第一篇：厦门电影院-战略和模式下的“管理总动员”

从长期来看，优秀企业一定不只具备单点优势，而是在整个系统上具备优势。比如，仅从产品上看，娃哈哈并不比竞品有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度......这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言，如何通过管理力构建强大的营销体系呢？

建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。

优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。

而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。

职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。

为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。

如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。

利郎和柒牌的管理变革

【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；

各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固......针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：

设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。

针对柒牌，我们建议其做出以下调整：

根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：

其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。

其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标（比如销售回款），对非财务指标（比如客情关系维护等）方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。

其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。

在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。

渠道管理：如何打通天堑

渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。

产品管理：产品线与渠道的珠联璧合

实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。

总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。

渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

雅客：为管理变革请“保姆”

基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。

所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道（如KA渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。

现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。

根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。

如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。

“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。

“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。

“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。“想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。

企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。

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第二篇：厦门电影院-打造大财务管理

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

精细化财务管理，树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

(一)以生产技术创新推动成本管理。

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

(二)以企业文化引导成本管理。企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

(三)以信息化促进成本管理。

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

(四)融入业务流程，跟踪成本动因。

财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

(一)集团资金集中，统筹资金预算。

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

(二)利用规模优势，降低融资成本。

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。

一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系

一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

(一)建立关键工序标准成本分析体系。

1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。

(二)建立影响企业非量化因素分析体系。

1、规范和扩展表外信息披露的范围。

企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。

2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。

财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。

3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。

在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。

在每月的矿业公司经济活动分析会上，财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。

市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升，融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议，向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险，守护利润、创造价值的目标。

会计准则是会计理论的具体化，会计实践的总结，是进行会计核算工作的规范，是制定各种会计制度的主要依据，它是在会计实践的基础上总结出来的。制定统的会计准则，是会计管理体制改革的中心环节，也是整个会计改革的突破口。

新会计准则更有利于企业不断发展壮大。新会计准则顺应了资本市场对会计信息的需求，在关键环节和根本实质上实现了与国际财务报告准则趋同，能够为全球投资者提供更加透明可比的企业财务信息。这种制度安排，有利于进一步夯实企业资产质量，充分揭示财务风险，正确衡量经营业绩，为实现向投资者、债权人和社会公众提供决策有用的会计信息铸牢了基础。同时可比性的提高还会降低中国投资者了解境外上市公司的成本，有助于促进中国企业在境外融资，降低融资成本，提高市场效率，促进中国经济的进一步市场化和国际化。

一、新会计准则对企业的影响。

1.新会计准则体系的发布实施，是提高上市公司质量、促进资本市场发展的需要。上市公司是资本市场的主力军，因此，进一步优化资本市场资源配置，能够有效促进市场的和谐稳定，而这离不开制定一套新的更有效、更全面的会计标准。当前部分上市公司存在着法人治理结构不够完善、运作不够规范等问题，影响了投资者的信心，制约了资本市场的进一步发展。所以，也要通过制定规范的会计标准来提高上市公司的信息质量，增强投资者的信心。

2.会计准则体系的发布实施，是完善市场经济体制、提高对外开放水平的需要。我国搞经济体制改革，搞对外开放，一靠诚信，二靠法制。会计既与诚信有关，也与法制有关，是一个基础。中国企业会计准则已经与国际财务报告准则实现了实质性趋同，同时，新准则作为促进共同发展的趋同标准和可比互通的统一信息平台，可以降低在国际资本市场的交易成本，有利于我们的企业“请进来”和“走出去”。

我们原来有一些会计准则，但不够全面，而且从整体制度层面来分析基本上是国内制度，与国际准则尚有一定差距。从世界范围看，现在不同国家和地区的资本市场，对其上市公司执行的会计准则有不同要求。

