一个模型，讲透海底捞26年李波说到中餐行业的标杆，海底捞必定是一家绕不过去的公司。分析海底捞的视角很多，用一个战略杠杆模型可以更系统地梳理海底捞三个开展阶段，分别撬动了什么？1994年3月，4个年轻人在四川简阳开了一家火锅店。转眼2023年，这家火锅店扩张成了768家店，10万员工遍布全球，营收超250亿。这就是海底捞。海底捞的开展可以分成三大阶段：阶段一：四川简阳期。阶段二：从西安开始连锁扩张期。階段三：上中下游产业链集团期。这三个阶段的划分中，我想就第二个阶段的划分做一点解释。我发现我辅导的很多企业在走出原来的地方的时候会出问题，这说明从本地到外地对企业而言是一个质变；后续的扩张，例如海底捞从西安再往郑州、上海乃至全国扩张，都只是开展的量变。划分一个品牌的开展阶段时，不要只看门店的数量，关键在于是否还是一个区域个体户，因此我把海底捞走出简阳作为第一和第二阶段的划分点。我用来分析海底捞的工具战略杠杆有四个要素：1.创新红利，即能否抓住红利让杠杆产生10倍速的变化，为我所用。2.核心能力，即能否舍九取一，打造最关键的压杠杆的力。3.增长飞轮，即能否设计出一个适宜的正反响指标。4.战略支点，是不变的。创新红利、核心能力、增长飞轮、战略支点，就是战略杠杆的四个根本要素。企业在不同开展阶段的战略杠杆不一样，脱离开展谈杠杆是伪命题。下面，我们具体分析海底捞三个阶段分别做对了什么。四川简阳期张勇24岁的时候，用4张桌子开始做麻辣烫，这家麻辣烫店就是海底捞的前身。他创业的时候是“四无〞创业，没背景、没学历、没钱，外加没能力。他自己曾说，他创业的时候连炒火锅底料都不会，只好买本书，左手拿着书，右手炒料，边炒边学。当时四川的火锅竞争很剧烈，他家火锅的口味竞争不过别人，他只好转而和竞争对手比效劳，通过特别殷勤的效劳来吸引客人。后来张勇表示，海底捞靠效劳上位是歪打正着，因为最初做不好口味。1.核心能力：好效劳。从理论分析，餐饮行业有五大成功要素，口味、价格、效劳、地点、环境。在火锅行业中，各家口味其实差不了太多，价格也差不了太多，地点那么有运气的成分，很难做到差异化。所以细分下来，火锅行业真正有可能做到的差异是什么？就是效劳。而海底捞也歪打正着地做了效劳，好效劳就这样成了其核心能力。2.创新红利：客户需要好效劳。那么海底捞赶上了什么创新红利？他的创新红利是抓住了那些对好效劳有需要的客户。当时各种火锅店大同小异，总有一些...
