第一篇：人力资源小抄

人力资源的特点1具有生物性和社会性双重属性2智力性3能动性4再生性5时效性6共享性7可控性8变化性与不稳定性9独立性10内耗性11主导性

人性假设核心内容是经济人和社会人。经济人是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。其核心内容是1人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作2由于人先天不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作3一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切4人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响5一般人都是为了满足自己生理需要和安全需要参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励人们努力去工作。社会人是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。社会人假设认为驱使人们工作的最大动力是社会心理、需要，而不是经济需要，人们追求的是保持的是保持良好的人际关系。其核心内容是1管理人员不应只注意完成任务，而要把重点放在关心人和满足人的需要上2管理人员不能只注意传统的管理职能、更应重视人际关系，培养和形成员工的归属感和整体感3主张设集体奖，不主张设个人奖4管理人员应在员工和管理当局之间发挥沟通联络作用5实施参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业的决策和研讨。人本管理本内容1人的管理第一2以激励为主要方式3建立和谐的人际关系4积极开发人力资源5培育和发挥团队精神。

人力资源管理在组织战略中作用1决定组织中人员配置的方向。组织战略目标的实现必须依靠有能力而且愿意为组织发展作出贡献的员工，因此，合理的人员配置在组织战略实施过程中具有重要作用2决定组织中员工培训开发的方向。员工的培训开发是组织优化人员素质、提高人力资本价值的重要手段，也是影响组织人力资本投资决策的重要因素3决定对员工实施绩效管理。绩效管理对组织的业绩和发展具有重大的影响，是确保组织在战略指导下向正确的目标前进的重要控制环节4决定战略性薪酬方案选择。薪酬管理作为组织的关键战略，影响着组织对员工、求职者的工作预期，是组织为确保员工为了实现组织战略目标而付出最大努力的关键因素。

人力资源规划编制程序1预测未来人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型2预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型3供给与需求的平衡，即对人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求4制定能满足人力资源需求的政策和措施5评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

人力资源规划管理决策A人力资源短缺时的管理决策1利用组织的现有人员2从组织外部招聘短缺的人员3组织还可以通过一些其他方法解决这问题如把工作转包给其他组织，放弃增加生产以及用设备代替人工做一部分工作等B人力资源剩余时的管理决策1永久性裁员2人员的重新配置3降低劳动力成本

人力资源会计假设1人是人力资本的载体，是人力资源投资的承担者，是人力资本在组织中的占用形态2人是组织有价值的资源。这意味着人能够为组织提供服务，这些服务对组织具有经济价值，但不意味着人是为组织所有的3作为组织资源的人的价值受管理方式的影响。作为不同管理活动的结果，人力资源的价值可能增长、损耗或保持不变4用计量人力资源成本和价值的形式提供信息，对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。

工作分析过程1工作分析的准备阶段A确定工作分析的目标和测重点B制定总体的实施方案C收集和分析有关的背景资料D确定所欲收集的信息E选择收集信息的方法2工作分析的实施阶段A与有关人员进行沟通B制定具体的实施操作计划C收集和分析工作信息3工作分析的结果形成阶段A与有关人员共同审查和确认工作信息B形成职位说明书4工作分析的应用与反馈阶段A职位说明书的使用培训B职位说明书的反馈与内容调整

招聘流程有六个步骤1确定需求2制定招聘计划3招募4甄选5录用6评估甄选流程有六个步骤1简历筛选2初步面试3笔试测评4复查面试5背景调查6体检

就业指导含义作用含义：就业指导是指帮助新员工了解组织情况，熟悉工作岗位，尽快承担工作职责的过程。作用：（1）使员工尽快了解组织的情况。新员工对组织的了解一般局限于过去通过媒体的信息和面试了解的信息，这些信息不够系统、全面2使新员工更快地认同组织文化。新员工只有在意识上完全认同组织文化，才能在行为上完全融入组织3使新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等。新员工在以后的工作中需要遵循工作组织的各项规章制度。

