第一篇：《人力资源高级实验》案例试题与答题技巧

《人力资源高级实验》

案例分析

（一）NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同 时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。

症结所在：

1.缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

3.忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4.缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。

除了这些，还有以下几点不足：

6.忽视求职者的背景资料情况

7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8.经理人员的心理偏好影响

9.没有设立招聘后的评估

1、人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。

2、招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。它是招聘、筛选、录用的基础。企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：

1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。

3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。

4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。

5.审查求职申请表进行初次筛选。

6.面试或笔试。

7.心理测试、情景模拟测试。

8.录用人员背景调查和录用体检。

9.录用决策、试用、签订劳动合同。

案例分析

（二）国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。

2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

解析：

⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

⑵可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。

②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性

④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

案例分析

（三）某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?

思考题：

1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？

案例分析

（四）YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：

一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题；

（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？

（2）您对完善YT公司的薪酬体系有何建议？

（考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。）

(1)YT公司薪酬体系的优势：

①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较合理。

③YT公司将每类岗位细分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

(2)对YT公司的薪酬体系的建议：

YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点：

①掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达．下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。

案例分析

（五）某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

问题：

（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 解析：

（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

◆补偿原则：保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

◆公平原则：考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

◆激励性原则：薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

◆适度性原则：薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。

◆合法性原则：薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

◆平衡性原则：薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。

案例分析

（六）为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是具有竞争力的。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，而进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。

公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。

社会保险：

1)退休养老保险: 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。

2)雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社会保险项目。

全球雅芳公务出差保险：

这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。

医疗福利：

雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。

假期：

（1）法定节假日: 所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。

（2）公司年假: 正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。

（3）探亲假: 凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假或公司年假，但不可以于同一年内享受两种假期。

（4）病假：根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。

（5）婚假，丧假，产假等： 根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。

（6）公司其他假日: 员工除享有国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣诞节等假期。

购物折扣：

全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。

员工服务奖：

雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。

其他福利：

雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部门同事也会为其庆祝。

问题：

1、员工福利计划方案的主要内容有那些？如何设计员工福利计划方案？

2、员工福利计划过程模型基本内容有哪些？

3、员工福利主要包括哪些内容？

案例分析

（七）小S，女，23岁，本科 基本情况：师范类中文专业朋友评价：性格文静，善文字不善口头表达，不善于人沟通希望职业方向：能够发挥自己文字特长的工作工作经历：中学语文教师，两年工作经验面临问题：在两年的教学过程中发现自己并不适合做老师，虽具备相应的学历，但不具备老师应有的管理学生能力，课堂上调动学生积极性的能力亦不够，所带班级成绩并不理想，学校对其工作表现不是很满意，小S自己也很苦恼。但学校工作环境稳定，福利优厚。再者转其他行业的可行性有多大？应该转其他什么行业合适？

问题：

1、设计员工职业生涯管理的前提是什么？

2、员工职业生涯管理的内容？

3、请给本案例中的小S一定的建议。评点：

从师范类大学生到中学教师似乎是理所应当，顺理成章的事，然而实践中有太多例子表明，一个师范类毕业生并不一定就是一个称职的教师，据可锐咨询公司研究成果，职业成功必须全面具备专业技能，学历资质，良好综合素质三方面因素。根据这个标准，小s在教师岗位上可以说很难成功。眼前教师工作的确能给小s带来稳定的收入和不错的福利，但凭小s的表现，这个“稳定”还能维持。

案例分析

（八）陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。

公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍 工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。

本案焦点：

1、公司与陈某是否具有劳动关系？

2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?