3.会计准则体系的发布实施，是维护市场经济秩序和社会公众利益的需要。新准则着眼于提高会计信息透明度、保护投资者和社会公众利益，在信息披露方面，突出了充分披露原则。新准则对现行的财务报告披露要求进行了全面梳理和显著改进，创建了较为完整的财务报告体系，对会计信息披露时间、空间、范围、内容等的全面系统规定，将大大提高企业会计信息透明度，有效维护投资者和社会公众的知情权，推动建立公开、公平、公正的市场经济秩序。

二、新会计准则实施对企业会计基础工作的影响。

1.新会计准则的实施有助于会计人员素质的提高。目前，在企业工作的会计人员学历层次高低不等，有相当一部分人员是“半路出家”，没有受过正规的训练，还搞不清会计科目、账本和会计报表之间的关系，势必会影响会计基础工作的水平。会计人员素质不高，随意记账、手续不清存在实际工作中，由于内部管理松弛，记账的原始依据不符合财务制度的规定，手续不健全，导致财务数据失真。

有些会计人员违反职业道德，不认真行使会计监督的职权，随意记账，甚至参与违法乱纪的行为。也有的会计人员平时不注重加强继续教育，不注重新业务、新知识的学习，对国家新出台的各项法律、法规等政策不够重视，严重地影响会计人员的业务水平和会计工作。新会计准则的实施将对企业会计从业人员的素质提出更高的要求，作为财会人员，不仅要提高自己的业务素质，还要注重财会专业继续教育和政治思想教育，唯此才能适应新会计准则环境下的企业会计基础工作的需要。

2.新会计准则的实施有助于促进会计基础工作规范化。一方面，新会计准则颁布和实施适应了社会、经济、金融等各方面的迅速发展。另一方面，新会计准则的颁布和实施，也将导致诸如会计凭证、账表的格式、填制和审核的方式与方法的改变并要求其不断完善，具体表现在以下几方面：

（1）会计凭证填制的规范化。在目前的实际工作中，仍有会计人员不认真审核和填制会计凭证，随意性很大，在没有任何原始凭证的情况下进行财务处理。新会计准则的实施将促使会计凭证填制的规范化，会计从业人员只要按照《会计基础工作规范》的要求，即根据审核无误的原始凭证填制记账凭证（除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证），才能真正体现新会计准则的科学性要求，也才能体现会计核算的客观性要求。

（2）会计科目设置的规范化。会计科目是指按照经济内容对各会计要素的具体内容进一步分类核算的项目，会计科目要以客观存在会计要素的具体内容为基础、根据核算和管理的需要设置。新会计准则中增加了诸如投资性房地产、金融工具使用等方面的新业务，这些都需要设置相应的会计科目加以核算，才能体现新会计准则的全面性特征，并同时杜绝一些单位为了减少核算手续而不按财务制度的规定设置会计科目而导致的企业账账不符、账实不符等现象的发生。

（3）记账、结账的规范化。各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计账簿上统一核算，不得违反《中华人民共和国会计法》和国家统一的会计制度的规定私设会计账簿，并按照规定定期结账，结账前，须将本期内发生的各项经济业务全部登记入账。有的单位为了调节利润或完成某些考核指标，结账不及时，为的是方便更换某些会计凭证，严重违反了会计基础工作，导致会计信息失真。新会计准则对会计报告的规范化提出了更高的要求，不仅要求与国际惯例趋同，而且要求更加科学和全面。因此，新会计准则的制定和实施必将进一步促进会计报告的规范化。

3.新会计准则的实施有助于促进会计制度的不断完善。会计制度也称会计规范，是指会计在漫长的社会实践中，依据自身的特点，为满足实现会计目标内部需要以及为满足会计外部要求（如投资者、债权人、社会公众、政府有关机构等对会计信息的要求）而逐步建立起来的，使会计程序和方法标准化和模式化的一系列会计法规、法律、职业道德、准则、制度、条例的总和。会计制度对会计人员的素质要求没有明文条款，而会计准则则从具体的职位要求上对会计人员的技能水平和综合素质提出了要求。可见，我国新会计准则的制定和实施，不仅是会计制度自身的重要变迁，而且也必将促使会计制度的进一步丰富和完善。

