产品收益管理：新常态下运营效益提升的抓手普华永道伯种玉米，遍地都撒种子，生怕哪个地方空着（天网恢恢，疏而不漏），反正最后总有几株玉米长的不错。过去老天爷帮忙，风调雨顺，满打满算还能赚点，现在气候不行了，弄不好还倒贴。8年前，笔者曾帮一个家电企业对上市产品的收益状况引言为什么要谈产品收益？因为现在制造业面临着困境，利润下滑，有的企业虽说总体上盈利，但究竟是哪些具体的产品为企业带来了利润，哪些产品没有怎么为企业带来利润，甚至卖的越多亏损的越多，不少企业是一笔糊涂账！在过去，经济高速发展，企业关注的重点是销售收入增长，产品线的扩张，各产品的收益还没有摆上议事日程。如今，大家已经习惯了新常态，首先习惯的是增长率没有原来那么高了，接着企业高层逐步主动思考的是：在这种经济常态下，如何管理每个具体产品的收益，提升运营的质量。这不仅是一种理念的变化，更是一种经营管理模式的重大转变。就国内管理产品的模式，笔者曾经与国内不少企业分享过一个形象的故事：农民伯进行分析，发现不少产品的利润非常薄，大部分利润来自仅有的几款产品，甚至有的产品从产品立项开始，直到退市，就没有为公司赚过钱，卖的越多亏的越多！因此，新常态下，我们再也不能忽视产品收益管理了！普华永道从财务的视角来审视产品3通常来讲，一个产品的历程大体是这样的：公司规划职能牵头制定3~5年的产品型谱计划（或产品组合），同时梳理出年度需要开发的产品（包括产品定位，主要特性等），然后是具体产品的立项，经过概念、计划、设计与验证、上市、随后就进入了生命周期管理，监控产品在市场上的表现，或升级换代，或直接退市等等。同时，在生命周期阶段，一般也会经历开发、成长、成熟和衰退几个状态。概念设计与验证上市生命周期计划产品规划管理与监控预算的确定预算的执行收益的产生如果从财务的角度看，整个产品生命周期分为三个部分：普华永道4预算的确定：从产品规划后期开始，直到产品概念/计划的批准，是一个产品预算从粗估，到细化，再到优化和核准的过程，也是一个不断探索，细化产品的投资前景，进行ROI分析的过程，具体到不同的行业和企业，其管理的方式可能会有所不同，比如对于汽车行业，项目的最终预算要在长周期工装发布后才被最终核准，因为此后就要大规模花钱了。预算的执行：项目组从成立那天开始，实际上就开始产生费用了，这里面的费用有直接费用和间接费用两种：•直接费用包括与项目直接相关费用，...
