哈药ERP失败案例背景•哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。•哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。•集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。•阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。•哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。哈药ERP招标•2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。•尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。•2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的...