结束语。

财政部接下来将会进一步扩大新准则实施范围，执行新会计准则不单单是换几个科目的名称，更重要的是更新的核算方式方法，这是一个大趋势。为适应这种趋势，我们只有不断的学习，全面、系统、深入的理解新准则，才能把握时代的脉搏，走在行业的前列。

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第三篇：厦门电影院-传统国学与管理心法

2010/12/15/8:25来源：慧聪网企业管理频道作者：谭小芳

前言：

现代管理者的感叹与疑惑：

制度越写越厚！

人才越招越频！

问题越来越多！

企业越做越累！

当企业被大量管理问题困扰时，回看历史，成康之治，贞观之治，5000年的圣贤智慧，给了我们现代企业什么样的答案„„2007年起，越来越多的中国企业开始了传统文化探索之路，出现了一大批成功的管理案例，在这些成功案例背后，他们所运用的原理是什么，导入的系统模式是什么样的，谭小芳老师的《管理心法》，深入挖掘传统文化智慧，针对现代企业问题，为您解答——

中华民族有五千年悠久的历史，能维系几千年而未被世界淘汰，无疑是其传统文化教育产生的巨大力量，古人早在《礼记·学记》中就有精辟的见解：“建国君民，教学为先”。今人则有：“企业培训，国学为先”。

做人先于管理，安人先于成事；谭老师倡导用中国人的智慧领导中国人，让企业在动态平衡中发展壮大！“国学”是个宽泛的名词，但是不论你如何分类，都会把儒家与道家列为重点。儒家的代表是孔子与孟子，道家呢？自然是老子与庄子了。这四位古人最主要的身份是哲学家。哲学家的文章有三点特色，就是：澄清概念、设定判准、建构系统。譬如，孔子一再回答学生问“仁”，孟子多次说明“心之四端”，老子对“道”加以描述，庄子由各种角度形容“游”与“化”，这些概念都是他们各自的心得，用以掌握生命的真实本质„„谭老师强调：国学对现代人的意义，不就是要归结为“价值观”的塑造与补强吗？简单说来，学习儒家与道家之后，如果在言行上没有任何改变，那就不能算是学过了。

时下，企业的培训中，国学大行其道，但我建议企业还是先有鉴别力再参加学国学培训。否则，以农业社会的思想来管理现代工业企业。那么我们企业也可能重蹈“北洋舰队”的覆覆辙的。不过，就现实而言，我相信这种担心是忌人忧天了。多年来的国学管理培训经历，笔者感叹——目前中小民营企业家的队伍很庞大，但他们究竟需要什么，在想什么，在困惑什么，这应该是培训学院、专家讲师要想到的事。比如，对于学习“国学”的积极意义，并非所有的企业家都很认同。我就了解到一些企业家学员表示，企业家充电是很好的，但关键还是要务实，接受企业生存“技能”方面的培训还是比较实用的。

几日前，还有位总裁班的学员问我：谭老师，究竟什么是国学？什么是国学管理？我笑答曰：国学不是书斋里的学问，应当身体力行，所以才不应当仅仅是哲学，思想。国学是四书五经，是二十四史，是唐诗宋词，是红楼梦和三国，是老庄，是禅机，是数不尽的古代文献，当然也是贯穿在其中的精神。

国学，指以释道儒三家学问为主干、文学艺术戏剧音乐武术菜肴民俗婚丧礼仪等等为枝叶的传统中国文化体系。整个二十世纪，是国学的空前（但愿不是“绝后”）灾难时期，因西方工商业文明的入侵，加上国内知识界人士的全盘西化努力（配合着“打倒孔家店之类”的口号），还有反右、文革的再摧残，使国学已趋于衰亡。在西方文化的极端疯狂发展已使人类吃尽老天报应之苦头的今天，全人类精神痛苦剧烈、人为灾难深重，在这种前提下，重振东方文化、使之产生挽救人类、避免整体灭亡的重要作用，这已成国内外有识之士的强烈要求。