【分析】：

首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。

从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。

从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。

案例分析

（九）某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。

公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没有特殊要求，现在以语言交流问题作为解除劳动合同的理由，不符合法律规定，应当向其支付经济补偿金。公司人力资源刘主管则认为王某无理取闹，因为：王某仍存试用期内，公司享有解除劳动合同的权利；而且，王某与外籍员工存在语言沟通问题，工作障碍突出，王某不符合录用条件显而易见，因此，公司解除劳动合同合理合法，且无需向王某支付经济补偿金。王某一纸诉状将公司诉至劳动争议仲裁委员会，经审理后，公司因无法举证证明王某不符合录用条件而败诉。

【分析】

本案用人单位的败诉是因为公司设定的录用条件和工作职责过于笼统，使得“欠缺语言沟通能力”与“不符合录用条件”无法联系起来，导致解除劳动合同没有相应依据，最终承担了不必要的经济损失。由此可见，招聘广告中的录用条件和工作职责对用人单位试用期内合法解除劳动合同具有重要的作用。

案例分析

（十）王某自1997年6月起一直在某外商独资企业任职，双方没有签订书面的劳动合同。2008 年2月l日公司与王某签订了一份劳动合同，期限为两年，自2008年2月1日起至2010年1月31日止。2008年8月，该外资公司在北京投资成立了另外一家内资公司，王某受公司安排从外资公司调入内资公司任职。随后，外资公司给王某发出《工作调动通知书》，内容为：“因工作需要，经协商一致，王某自2008年9月1日起调入本公司旗下内资公司任职，职位及工资均保持不变。本公司自即日起解除与王某的劳动合同，并按照法律规定向王某支付经济补偿金**万元。”王某到内资公司上班后，公司随即提出与王某签订三年期劳动合同，但王某却对此提出异议。

王某认为：《劳动合同法实施条例》第十条规定“劳者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者存原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”，而他自1997年6月就开始为外资公司工作，至今已经超过十年，因此理应签订无固定期限劳动合同。但内资公司的HR却指出，《劳动合同法实施条例》第十条还规定“原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”。

【分析】

《劳动合同法实施条例》第十条规定了劳动者“非因本人原因”被安排到新用人单位的，工作年限应当合并计算。本案中，从外资公司的《工作调动通知书》可以看出，该公司是“因工作需要”将王某调入其旗下公司任职，而且内资公司也认可这一事实，因此，王某的工作调动符合“非因本人原因”的条件，王某在外资公司的工作年限应当合并计算到在内资公司的工作年限中，内资公司应当与王某签订无固定期限劳动合同。只是，如果内资公司在与王某解除或终止劳动合同时，原外资公司已经向王某支付过的经济补偿金将会在内资公司的经济补偿金中扣减。

第二篇：人力资源高级实验复习资料(仅供参考)

人力资源高级实验串讲资料

本课程是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质测评》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪酬管理》、《劳动关系》等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学理论。

第一章 人力资源规划

第一节 人力资源规划过程模型

人力资源规划的定义：

人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。P1 人力资源规划的重要性：

1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力

3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现

4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划 第二节 人力资源供需分析与预测

案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》

（1）在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？

答：①企业的经营战略和目标； ②组织结构的检查与分析； ③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。

（2）在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。见下表1

（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？

答：企业人力资源失衡的内部调整方法有

①供不应求的调整方法：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。加大外部招聘力度。

②供过于求的调整方法：提前退休 •减少人员补充 •增加无薪假期 •裁员（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？

答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；

②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；

③提高人力资源使用的经济性。第三节 人力资源规划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P14（1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。

答：编制人力资源计划要考虑的因素包括： 企业内部因素

① 企业目标的变化； ② 员工素质的变化； ③ 组织形式的变化；

④ 企业最高领导层的理念； ⑤ 与企业发展战略的匹配性。.企业外部因素：

① 劳动力市场的变化； ② 政府相关政策变化； ③ 行业发展状况。

（2）案例1-2中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？ 答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容： ① 招聘的各类人员数量及招聘总数； ② 招聘的各类人员岗位描述；

③ 招聘的各类人员要具备的资质条件；

④ 招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）； ⑤ 招聘程序等。

（3）案例1-2中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？

答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

第二章 工作分析

第一节 工作分析过程模型 工作分析定义： P15

工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

第二节 工作分析的方法

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业

第三节 工作分析的组织和实施

一、实验目的

二、基本知识要点

（一）工作分析计划的编制

（二）工作分析的基本流程

1.计划

2.设计 3.信息分析

4.结果表述

5.运用指导

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P31（1）详细阐述工作分析的组织和实施过程。P16

答：计划

设计

信息分析

结果表述

运用指导

（2）工作分析结果的表述主要有哪几种形式？ P30 答：工作分析结果的表述主要有四种形式：

①工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。②工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。

