哈佛案例杜克儿童医院--平衡计分卡[中联论坛].docxVIP免费

<哈佛案例>杜克儿童医院--平衡计分卡------高尚的事业并不一定能够保证财务稳健。这就是为什么一家医院的总医务主任需要寻找有效的方法以持续其高尚的使命和获得适当的利润率。他采用的工具是：大量的数据新颖的团队合作方法、一点幽默感，还有就是：平衡计分卡。省钱，救命我的顿悟发生在１９９６年１１月一个忙乱不堪的晚上７点种。我当时是北卡罗来纳州达勒姆的杜克儿童医院（ＤＣＨ）强化护理部当班医生。6个月大的亚历克斯喉部插着一根硬塑料管躺在一张婴儿床上。小姑娘刚做完心脏手术，醒着，身体不停地挪动，此时应该拔掉她身上的呼吸机。亚历克斯辗转不安，试图呼吸，而这时呼吸机还不断将空气送人她的肺中。她那已经筋疲力尽的父母开始情绪激动起来。“为什么不能把呼吸机从她身上拔下来?”她的妈妈问道。“因为我们夜班人员减少了”，忙碌的护士答道，“没有呼吸科医师。”亚历克斯很不舒服，我们给她用了药以帮助她入睡，减轻呼吸机带给她的影响就这样一直等到第二天早晨呼吸科医师来到。可她的父母却难以入睡，他们心中充满困惑与不安。J．麦伦斯是北卡罗来纳州达勒姆杜克儿童医院总经理兼总医务主任，他同时也是杜克大学医疗中心的儿科和麻醉科教授。亚历克斯和她父母的情况令我回想起了这些年我在这家位于杜克大学医疗中心５层，有１３４张床位的儿童医院所亲眼见到的许多类似情景。在这里，共有８００名员工负责照料婴儿强化护理部、儿童强化护理部、儿童急救室骨髓移植和过渡护理部，以及各科室和外延诊所的所有病人。我在１９９２年进入杜克医院时，医院每年损失４００万美元；到１９９６年损失增加到１１００万美元，管理层不得不精简人员。结果是，一些医护人员感到医护质量严重下降。父母们的抱怨增加了。一些不满的医生声称要将他们的病人送往其他地方。有些士气受挫的员工辞职不干了。我就是在那时接受了任命。我清楚地看到为什么杜克儿童医院必须努力挣扎以求满足其客户——患者和他们的父母——的需求。我也知道必须怎样才能将局面扭转过来。问题是我们的医院是一个许多小团体的综合：每个小团体，不管是财会部、后勤部还是医疗部，都只注重它们这个小团体的目标，而不是整个医院的目标。如果能够改变这种情况，那么医院将成为一个有效得多的组织。在美国，大多数公司20年前就认识到了这个问题，但是大多数的非营利性组织却还没有认识到。我意识到杜克儿童医院需要开始更多的像一家营利性公司那样思考问题，而不是像一家赔...