国学乃智慧之源泉，一朝掬饮，终身受用。承载先贤之智，传承国学实为神圣之使命。得大师亲传，问道天下，可感悟国学之博大精深，可感知至广大而尽精微的万物妙道，可体悟极高明而道中庸的为人之道，可实践经世致用的济事之道，可修为兼济天下之大德，更可练达成就事业之博大胸怀。

著名企管专家谭小芳女士十余载求学问道，发源于北大百年学府之深厚底蕴，蓬勃于千年文明之智识，以“融通百家心性，传承国学”为宗旨，汇聚四海之友，结缘五方之士，遍天下桃李万人，成当代国学之塾之最也。

具体说来，国学管理智慧主要有如下几点启发——

1、国学与企业诚信

《周易“乾”文言》上记载“修辞立其诚”，意思是言语应该建立在诚信的基础上。老子在《道德经》中说：“轻诺而寡信”，意思是轻易向别人承诺的人一定很少讲信用。老子这句话旨在强调说话要谨慎，处理大事更要认真。有些人不经过深思熟虑，轻易答应别人的要求，事后却做不到甚至忘的一干二净，这样的人怎么能有信用呢？所以对别人承诺时，一定要慎重斟酌，量力而行。答应了别人的事就要说到做到，一诺千金。

孔子也多次谈到诚信的问题。他说：“人而无信，不知其可也”（《论语"为政》），意思是做人而不讲信用，不知道他怎么可以立身处世。孔子就谈到“信近于义，言可复也”。只有合乎道义本分的话，才可以认真去做。作出承诺前，必须考虑承诺的正义性、合理性以及后果。作出承诺后，如果发现承诺的内容本身存在失误，就必须及时纠正，避免犯更大的错误而难以自拔。这才是真正的“信”。《弟子规》讲到“谨信”，是指要谨而信。没有言行的严谨，没有良好的行为习惯和严谨的作风，容易造成轻诺寡信的局面。即使你不是有意欺骗，但言行不谨，信就得不到保障。

一个人的人品如何直接决定了这个人对于社会的价值。而在与人品相关的各种因素之中，诚信又是最为重要的一点。微软公司在用人时非常强调诚信，我们只雇佣那些最值得信赖的人。去年，当微软列出对员工期望的“核心价值观”时，诚信被列为一位。甚至可以说，诚信是大多数企业对员工最基本的要求。一些企业根本不会去雇用没有诚信的人。如果一个员工发生了严重诚信的问题，他会被立刻解雇。

2、国学与经营智慧

企业的经营智慧，不是小花招，而是大胸怀。足球假摔本身没有什么了不起，凡是观看的都一清二楚，裁判也会掏牌，如果太过分，直接红牌罚下场。楼市、房价可以不降，但别愚弄老百姓，也玩假摔这一套。要涨就涨，要降就降，光明磊落，在市场面前没有什么可装的。

在这里，谭小芳老师先与您分享一个《论语》里面的经典故事：孔子的学生子贡问孔子，一个国家要想安定，政治平稳，需要哪几个条件了。孔子回答，足兵、足食、民信之矣。子贡说：老师，三条太多了，如果不得已必须去掉一条，你去掉什么？孔子说：去兵。子贡说：老师，如果还要去掉一个，你去掉哪一条？孔子说：去食。因为“自古皆有死，民无信不立”。这是孔子对国家的可持续发展的经典论述，社会、家庭无不如此，而应用到企业之上，更有异曲同工之妙。

2000多年前，孟子就说过“得民心者得天下”。

企业家的经营智慧在于，是市场逼着你降价，而后被老百姓唾弃，还是主动让利老百姓，赢得市场的民心？地产老总们，你们必须做出决策。毛泽东用一生波澜壮阔的革命历程，深情的指出：“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。”当绝大多数的房地产企业背离人民愿望的时候，有没有企业家敢于站出来，创建老百姓买得起的房子呢？