③资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。

④职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。

（3）工作分析计划书的构成要素有哪些？ P31 答：•职位 •任职人数 •估计工时需要 •分析人员人数 •费用 •工作进程 •信息来源 •分析方法

第四节 职务说明书的编写

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器及材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P37（1）编写职务说明书时，应遵循哪些原则？

答：①简明清晰；

②具体；

③指明范围；

④文件格式统一；

⑤应充分显示工作的真正差异；

⑥对事不对人；

⑦共同参与。

（2）编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些？

答：①人力资源部门管理者（经理或专员）；

②工作承担者；

③工作承担者的上级主管；

④其他相关人员（客户、供应商等）。

第五节 工作分析范例

第三章 人力资源招聘

第一节 招聘流程模型

一、人力资源招聘流程模型 P51 人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。

二、人力资源招聘流程的相关说明

第二节 招聘计划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P58（1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。P53

答：①工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

②人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。

（2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？

答：招聘成本主要包括以下几项：

①人事费用——招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。②业务费用——通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。

③ 一般开支——设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。

降低招聘成本应该做到：

①制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训； ②选择科学的招聘方法；

③招聘应选择合适的招聘渠道； ④招聘工作团队负责制。

（3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？

答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。

（4)请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。

（5）请问你会如何编写本的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。P58 答：

一、招聘安排 1.招聘计划 2.招聘渠道 3.面试流程

二、面试官守则 1.面试官职责 2.面试官基本原则 3.形象规范 4.面试基本技巧

三、面试提问及测试要点

1.通用类基本问题

2.与特定岗位相关的问题及要点

3.面试新毕业学生所要使用的问题

4.与职能岗位专业技能相关的问题

四、面试工具 1.面试评估表

2.心理测验

第三节 招聘渠道选择

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P61（1）试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。P59 答： 内外招聘方式的比较

（2）什么样的职位更适合内部招聘？

答：企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。

（3）什么样的职位更适合外部招聘？

答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。第四节 招募流程管理

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P67（1）请描述出招聘的五大基本流程。P61 答：招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。

（2）一则合格的招聘广告应具备哪些要素？ P62 答：①关于企业情况的介绍；

②关于职位情况的介绍；

③关于应聘者要做哪些准备；

④关于应聘的方式和联系方式。

（3）对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？

答：招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

评估内容： ①招聘总成本； ②计划招聘总人数； ③应聘者总人数 ④录用者总人数。（4）请问什么样的招聘渠道更适合你们？具体应该如何执行？试写出招聘启事？

答：答案中缺少两部分：即公司介绍和联系方式。

（5）试写出招聘工作评估报告。

第五节 校园招聘

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P70（1）试列出校园招聘渠道的几大优势。P68 答：校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对与以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更易接受，更具可塑性的优势。

（2）如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校？

答：①确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业；

②了解意向院校学生特点；

③确定意向院校的地理位置；

④确定意向院校对校园招聘的态度；

⑤确定意向院校的校园招聘时间。（3）校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点？

答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。

（4）请带领你的人力资源团队设计出本的校园招聘方案。

（5）请问这一次演讲的目的和内容应该是什么？请设计这样一份演讲稿。P69 答：一是推广企业的产品，二是推广企业品牌和企业理念。详细介绍公司情况，负责回答学生的问题，发放介绍材料等。

第六节 猎头公司运行方案设计

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P74（1）猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？

答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。猎头公司的五大优势：

①保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则；

②节减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。

③人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试

④风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。

⑤增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。

（2）优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？ 答：①言辞技巧。

②文字应用。

③时间管理。

④网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织3张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。

（3）在与猎头公司进行合作时都有哪些程序，需要注意哪些问题？ P73 答：1.考察猎头公司的资质；

2.明确双方责任义务；

3.争取开展长期合作。

第四章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的过程模型

人员素质测评指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对素质作出量值或价值的评判活动。第二节 履历分析

