很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或人员质量跟不上企业发展速度的情况，导致了企业业务受阻，直接影响了企业长期发展战略的实现。一般来说，人才的获取渠道主要有两种：一是外部招聘，二是内部培训。很多外部招聘的人才由于并不是很了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩，甚至导致了水土不服，给企业造成了伤害；而内部培养则需要长期的投入才可以实现，所以在企业需要人才马上能补充上去时，培养工作还没有完成，于是产生了人才的高位使用，具有很大的风险性。于是，很多企业也在探求一种新的人才补充机制：人才继任计划。实际上，很多知名企业在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施，通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过人才继任计划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。什么是人才继任计划？人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。实施人才继任计划的四个步骤第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。例如可成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，人数为单数。下表为某企业人才发展与评鉴委员会构成情况：表1：某企业人才发展与评鉴委员会第二步确定企业关键岗位层级图人才继任计划的实施并不是覆盖企业所有的层级和岗位，应重点针对关键岗位实施，且需要有步骤、有计划的分批进行，而不可能一次覆盖所有的岗位。确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象。根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，通过综合评审来确定企业的关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确...
