互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身——从成本中心到价值创造•HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；•HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；•CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；•企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；•任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位人才生命周期关键绩效指标经营策略品牌服务创新质量效率财务运营人力客户人才选拔人才评估人才发展人才奖酬人才保留具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理•围绕长短期的企业战略与经营目标的实现•以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的...
