淘宝网的平台开始显得大而不专。因此，阿里巴巴将淘宝网与淘宝商城分拆，在淘宝网上专注做C2C，且租金较低，而将淘宝商城打造成B2C的专业平台，租金较高，从而分离出更高端的商家群体，打造专注的平台。从而在当年11月11日的“双十一”电商促销过程中完成了整个淘宝网53亿的销售额，其中淘宝商城（天猫）33.6亿，淘宝网19.6亿。2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成CBBS（customertobusinesstobusinesstoservicepartners）；马云称其为“onecompany”战略，旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和淘宝网的59亿），创造新的历史记录。组织结构服务于公司的战略，在“onecompany”的战略下，马云致力于打造一个创造整体公司价值的阿里系，七项业务整...
