第一篇：对劳务队伍管理的几点建议 文档

对劳务队伍管理的几点建议

一、劳务队伍的选择。严格采用招投标方式选定劳务分包队伍。在同等条件下，优先录用具有一定工程施工能力、资金承受能力并有较好信誉的劳务队伍。凡与公司内部单位发生过严重纠纷或被清退下场的施工队伍坚决不与录用。招标文件应要求投标方提供下列资料以便甄选：（1）工程报价（单价或总价）；（2）流动资金数量，已供判别垫资能力；（3）预备投入的劳动力情况。如工人性别、年龄、职业鉴定证书等级、技 工人数等；（4）预备投入的设备、工具情况；（5）预备投入的管理人员及其资质情况；（6）施工经验。有无承担类似工程施工的经历

二、劳务队伍的管理

1、实行合同履约金保证制度。公司财务部根据合同规定，按一定比例收取劳务队伍履约保证金，履约保证金额以现金或银行汇款的方式一次性缴纳，不允许从计价款中扣除，完工结算后视履约情况返还。

2、劳务队有下列情形之一者，项目部必须坚决辞退：（1）不遵守项目部各项管理制度者；（2）不能保证工期者；（3）质量不合格者；（4）倒卖材料，偷工减料者；（5）转包工程从中谋取利益者；（6）不服从管理技术人员指挥且闹事者；

3、现场一线作业人员年龄不得超过50周岁，辅助作业人员不得超过55周岁。

4、劳务队的劳务工必须符合国家规定的用工条件，对关键岗位和特种作业人员，必须持有相应的职业（技术）资格证书或国家认可的操作证书。

5、所有劳务工身体必须健康，必须持有身份证，不得使用童工。劳务工进场需签订“承诺书”与“进场信息登记表”。

6、所有劳务工进场后必须携带身份证在项目办公室进行登记（一旦发现隐瞒不报者，处以违约金罚款），登记完毕后由项目部总工负责组织对新进场人员进行培训，培训完毕后由办公室办理现场上岗证（或出入证）后，新进场人员才能进场施工。

三、项目部职责分工

1、项目办公室主要负责劳务队进场人员归口管理，并做好相关登记工作，监督指导劳务队对相关人员进行培训和协助办理上岗证，监督劳务队人员工资发放。

2、项目工程科主要负责工程技术交底并进行施工技术全面管理，实施施工员旁站制度，对外部劳务队的施工进度、质量、安全、文明施工进行检查帮助指导，办理工程变更事宜，对劳务队已完合格工程的收方计量工作。

3、项目经营科负责对劳务队进行月度结算及竣工决算编制工作，由项目总工和公司经营部进行审定。

4、项目设材科主要负责按分包合同规定向乙方实行定额发料，建立专门的外部劳务队材料领用台帐，每月按规定对外部劳务队进行材料节超考核兑现，负责对外部劳务队的进场机械设备情况进行验证和管理。

5、项目财务科主要负责按合同、结算书和公司现行有效文件规定付款。未签订分包合同或未结算的，财务部门和人员有权拒付工程款或劳务费。对超付工程款负相应经济责任。

5、总工主要负责对外部劳务队现场施工进度、质量、安全、文明施工进行考核监督，及时向公司通报劳务队现场施工情况，配合合同部门进行分包合同管理工作。

四、劳务队工资管理 1 项目部成立民工工资发放督查小组 组成如下： 组长：项目书记 组员：办公室、财务科、经营科负责人、生产副经理 组长负责协调各部门对项目各外部劳务队对其下属民工工资费用发放情况的督查，防止劳务队虚报数量提前套取资金或携款潜逃、影响公司信誉，损害企业利益。办公室和财务科应随时掌握劳务队在岗人员数量，动态监控劳务队民工流向。公司经营部应在合同里注明对民工工资费用监察的相关条款，约束外部劳务队。生产副经理应不定期抽查民工工资发放情况，并反馈至办公室、财务科。