3、国学与人本管理

儒学作为古代的治国理论与西方的现代管理显然是不同的，他们各自有自己的立论、宗旨、方法和目标，但是作为管理的理论，也有许多共通的原则和规律。“以人为本”是儒家管理思想的基本特征，它始终关注的是人，重视人的现实价值、现实的生活状况和心灵的慰藉，进而关注社会是否和谐。西方现代管理学研究的重心，是如何调动和激励职工的积极性、认识人类行为的内驱力，从而为资产所有者赢得更大的利润。

谭小芳老师认为——改革开放初期，我国大量引进了西方的管理理论和方法，在一些企业中运用行为学理论。把“物质刺激”当作唯一的激励手段，奖金挂帅，金钱挂帅，忽视思想教育，忽视人生观和价值观的教育，使人的物质欲望无限膨胀，导致人的行为非道德化，陷入了“人不为己，天诛地灭”的个人主义深渊，破坏了个人心理的平衡，从而危害着团体和社会的和谐与平衡；从管理学的角度看，管理者、被管理人员的思想道德素质的高低是调动其积极性，提高管理效益的关键。

4、国学与员工道德 《弟子规》是儒家的一本经典读物，最近不少企业在学习，我也接触过很多老板，他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲，引导员工形成“忠诚、敬业”的道德品质。但正如我跟很多企业老板说的一样，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做？

当这些问题问下去后，很多老板都回答，“没时间，做不到”。那我就很怀疑我们的很多企业，在推行这种道德教育的初衷，让员工都成为“知书达理的好员工”，当然可以便于管理，但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则，我认为企业很难真正地树立道德准则。

所以，知名企管专家谭小芳老师建议我们的企业家与企业员工都应该读读《弟子规》。《弟子规》1080个字，本是童蒙养正宝典，看似一本不显眼的小书，实际上里面蕴含着做人做事做学问的大智慧。管理最难的是人心。尽管寻求专业团队支撑是一种途径，但内部培训才是发展的真正造血机制。在工作实践中，谭老师发现，《论语》、《弟子规》等中国传统文化的精髓在人的修身处方面体现得更为精妙。“芳华于内，恭必于外，致和于中，谓之华必和，包含着中国传统文化的内涵，《弟子规》这本典籍中强调“孝悌”、“忠诚”，不夸张地说，谭老师也带动了一批企业家寻找这样的方式缓解管理者与员工之间的矛盾。

5、国学与制度规范

“经济发达国家都有自己的管理模式，欧洲有欧洲的管理模式，美国有美国的管理模式，日本有日本的管理模式，中国在若干年后要成为发达国家，一定也要有自己的管理模式，我觉得儒学完全可以与实践管理相结合，中学明道，西学优术，且要中西合璧。也即是前面的标题——以礼治企”。

孔子将古人祭祀礼仪中的“礼”从宗教范畴推广成为人文世界的行为规范。“礼”不仅是等级社会的外在形式，而且与人的内在理性结合在一起，使“礼”的实践成为人的内发行为，达到自我控制，“道之以德，齐之以礼”。茅忠群在感性的“仁爱”基础之上，推行理性的“礼”，即为管理的规范与制度。

儒学作为中国古代最有影响力的学派，在思想上形成了“仁”与“礼”的一种张力结构，运用到国家政治实践中，成为指导性的原则，曾取得卓越的管理成效，深受儒学影响的国人，从思想上具备认同的基础，笔者强调说可以治理国家的思想，肯定是可以管理企业的。

一企业的物控部经理与一下属仓管员发生争执，原因是经理在仓管员的岗位职责上加了一句“必须保证在每天晚上10点前随时发料”。经理的意思是仓库属服务部门，必须一切为生产服务，再说，车间晚上领料的可能性一般不是太大，加上这一条规定也不过是做做形式而已。而仓管员的意见则是根本做不到，一是自己有小孩，晚上要照顾小孩，二是如果加上这一条的话，那么，每天发料到10点就会成为常态，而绝不是做做形式那么简单了。