培训内容分为三类1知识培训包括四个层次内容A与工作相关的知识B为各岗位所需的专业知识C包括组织发展战略、经营方针等D包括更广泛的其他相关知识2业务技能培训。业务技能培训的内容包括通用技能培训、专业技能培训和职业资格培训3价值观培训。员工的态度、观念对组织的生产经营能力及组织效益的影响日益加强。

培训程序分为五个环节1培训需求分析，可在组织分析、工作分析、员工分析三个层次上进行2培训计划制定：包含确定培训目标、对象、内容、时间、方式、地点等九方面3培训课程设计4培训实施5培训效果评价：一般培训产生三种效果：积极、消极和中性效果。绩效考核指标原则1绩效考核指标与工作绩效一致原则。绩效考核指标必须与工作内容密切相关，而且是员工能够影响和控制的2绩效考核指标的可观察原则。绩效考核指标应该可以直接观察、测量、计算或通过一定方法辨别、把握与计量3绩效考核指标的结构性原则。这是说考核指标体系应该由可以反映工作成绩的条件、过程与结果三个方面指标构成4绩效考核指标的独立性原则。为了获取精确的绩效评价，绩效考核体系中的各项指标应该相互独立，没有交叉。薪酬制度设计原则1按劳取酬原则:要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配2同工同酬原则:要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬3外部平衡原则:要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡4合法保障原则:要求组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策。

薪酬功能有三个功能1补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动2激励功能。薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础3调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。

职业生涯设计步骤一目标的拟定1确立方向2评估3具体化目标4阶段性目标二计划的执行1考虑途径2选择途径3计划与措施4执行三评估和修订1成效评估2计划修订 员工保障管理建设原则1保障人权满足社会成员基本生活需求的原则2普遍性原则3社会保障范围标准与经济发展水平相适应的原则4公平与效率结合原则5政事分开原则 解决劳动争议途径1通过劳动争议调解委员会进行调解。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点2通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。劳动争议仲裁应遵循调解原则，及时、迅速原则，一次裁决原则3通过人民法院处理劳动争议。

案例分析理论 人性假设内容

1、经济人2社会人3自我实现的人：假设认为，人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。4复杂人：假设的主要观点是a人的需要是多种多样的b人在同一期内会有各种需要和动机c由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机d个体在不同单位或同一单位的不同部门中工作，会产生不同的需要e由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。员工招聘内容1招聘的途径1）内部招聘和外部招聘。a内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工。内部招聘的途径有内部人才库选拔和发布职位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等2优缺点:优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。缺点：a来源局限于组织内，水平等可能受限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定式；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾b外部招聘优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新员工能带来新技术、新思想和新方法；可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资费用。缺点：不了解组织情况，进入角色慢，较难融入组织文化；对应聘不够了解，可能招错人；内部员工的积极性可能受到影响3员工甄选方法a心理测验法：在筛选员工时，为了能够准确判断应聘者的气质、思想敏捷性、才能等，组织采用心理测验的手段。心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序对人的认知、行为、情感等心理活动予以量化的活动b面试：是指在特定时间、地点进行的，借助预先精心设计好的、具有明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。绩效考核内容1考核标准a明确性：绩效考核系统有清晰的绩效标准，能够向员工提供情报明确的指导b敏感性：绩效考核系统具有区分不同绩效员工的能力c一致性：绩效考核系统作出的评价所具有的一致程度d准确性：绩效考核系统应该能够衡量绩效的所有方面e可接受性：绩效考核系统受使用者支持的程度f实用性：绩效考核系统的设计和使用应该符合组织的成本--收益原则2管理程序a横向程序：界定绩效→设计绩效考核系统→实施绩效考核→分析和评价绩效考核记录→反馈结果与修正误差b纵向程序：一般按组织层次，即先基层再中层，最后高层，形成自下而上的过程3考核者选择a直接上司。直接上司熟悉员工的工作内容，并可近距离地观察员工的工作情况b同事。同事更多机会观察员工的工作情况，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取团队方式工作的情况c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以说采用自我评价十分有价值d下级员工。下级员工了解上司的工作情况，他们的评价与上级的工作绩效有很大的关联性e客户。客户可以提供上司、同事无法观察到的员工工作信息。薪酬管理2基本工资制1）岗位工资制度：是指工资制按照不同岗位或不同职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度2）技能工资制：也叫技能等级制度或职能工资制度，就是根据不同岗位培训或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式3）宽带型工资制度：是指人员配置不受工资制约、工资不依赖晋升也能增加的工资制度3绩效工资制度常见的形式有激励工资、绩效增薪、收益分享、利润分享、所有权计划、平衡计分卡等。其中激励工资、绩效增薪对个人绩效支付工资，收益分享、利润分享、所有权计划则对集体绩效支付工资，平衡计分卡是绩效增薪、收益分享、利润分享制等工资方案的组合，它从财务、顾客、流程、学习与成长等角度考核绩效，并据此支付工资。