2、合同履行期间，要求劳务队每月25号向项目办公室提供上月民工工资费用发放清单（签名栏应签字或加按手印），清单内容必须真实有效，按时上交，并不得漏报瞒报，否则，一经查处，项目部有权对劳务队处以违约金罚款。外部劳务队应有民工工资垫付能力，不能因为验工计价滞后而影响民工工资发放，在项目部拨付验工计价工程款时，先由财务部将民工工资清算发放完毕后，再行支付劳务队剩余工程款。

五、其他

1、项目部要针对劳务队制定明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。“多栽花少栽刺”只奖不罚或者只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎这两种做法都是片面的、错误的，应当避免。

2、提高劳务队伍文化，搞好文明施工（1）是努力营造施工现场的文化氛围。抓规划，从平面布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，搞好文明施工；抓绿化，生活区空地多种草木。（2）让农民工有一个“安居”之所，宿舍、食堂、浴室、厕所等生活设施要建设齐全，并要提高标准，保持卫生，多检查、多维护，保证施工过程发挥最大功能，改善生活条件和环境，用“安居”换安心，增强凝聚力。（3）大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，不断提高农民工的文化素质、技术素质和职业道德素质。娱乐场地、娱乐设施和娱乐用品都应配备齐全，保证农民工节假日有健康的娱乐活动，文化生活丰富多彩。在紧张艰苦的施工环境中营造了浓郁的文化气息。

第二篇：对劳务管理的几点建议

对劳务队伍管理的几点建议

一、劳务队伍的选择。

严格采用招投标方式选定劳务分包队伍。在同等条件下，优先录用具有一定工程施工能力、资金承受能力并有较好信誉的劳务队伍。凡与公司内部单位发生过严重纠纷或被清退下场的施工队伍坚决不与录用。

招标文件应要求投标方提供下列资料以便甄选：（1）工程报价（单价或总价）；

（2）流动资金数量，已供判别垫资能力；

（3）预备投入的劳动力情况。如工人性别、年龄、职业鉴定证书等级、技工人数等；

（4）预备投入的设备、工具情况；

（5）预备投入的管理人员及其资质情况；（6）施工经验。有无承担类似工程施工的经历

二、劳务队伍的管理

1、实行合同履约金保证制度。公司财务部根据合同规定，按一定比例收取劳务队伍履约保证金，履约保证金额以现金或银行汇款的方式一次性缴纳，不允许从计价款中扣除，完工结算后视履约情况返还。

2、劳务队有下列情形之一者，项目部必须坚决辞退：（1）不遵守项目部各项管理制度者；（2）不能保证工期者；（3）质量不合格者；

（4）倒卖材料，偷工减料者；（5）转包工程从中谋取利益者；

（6）不服从管理技术人员指挥且闹事者；

3、现场一线作业人员年龄不得超过50周岁，辅助作业人员不得超过55周岁。

4、劳务队的劳务工必须符合国家规定的用工条件，对关键岗位和特种作业人员，必须持有相应的职业（技术）资格证书或国家认可的操作证书。

5、所有劳务工身体必须健康，必须持有身份证，不得使用童工。劳务工进场需签订“承诺书”与“进场信息登记表”。

6、所有劳务工进场后必须携带身份证在项目办公室进行登记（一旦发现隐瞒不报者，处以违约金罚款），登记完毕后由项目部总工负责组织对新进场人员进行培训，培训完毕后由办公室办理现场上岗证（或出入证）后，新进场人员才能进场施工。

三、项目部职责分工

1、项目办公室主要负责劳务队进场人员归口管理，并做好相关登记工作，监督指导劳务队对相关人员进行培训和协助办理上岗证，监督劳务队人员工资发放。

2、项目工程科主要负责工程技术交底并进行施工技术全面管理，实施施工员旁站制度，对外部劳务队的施工进度、质量、安全、文明施工进行检查帮助指导，办理工程变更事宜，对劳务队已完合格工程的收方计量工作。

3、项目经营科负责对劳务队进行月度结算及竣工决算编制工作，由项目总工和公司经营部进行审定。

4、项目设材科主要负责按分包合同规定向乙方实行定额发料，建立专门的外部劳务队材料领用台帐，每月按规定对外部劳务队进行材料节超考核兑现，负责对外部劳务队的进场机械设备情况进行验证和管理。