在管理理论中，“管理就是服务”是一条非常流行的管理理念。要是站在这个角度来说，全方位的管理服务肯定是受生产部门欢迎的。但是，站在管理的角度来说，“随时发料”肯定会增加管理成本，也浪费管理资源，因为加班是需要支付成本的。更有甚者，这种“全方位”、“保姆式”的“随时发料”制度将会彻底废掉现场干部的工作计划能力和管理规划能力，也从而失去职业成长的机会。因为生产管理有一条很重要的原则——任何生产开始前必须进行物料准备和技术准备，也就是说干部必须在班前将物料规划到位。借以保证员工工作一开始就能顺利开展生产，从而提升产能。

在这个案例中，经理说要“一切必须为了服务生产”本来是没有错，因为在几百人的小型制造型工厂里，生产就是企业的全部。为生产服务也是各职能部门的基本责任，甚至当做是职能部门唯一责任。所以，仓管员的意见却更是值得考虑，两人的冲突就在于经理过份地强调了物控部的服务职能，而忽略了自身的管理职能。

在管理混乱的制造型企业中，因为公司过分强调“服务职能”，于是，人事、后勤、仓库部门等管理部门均必须24小时提供服务。没人了是人事部去招，没料了到仓库随时领，于是，任务完不成了是人事部招不到人，是仓库不能准时发料，产品质量差也是材料问题多，生产自身不用承担任何责任，就是人走光了生产部门也都没有任何责任。我曾见过一家企业的人事部人员，天天晚上必须加班到晚上10点半，但这种管理混乱的企业有没有多少事可以做，加班的目的只是为了在晚上10点钟把夜宵餐票一一发到员工手上。但是，这家企业的产量之低、质量之差却让人十分地吃惊。所以，这种保姆式的“全方位管理服务”就等于培养出了一群“衣来伸手饭来张口”、近乎白痴一样的企业怪胎。

值得警醒的是，这类企业目前比比皆是。至今，我们也还没见过只有“服务”没有管理的企业能够兴旺发达，也没见过任何一家只重生产、不讲管理的企业能够顺利发展。

所以，一个企业要想良性发展，管理部门就更需要强化其“管理职能”，在本案例中，物控部就应该制订“领料制度”，明确规定每天的领料时间，还要规定领料标准及意外补料的频率，对生产用料进行控制和考核，这样，就能培养现场干部的计划能力和成本意识，这才是物控部的管理职能。而要是一味地没有原则的只“提供服务”，否则，最后连自己的事都做不好。

作为职能部门而言，管理职能永远大过服务职能。试想一下，要是交警只有“服务职能”而无执法等管理职能，交通会是什么样？谁又会把只会服务的交警放在眼里。要是企业的HR部门只能按照现场干部的意思提供“人力招聘服务”，那么员工冤屈向谁申诉？人员素质怎样提升？HR体系谁来玩成？要是一个企业的品质部只有“服务职能”，那么品质违章谁来处理，谁又来判断品质不良？品质秩序谁来维护？

在这个基础上，管理者就应该及时调整“管理就是服务”的错误思维，因为这句话永远只适应小作坊、小工厂。作为一个想要持续发展的企业，就必须要合理地摆正服务与管理之间的关系和比例，并且，管理职能应该绝对大过服务职能，否则，你的企业将永远只是一个小作坊。管理是在制度效率的前提下进行，但是服务必须是在管理原则的基础上实施。没有管理，一切服务都不能长久，一切服务都无法持续。

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第四篇：公共部门战略管理视角下政府采购模式讲解

公共部门战略管理视角下政府采购模式

摘 要:在全球化、信息化和知识经济的大背景下,应从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式进行探讨。我国应采取集中采购与分散采购相结合模式的政府采购模式,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益结合起来。关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛 政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。

一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该写作论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(Alfred Chandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖 伟 公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预