致的工作量；但如果是采购、财务等岗位，衡量岗位工作量就复杂得多。是去计算采购的货物数量，还是计算货物的价值几何？先不说计算方法是否繁复，仅货物的数量、价值与采购工作量之间的线性关系就很难梳理清楚。如果企业内部都是同类型岗位，公司要做精细化运营，那么花时间和成本进行精细化计算是有必要的；但是在业务发展快、岗位类别多、岗位差异大的企业，花大量时间和成本去进行精细化计算就没有必要了。以Z公司为例。该公司采购部门原有20位采购人员，今年年初，公司采购负责人提交编制申请时，附带了人员编制测算表格，计算了采购中每一项工作的耗时、预估年度采购事项等。然后以新一年需要的总工时（预估），与每位采购人员的年度工时相除，从而计算出新一年需要的采购人员数量。运用这套计算方法，Z公司采购负责人提交了“需要28位采购人员”文/季阳所谓预算，是指企业对于未来一定时期内的收入、支出、现金流的计划。预算工作是每个企业岁末年初都要开展的核心事项，有些企业甚至从一年中的第四季度就开始启动来年的预算工作，经过一轮又一轮的反复讨论，最终确认新一年度的预算。近年来，越来越多的企业经营者意识到，预算其实并非只是关于财务方面的计划，还应包括关键事项、人员编制等方面的计划，因为这些事项都与资金、资源等息息相关，都需要在一年的开端明确下来。在谈到编制时，很多企业HR同仁关心以下三个问题：“业务部门和我讨论编制的时候，我拿不准他们的工作量到底需要配备多少人是合理的，所以不知道怎么回应……”“人员编制到底怎么调控？如何让业务部门报来的人员需求数更贴近实际？”HR不要追求比业务人员更懂业务关于第一个问题，HR首先需要明确一个事实：预算编制是一件非常困难的事情，因为衡量工作量的多少本身就比较难。如果是一线操作工人，还能通过计时、计量等方式来计算出大编制有限，调控有术HR复盘/REPLAY70的编制计划，编制数一下增加了8位！Z公司HR看到采购部的这项人员计划时，第一反应是：这个人员编制计划公司不可能同意。但她又不知道该如何去验证计划的合理性，因此她无从反驳采购部门的要求。当然，HR的职责不是“砍编制”，但也有很多部门负责人在制订计划的时候抱持这样的心态：反正公司要往下砍，不如多报几个……所以HR要明白一件事：自己不会比业务人员更懂业务，想要在对业务事项、业务团队有了深度了解之后再与之展开博弈，那是需要耗费很多精力的。HR很难做到对公司所有岗位都深度了解，...