激励理论1双因素理论认为1）激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2）保健因素。即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的2公平理论认为，个人会把自己的所得和付出与别人相比，把自己现在的所得和付出与过去相比。比较的结果，如果公平就会给人带来满意情绪，如果不公平，就会导致个人产生以某种行为改变某种状况的欲望。

分析题薪酬制度、激励理论和薪酬的意义理论部分：薪酬制度设计的原则有按劳取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原则。不同的组织可以有不同的薪酬制度，但必须遵循四项基本原则。薪酬有补偿、激励和调节功能。双因素理论1激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2保健因素即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的,该公司工程部经理收入与后勤部经理的收入相差很少，公司中层管理人员平均工资为一般基层员工的120~150%。从外部来说，一些关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低。这违背了按劳取酬和外部平衡原则，按劳取酬原则要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配；外部平衡原则要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡公司重新公制定了薪酬制度，同时，公司进行了巨大的投资用于对办公环境进行了重新装修。前者属于激励因素，激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的。后者属于保健因素，可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工工作热情增加，公司的精神面貌也焕然一新。这正是薪酬激励功能所起得作用，但薪酬激励作用是短时的。王总要建立科学合理的薪酬激励机制，以发挥最佳的激励效果，必须做到：1提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人2确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值3薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

成本控制特点1成本控制的被控对象一般存在多种发展的可能性2成本控制对价值运动实施直接控制，而对非价值运动实施间接控制3成本控制贯穿于企业生产经营的全过程4成本控制一般在事中进行5成本控制活动需要企业各个部门的通力合作 6成本控制工作可以促使企业的会计工作提高一个档次

作业成本管理内容1实施作业成本法2分析客户的需求3分析赢能力4进行作业价值分析5分析作业预算执行的结果6采用适时生产制度7全方位采取措施改善企业的生产经营成本管理原则1集中统一与分散管理相结合的原则2技术与经济相结合的原则3专业管理与群众管理相结合的原则4成本最低化原则5全面成本管理的原则战略成本管理特点1重视战略目标具有长期性2重视企业与外部环境的关系具有外向性3重视竞争优势的建立具有竞争性4重视企业生命周期的不同阶段具有动态性5提供的成本信息具有多样性和全面性

成本最低化原则？如何理解原则：成本管理的主要任务是在一定条件下，分析影响各种降低成本的困素，制定可能实现的最低的成本目标，通过有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。理解这一原则时，应注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要从实际出发，而是要注意成本最低化的相对性。总之，应确定一个比较的标准，才能进一步确定最低化，从而解决降低成本的策略问题。

市场经济条件下完善成本管理体现应采取注意措施1经常对成本管理体系进行维护，使之渐趋完善，充分发挥成本管理体系应有的作用2积极吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科学和先进3建立晚上的成本管理体系的运转程序4调整成本管理系统

相关成本与无关成本的种类，为什么要区分所谓相关成本是指与成本决策有关的一系列成本观念的总称，包括差量成本，机会成本，专属成本，重置成本。无关成本是与决策无关的一系列成本，包括沉没成本，共同成本。决策中必须区分相关成本和无关成本，凡是可以断定的无关成本，决策中不必考虑，可以剔除，以提高决策正确性和决策效率。