5、项目财务科主要负责按合同、结算书和公司现行有效文件规定付款。未签订分包合同或未结算的，财务部门和人员有权拒付工程款或劳务费。对超付工程款负相应经济责任。

5、总工主要负责对外部劳务队现场施工进度、质量、安全、文明施工进行考核监督，及时向公司通报劳务队现场施工情况，配合合同部门进行分包合同管理工作。

四、劳务队工资管理 项目部成立民工工资发放督查小组 组成如下： 组长：项目书记

组员：办公室、财务科、经营科负责人、生产副经理

组长负责协调各部门对项目各外部劳务队对其下属民工工资费用发放情况的督查，防止劳务队虚报数量提前套取资金或携款潜逃、影响公司信誉，损害企业利益。办公室和财务科应随时掌握劳务队在岗人员数量，动态监控劳务队民工流向。公司经营部应在合同里注明对民工工资费用监察的相关条款，约束外部劳务队。生产副经理应不定期抽查民工工资发放情况，并反馈至办公室、财务科。

2、合同履行期间，要求劳务队每月25号向项目办公室提供上月民工工资费用发放清单（签名栏应签字或加按手印），清单内容必须真实有效，按时上交，并不得漏报瞒报，否则，一经查处，项目部有权对劳务队处以违约金罚款。外部劳务队应有民工工资垫付能力，不能因为验工计价滞后而影响民工工资发放，在项目部拨付验工计价工程款时，先由财务部将民工工资清算发放完毕后，再行支付劳务队剩余工程款。

五、其他

1、项目部要针对劳务队制定明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。“多栽花少栽刺”只奖不罚或者只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎这两种做法都是片面的、错误的，应当避免。

2、提高劳务队伍文化，搞好文明施工

（1）是努力营造施工现场的文化氛围。抓规划，从平面布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，搞好文明施工；抓绿化，生活区空地多种草木。

（2）让农民工有一个“安居”之所，宿舍、食堂、浴室、厕所等生活设施要建设齐全，并要提高标准，保持卫生，多检查、多维护，保证施工过程发挥最大功能，改善生活条件和环境，用“安居”换安心，增强凝聚力。

（3）大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，不断提高农民工的文化素质、技术素质和职业道德素质。娱乐场地、娱乐设施和娱乐用品都应配备齐全，保证农民工节假日有健康的娱乐活动，文化生活丰富多彩。在紧张艰苦的施工环境中营造了浓郁的文化气息。

2014年10月30日

1、劳务队有下列情形之一者，项目部必须坚决辞退：（1）、不遵守项目部各项管理制度者（2）、不能保证工期者（3）、质量不合格者

（4）、倒卖材料，偷工减料者（5）、转包工程从中谋利取利益者（6）、不服从管理技术人员指挥且闹事者

3、现场一线作业人员年龄不得超过50周岁，辅助作业人员不得超过55周岁。

4、劳务队的劳务工必须符合国家规定的用工条件，对关键岗位和特种作业人员，必须持有相应的职业（技术）资格证书或国家认可的操作证书。

5、所有劳务工身体必须健康，必须持有身份证，不得使用童工。劳务工进场需签订“承诺书”与“进场信息登记表”。

6、所有劳务工进场后必须携带身份证在项目办公室进行登记（一旦发现隐瞒不报者，处以违约金罚款），登记完毕后由项目部总工负责组织对新进场人员进行培训，培训完毕后由办公室办理现场上岗证（或出入证）后，新进场人员才能进场施工。

三、项目部职责分工

1、项目办公室主要负责劳务队进场人员归口管理，并做好相关登记工作，监督指导劳务队对相关人员进行培训和协助办理上岗证，监督劳务队人员工资发放。

2、项目工程科主要负责工程技术交底并进行施工技术全面管理，实施施工员旁站制度，对外部劳务队的施工进度、质量、安全、文明施工进行检查帮助指导，办理工程变更事宜，对劳务队已完合格工程的收方计量工作。

3、项目计划合同科负责对劳务队进行月度结算及竣工决算编制工作，由项目总工、项目经理和公司工程部进行审定。

4、项目物资科主要负责按分包合同规定向乙方实行定额发料，建立专门的外部劳务队材料领用台帐，每月按规定对外部劳务队进行材料节超考核兑现，负责对外部劳务队的进场机械设备情况进行验证和管理。

