084CaseStudy案例雷龙“引战”何以引发“内战”？公司的良性成长、价值提升，应是所有股东与公司董监高人员追求的目标，应是所有股东合作共赢的最大收益和真正收益。对赌实际是给了投资人一种特权，可以在特定情况下把股权变为债权。这也从根本上破坏了引入战略投资者的合作基础文/王志刚引入战略投资者（简称“引战”）是公司发展不同阶段都可能采取的一项资本策略，战略投资者作为公司发展急需的资金和资源的提供者、公司的长期投资者、公司的重要股东（很可能是持股5%以上的大股东甚至是控股股东），对于公司的发展壮大、走向辉煌都有着毋庸置疑的重要作用。进入相对成熟期的公司和陷入困境需要再085出发的公司，都有相对成型的公司治理机制来规制各方当事者，其治理格局的预期也基本确定，这两类公司因引战而引起内部纷争的概率与风险并不是很大。而初创期的公司由于其企业文化、治理机制等诸多方面的不成熟，更容易因公司业绩的起落、股东的意见分歧而引发股东之间争执与纠纷，原本惺惺相惜的投资者与创始人对簿公堂，从公司经营决策问题、规范管理问题、内部治理问题走向公司股东之间的一场场内战。“最惨创业者”旧事2020年6月，自比为“中国最惨的创始股东”的郭建一篇网络长文，引发创投圈的关注。随后投资方杭州科发创投基金的管理人也发文回应，让人莫衷一是。但这场披露大量细节的引入投资人后的内乱与内战，却颇有耐人寻味之处。2010年杭州雷龙网络技术有限公司成立，技术男郭先生出方案出力负责运营，天使投资人于先生出资50万元，双方各占45%股权，员工持股公司占10%。2013年移动互联网兴起，雷龙公司月营收达到百万元级水平。2013年12月，雷龙公司引入外部资本，科发创投溢价增资1300万元占10%股权，2014年3月，科发创投又以1300万元收购了郭先生2.5%、于先生7.5%的股权，累计持股达到20%。在外部资本对雷龙公司增资与收购老股的过程中，相关各方签订了股权投资协议、股权转让协议和补充协议。郭先生和于先生与投资方签订的补充协议中有雷龙公司业绩目标与2017年年底前上市的对赌条件，如届时未上市则郭先生和于先生需承担回购责任。股权投资协议中约定，科发创投在雷龙公司董事会拥有一名享有投票权的董事席位，雷龙公司的财务负责人由科发创投推荐后聘用。在引入科发创投后不久，雷龙公司两位创始人郭先生和于先生在学生贷业务上发生严重分歧。据郭先生讲，第三大股东科发创投在股东纷争中站在了于先生一方，雷龙公司公章被科发...