第二篇：人力资源二级小抄

1、请分析企业战略与组织结的关系

答： 1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2、请分析组织结构的外部环境。

答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。

3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式

答：步骤①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构⑤根据环境的变化不断调整组织结构方式①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

4、简述组织结构诊断的内容和程序

答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础（内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别。）③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。

组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。

5、简述组织变革实施的程序和方式

答：程序①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。方式①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。

6、简述组织结构整的依据及过程

答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。

7、简述企业人员规划的内容和作用

答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

8、请对企业人员规划的环境进行分析

答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。

9、简述人力资源预测的内容、原理和作用

答：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测原理通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡作用①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

10、分析人力资源需求预测的影响因素

答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；11社会安全福利保障。

11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法

答：① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;11马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;12 定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;13计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。12．列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法

答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。

13、如何进行企业人员的供需平衡分析？

答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。

14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序.答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则

人力资源规划具体制定程序包括：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。

１５、简述人力资源信息系统的内容与作用.答：包括：①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。作用是：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源

１６、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业人力资源计划书 答：

立鹏公司2007源计划书

2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：

①人员配备计划：在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;②人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;③人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;④人员培训开发计划：制定2007年的培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;⑤员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;⑥员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;⑦其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。

一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则

答：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：

1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）

2、开发性测评

3、诊断性测评（特点：

1、内容或精细或全面广泛

2、结果不公开

3、有较强的系统性）。主要原则：

1、客观测评与主观测评相结合。

2、定性测评与定量测评相结合。

3、静态测评与动态测评相结合。

4、素质评测与绩效测评相结合。

5、分项测评与综合测评相结合。

二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型

答：主要形式：

1、一次量化与二次量化。

2、类别量化与模糊量化。

3、顺序量化、等距量化与比例量化。

4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【

1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）

2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）

3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】

2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型

1、效标参照性标准体系。

2、常模参照性指标体系

三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法

答：品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定）。

2、问卷法（是一种实用、方便、高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）、3、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国市（记忆、理解、应用）能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）

四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法

答：准备阶段：

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组（具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，善于独立思考。

3、有一定的测评工作经验。

4、有一定文化水平。

5、有事业心，不怕得罪人。

6、作风正派，办事公道。

7、了解被测评对象的情况）

3、评测方案的制定（内容：被测评对象范围和评测目的、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）实施阶段：

1、测评前的动员。

2、测评时间和环境的选择。

3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】测评结果调整：

1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）

2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）

3、测评数据处理。综合分析测评结果：

1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)

2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）

3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】

五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序

答：面试内涵：

1、以谈话和观察为主要工具。

2、是一个双向沟通的过程。

3、具有明确的目的性。

4、是按照预先设计的程序进行的。

5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：

1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。

2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。

3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。

4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：

1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。

2、结构化面试成为面试的主流。

3、提问的弹性化。

4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。

5、面试考官的专业化。

6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：

1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）

2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）

3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）

4、培训面试考官】

2、面试的实施阶段

1、关系建立阶段。

2、导入阶段。

3、核心阶段。

4、确认阶段。

5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。

2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）

3、面试结果的评价阶段。

六、面试的常见问题与实施技巧

答：常见问题

1、面试目的不明确。

2、面试标准不具体。

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）

5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧

1、充分准备。

2、灵活提问。

3、少听多说。

4、善于提取要点。

5、进行阶段性总结。

6、排除各种干扰。

7、不要带有个人偏见。

8、在倾听时注意思考。

9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。

七、员工招聘时应注意的问题

答：

1、简历并不能代表本人。

2、工作经历比学历更重要。

3、不要忽视求职者的个性特征。

4、让应聘者更多的了解组织。

5、给应聘者更多的表现机会。

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。

7、关注特殊员工。

8、慎重做决定。

9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）

八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法

答：类型

1、背景性问题。

2、知识性问题。

3、思维性问题。

4、经验性问题。

5、情景性问题。

6、压力性问题。

7、行为行问题。实施程序

1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）

2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）

3、制定评分标准及等级评分表。

4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）

5、结构化面试及评分。

6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。

九、招聘决策中的群体决策方法

答：是指在招聘活动中1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

十、行为结构面试的内涵和问题设计要求

答：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

1、行为描述面试的实质

2、行为描述面试的假设前提

3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】

十一、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 答：概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