5、项目财务科主要负责按合同、结算书和公司现行有效文件规定付款。未签订分包合同或未结算的，财务部门和人员有权拒付工程款或劳务费。对超付工程款负相应经济责任。

5、总工主要负责对外部劳务队现场施工进度、质量、安全、文明施工进行考核监督，及时向公司通报劳务队现场施工情况，配合合同部门进行分包合同管理工作。

四、劳务队工资管理 项目部成立民工工资发放督查小组 组成如下： 组长：项目书记

组员：办公室、财务科、经营科负责人、生产副经理 组长负责协调各部门对项目各外部劳务队对其下属民工工资费用发放情况的督查，防止劳务队虚报数量提前套取资金或携款潜逃、影响公司信誉，损害企业利益。办公室和财务科应随时掌握劳务队在岗人员数量，动态监控劳务队民工流向。公司经营部应在合同里注明对民工工资费用监察的相关条款，约束外部劳务队。生产副经理应不定期抽查民工工资发放情况，并反馈至办公室、财务科。

2、合同履行期间，要求劳务队每月25号向项目办公室提供上月民工工资费用发放清单（签名栏应签字或加按手印），清单内容必须真实有效，按时上交，并不得漏报瞒报，否则，一经查处，项目部有权对劳务队处以违约金罚款。外部劳务队应有民工工资垫付能力，不能因为验工计价滞后而影响民工工资发放，在项目部拨付验工计价工程款时，先由财务部将民工工资清算发放完毕后，再行支付劳务队剩余工程款。

五、其他

1、项目部要针对劳务队制定明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。“多栽花少栽刺”只奖不罚或者只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎这两种做法都是片面的、错误的，应当避免。

2、提高劳务队伍文化，搞好文明施工

（1）是努力营造施工现场的文化氛围。抓规划，从平面布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，搞好文明施工；抓绿化，生活区空地多种草木。

（2）让农民工有一个“安居”之所，宿舍、食堂、浴室、厕所等生活设施要建设齐全，并要提高标准，保持卫生，多检查、多维护，保证施工过程发挥最大功能，改善生活条件和环境，用“安居”换安心，增强凝聚力。

（3）大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，不断提高农民工的文化素质、技术素质和职业道德素质。娱乐场地、娱乐设施和娱乐用品都应配备齐全，保证农民工节假日有健康的娱乐活动，文化生活丰富多彩。在紧张艰苦的施工环境中营造了浓郁的文化气息。

第三篇：对外部劳务队伍管理的思考

对外部劳务队伍管理的思考

【摘要】介绍了施工单位劳务队伍的管理办法及用工模式，劳务队伍的选择和合同的签订，强调了劳务队伍的管理。

关键词：管理、用工模式、合同、劳务队伍

随着用工制度的改革,外部劳务已成为施工企业不可缺少的补充力量。外部劳务队伍管理的好坏,直接影响到施工企业的信誉和经济效益。因此,加强外部劳务队伍管理,是企业挖潜增效寻求发展的基本对策之一。

所以，为了生存及发展，施工单位必须从以下几点着手强化对外部劳务队伍的管理：

1、建立并完善外用劳务管理办法

单位要按照国家政策、上级主管部门的要求、市场需求及企业的实际状况，仔细分析和研究，广泛征询意见和建议，建立一个合理可行的外用劳务管理体系，为各个工程项目及部门提供管理依据。项目部一成立，就应建立完善的外部劳务队伍管理体系，实行由项目经理负总责，其他人员按照职责权限分别负相关责任，每个人都得明确相关责任，从组织和制度上保证对劳务队伍的管理。

2、依法规范劳务用工模式

2.1劳务分包：主要适用于工艺成熟的常规项目，要求劳务队伍具有独立法人资格，“五证”齐全。主要设备由项目部负责，小型机具由劳务队伍自带，与劳务队伍签订以工费为主的单价合同。