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P80（1）履历分析的基本步骤有哪些？ P78

答：①查看简历的基本信息 ：硬性条件、软性条件、其他条件

②查看简历的工作内容 ：工作内容的对口性、工作时间长短与专业的深度的符合情况、跳槽的频率、工作时间的间距长短、职位与工作内容是否匹配

（2）履历筛选过程中着重查看哪些信息？ P79 答：在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面：年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的地方；查看简历中是否有水分。

（3）通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识？ P79 答：①如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。

②如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。

③如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。

④简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思维清晰。

第三节 心理测验——以16PF人格测试为例

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P84（1）为什么要实现人格与职业的匹配？ P81 答：无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。

（2）本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异？如有差异，是哪些原因造成了这些差异？ 答：本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实性格。其次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价者主观意识的影响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。第四节 面试设计与操作

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P95（1）面试的优缺点有哪些？ P90 答：①面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。

②面试的缺点：近因效应 •偏见效应 •晕轮效应

（2）在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？ 答：①面试维度：如何获取面试维度 •面试维度的定义 •建立评价标准

②面试题目设计

③面试评价

④面试的误区

（3）如何来组织和实施面试？

答：①了解面试对象；

②明确面试维度； ③设计面试题目；

④面试考官培训；

⑤面试场地准备；

⑥面试前的文件准备；

⑦面试过程控制；

⑧面试评价过程。

（4）面试主要测评哪些内容？请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。P92 答：①专业知识；②仪表风度；③工作实践；④综合分析；⑤口头表达；⑥反应能力；⑦人际交往能力；⑧工作态度；⑨自我控制能力与情绪稳定性；⑩求职动机；⑾上进心、进取心；⑿业余兴趣与爱好。第五节 无领导小组讨论

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P100（1）无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些？可以测评哪些维度？ 第二问在P96 答：①无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测评。

②无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

（2）无领导小组讨论测评技术的优缺点。

答：有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间由于人员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。

（3）实施过程中应该注意哪些事项？ 答：①当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。②小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。

③无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。

④有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位特定的领导技能。

⑤小组与小组之间缺乏可比性。

第六节 公文筐测验

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P108（1）公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？ P103 答：①评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。

②测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。

（2）如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关？

答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材 4.试测并收集答案

5.制定评价标准

（3）在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题？ P105 P106 答：关键环节： ①工作分析 ②文件设计 ③测验评分

注意事项：①测验材料难度的把握； ②材料真实程度的把握。（4）掌握和运用公文筐测验的实施流程。P103

答：①测评前的准备阶段 ：1）指导语准备。2）测验材料准备。3）答题纸准备。4）评分标准编制。5）测试场地安排。6）考官培训。

②开始阶段

③正式测评阶段

④评价阶段

第五章 员工培训

第一节 员工培训的过程模型 第二节 培训需求分析

一、实验目的反

二、基本知识要点

馈

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P121（1）为什么在培训之前要进行培训需求分析？ P116 答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有的全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性。

（2）如何确定培训需求？ P118 答：第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。

第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。

第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个人培训需求，制订详细明确的培训计划。

（3）培训需求分析需要注意哪些问题？ P119 答：在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对二者进行整合。整合方法如下：

第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。

第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。第三节 培训方案制定与实施

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P131（1）培训方案的制订如何与组织目标有效结合？

答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标可划分为若干层次，主要包括： ①技能培养； ②传授知识； ③转变态度； ④工作表现；⑤企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。

（2）培训方案主要包括哪些内容？ P125 答：①培训目标的确定；

②培训内容的选择；

③培训指导者的确定；

④培训对象的确定；

⑤培训时机的选择；

⑥培训方法的选择；

⑦培训场所和设备的选择。

（3）工作分析是如何应用于培训内容确定上的？

答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下：

①根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。

②根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。

③列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能

④根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距

⑤为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。

⑥根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。

（4）对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？ P129 答：对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如讲授法、专题讲座法、研讨法等。对于中层管理人员来说，可偏重于专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法。高层管理人员分为现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人员即后备领导人员的培训，工作指导法、特别任务法、角色扮演法。研讨法、案例法、头脑风暴法也可以采用。

（5）培训方案实施过程中的注意事项有哪些？ P129

答：①充分准备； ②授课效率； ③受训者参与； ④各部门协作； ⑤考核。第四节 培训效果评估

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容