十二、无领导小组讨论的操作流程

答：1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。

十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程

答：类型A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询 咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果）

一、员工培训计划与教学计划制定的程序和方法

答：方法

1、培训需求分析A.目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距B.方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距

2、工作岗位说明A.目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据B.方法 观察查阅有关报告文献

3、工作任务分析A.目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难B.方法 对将要涉及的培训进行分类和分析

4、培训内容排序A.目标 排定各项学习内容或议题的先后次序B.方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序

5、描述培训目标A、目标 编制目标手册B、方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工

6、设计培训内容A、目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容B、方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目

7、设计培训方法A、目标 根据培训

项目的内容选择培训方式方法B、方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策

8、设计评估标准A、目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准B、方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价

9、试验验证A、目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进B、方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善

2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

二、培训课程要素、设计原理和程序

答：要素1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员设计原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容的基本要求

答：

1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势

2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准

3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求

四、培训教师的来源、特点及选聘标准

答：外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望

五、培训手段的设计方法

答：

1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法

2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段

3、充分考虑学员的兴趣与动力

4、评估手段的可行性

六、简述企业管理人员培训的内容及方法

答：管理人员的层次（高层人员：理念占42.7％、中层：人文技能占42.4％、基层：专业技能占50.3％）培训内容

1、知识补充与更新

2、技能开发

3、观念转变

4、思维技巧培训方式培训方式高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会

2、参加外部的研讨班

3、国内外高等学校的工商管理学院进修

4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验

5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训

1、会议组织与控制

2、全面质量管理及实施

3、合理化建议地组织和生产方法

4、员工考核和激励

5、企业规章制度管理技能开发的基本模式

1、在职开发

2、替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。

3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。

4、轮流任职计划

5、决策模拟训练

6、决策竞赛

7、角色扮演

8、敏感性训练

9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识

2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化

3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）

七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤 答：概念①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训效果评估的作用和主要内容作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估基本步骤①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管

八、简述培训评估的层级体系的特点

答：特点①反应评估 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系

九、简述培训效果评估的方法

答：

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等

2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：

1、问卷调查法（步骤A、明确调查了解什么信息B、设计问卷1）顺序2）表达方式3）实际内容4）问题形式C、测试问卷。D、正式开展调查。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查）

2、访谈法（步骤：A、明确你要采集的信息。B、设计访谈方案。C、测试访谈方案。D、全面实施。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。还有电话访谈）

3、观察法（方法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围

使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

4、座谈法（方法：将受训者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否需要帮助，从中获得关于培训效果的信息。注意讨论会不要在培训一结束就举行，效果反映需要一定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。

5、内省法（步骤：A、准备工作B、全面实施阶段C、排序计分阶段）

6、笔试法（步骤：

1、确定培训目标。

2、起草测试题目。

3、选择、排序测试题目。

4、为学员准备考试说明。

5、准备记分卡。

6、进行测验。

7、分析测验结果）

7、操作性测验

8、行为观察法（步骤：

1、描述解释培训项目计划开发的特定技能，就是观察对象。

2、将技能分解若干，对行为进行分析和分类，并明确某一类行为于培训目标的关系。

3、练习上一步所说的行为分类。

4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。

5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）

十、培训评估报告的撰写步骤和要求

答：撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要

一、简述绩效考评效标的概念和种类

答：答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标

二、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点

答：

1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法特点该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣实施要点将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响

2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果特点可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误实施要点可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人

3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实特点由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小

4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价特点外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位实施要点具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好

5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据特点使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标实施要点根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法

6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表特点涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具