管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/高科技业购并经验谈作者：AlbertoTorres,KevinFrick来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1购并耗损公司价值的机率比增加的机率更大；但是若能以策略性眼光执行购并，则成功机率可大为增加购并、裁撤业务、成立子公司、股权投资、建立联盟等等，都是经营大师和学院派朗朗上口的主题，但是却有许多研究发现，至少一半的购并案对收购者而言，都是不敷资本成本的投资，而成立子公司或联盟的结果也相去不远。有些观察家认为，许多购并案背后的动机，不过是为了求帐面表现或自我膨胀罢了。这种情况在声名狼藉的大宗购并案当中尤为常见。虽说购并案十有九败，但是高科技产业的翘楚仍热衷于购并交易。为了解释这个明显的矛盾，我们针对485家市值最大的高科技公司做了绩效评估。我们先将这些公司依其市值和市值成长率分为四类，接着研究每一类别企业的交易活动，这些公司总计从事了五千笔交易。我们的分析发现，虽然一般的购并对收购者而言，经常是不敷成本的交易，但是能够以策略性眼光进行交易的公司，往往能从中创造价值。分析结果也发现建立联盟亦是如此。卓越企业一般都如何管理交易？为了深入探讨此一问题，我们研究了三十个个案，访问了三十位经验丰富的交易执行者，包括执行长、财务长、业务推展主管、资深投资银行家和学术界。虽然成功进行这些交易没有一定的标准答案，但是我们的研究显示，卓越企业与泛泛之辈在交易的模式与原则上，作法仍有显着不同。身处高科技业，您必须是购并专家高科技的明星企业基于两个理由，认为购并交易就像产品开发或行销一般，是不可避免且应持续进行的。首先，不论是在过去的经济荣景或最近的衰退时期，高科技业的技术变化脚步都叫人瞠目结舌，因此，业者也就不得不积极管理资产。例如，在1993年，典型的前百大高科技业者(依市值计)已经连续上榜七年；但到了九O年代尾声时，平均连续上榜年数只剩下三年。在1998与1999年的网际网络全盛时期，百大科技公司当中有32家跌出了榜外。即使是现在，市场龙头宝座的更迭依旧上演着相同的戏码。在这个市场变化速度远比业者反应能力更快的产业里，不论是遥遥领先或瞠呼其后的业者，无不纷纷走上购并这条路。再者，高科技业是一个「赢家通吃」的产业。例如在软件产业，其中2%的公司，就贡献了1989年以来市场资本总额增值的63%。购并整合可以弥补生产线的不足、切入新市场，而且在培养能力方面，也比内部从头开始更有效率。这...
