医药集团公司财务管控实践探索姚峰：随着医药行业集中度提高，医药企业通过并购重组加快开展，企业规模扩大后，由于各子公司在经营理念、企业文化差异等存在差异，如何做好管控成为了一个难题，本文从财务角度从发，从组织变革、预算和绩效管理、财务风险管控等角度入手，研究医药集团公司财务管控。关键词：组织变革;预算和绩效管理;财务风险管控体系一、企业背景和开展历程某医药集团股份是沪港两地上市的大型医药产业集团，1996年经重大资产重组整体上市，实现资产证券化;2023年，登陆中国香港资本市场，首发的IPO融资达22亿美金;2023年，公司销售规模顺利突破千亿。集团公司业务覆盖医药研发、医药制造、药品销售等全产业链，下设二级子公司20余家，各级公司百余家，具有业务复杂、公司众多、资金分散等特点，给财务管控带来较大难度。二、规模扩大后遇到的问题〔一〕战略目标变化导致的组织体系不适应2023年以来，医疗卫生体制迎来巨大变革，国家医保局正式挂牌，药品集中采购政策快速落地，药品质量与控费双管齐下，加速进口替代，控制医保费用合理支出。在医药商业方面，两票制全面推进，重构商业生态，资源逐渐向龙头企业集中。为适应上述变化，集团制定了“集约化、创新化、国际化、融产结合〞的战略目标，在战略实施过程中，现有的组织体系设置臃肿，信息传递效率低下，使得经营决策低效。〔二〕财务集中度低导致管理松散，缺乏健全的考核评价体系原有的财务管控模式财务集中度低，以业绩为结果导向，考核指標设计较为单一，日常对下级公司的管理较为松散，未对业绩实现的过程进行管控，易产生为到达业绩，多反映经营成果，掩盖真实的情况。〔三〕风险管控未能渗透到集团各分支机构由于业务分部多，业态复杂，在集团层面未建起有效的风险管控体系，风险管理末端没有延伸到企业，到面对日益复杂的市场和经营环境，缺少风险识别和应对机制，易产生法律和合规风险。三、实践探索经验〔一〕调整组织架构，确立整体管控指导思想战略与组织结构的有效结合是企业生存和开展的关键因素，一个成功的企业就在于制定适当的战略以到达其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。为实现战略目标，在集团层面将组织结构调整为集团业务单元组织架构，即按“销产研投〞四个业务条线形成了营销、生产、研发和投资四个中心，如营销中心由集团直接管理，按产品领域划分四个分中心，通过上述举措增强了集团各业务部门的专注度，降低了信息冗余，提高了独立...