2.2专业分包：主要适应于专业性强的项目，且须在业主的允许的情况下才可以使用。要求劳务队伍具有独立法人资格，“五证”齐全。主要机械设备由劳务队伍自带，必须与劳务队伍签订专业工程分包合同。

2.3企业内部协议：主要适应于有利于培养公司专项施工能力且对安全质量起控制作用的关键工序，如在西康二线K57+242顶进涵工程中，线路架空及箱涵顶进工作；在跨线公路桥工程中，先张法预应力混凝土空心板梁的预制等，所需劳务均由项目部和企业内部专业劳务队伍签订内部协议。

2.4零散性用工：主要用于弥补公司短缺的部分非关键岗位的临时用工、可替代的季节性用工。由项目部与其签订临时用工合同。

通过以上四种模式的规范使用及有效结合，既避免了违法分包的风险，又缓解了企业固定用工人员相对不足的矛盾，还提高了内部专业化施工能力。

3、把好劳务队伍选择录用和合同签订关

3.1劳务队伍的选择：在外协队伍的选择方面，除了应严格落实以公司为主、项目部参与机制和市场准入机制和招（议）标程序外，对初次合作的协作队伍还应进行多方调查和实地考察，不能只听介绍，必须到驻地考察其业绩、能力和施工经历，包括技术力量、机械设备、资金等情况。项目部在使用劳务队伍时应尽量在公司发布的合格劳务队伍名单中择优选取，如承担过同类工程施工、有类似的施工经验、具有相应的技术能力和充足的施工力量、无不良合作记录、诚实可靠、服从指挥，严禁使用公司不合格劳务队伍名单中的队伍，确保录用到优质劳务资源。

3.2合同的签订：对考察合格拟录用的队伍，在签订合同前，项目部必须核实资质证书、营业执照、安全生产

许可证、税务登记证、法人委托书，以上证书缺一不可，且必须真实、有效、合法，不合格的不得录用。严格执行“先签合同后进场”的原则，做到不签合同绝对不允许进场施工。严格按照相关规定程序进行合同评审，首先由计价合同部按照统一的合同范本，结合项目部实际情况，对合同内容进行补充完善，重点明确劳务队伍的施工任务范围、工程单价、计价依据、验收标准、结算方式和工程款支付方式等内容，避免使用过程中因合同内容不明确而产生纠纷。

4、在施工过程中加强劳务队伍的管理

4.1应控制好农民工工资的发放。妥善处理好农民工工资问题我们责无旁贷。很多问题的发生就在于协作队伍从农民工工费上做手脚，并把责任转嫁给企业。解决这个问题的关键就是要把工资直接发放到农民工手中。为此，要建立农民工实名制档案，采用全过程控制发放制、项目部代发制、个人签收制等举措，确保将工资按时、足额发放到每一位农民工手中，形成“操之在我”的工资发放制度。

4.2应控制好工程款的拨付。杜绝超付工程款是防止企业陷入被动的关键。这就要求公司、项目部完善严格的工程款拨付制度，形成多方监管、相互制约的制衡关系，决不能搞一人说了算、凭感觉办事。项目部要强化算账意识，在验工计价中要认真履行合同、严格按制度办事，公司要严格管控拨付款，力争做到“三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；“四不结算”，即没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定不结算；“五不付款”，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

4.3应处理好与协作队伍的纠纷。随着项目的展开，出现矛盾是不可避免的。要本着以情感人、以理服人、依法办事的原则妥善处理矛盾。对于协作队伍的合理诉求，应本着合作共赢的原则，坦诚地交换意见、协商解决；对于协作队伍提出的不合理要求，要掌握实据、晓之以理、晓之以法、敢于碰硬，把问题消灭于萌芽状态。

5、退场管理

劳务队伍承担的劳务作业已完工或因某些原因无法继续施作的情况下需要退场，项目部要协助劳务队伍做好物资、机械和人员撤离现场的工作。

劳务人员素质高低不一，退场时容易产生事端，故在劳务队伍退场时首先应组织劳务人员撤离现场。项目部应本着人性化管理的原则，协调、督促劳务队伍结算劳务人员薪酬，杜绝克扣或拖欠，协助劳务人员订购车票，将劳务人员安全送离施工现场。

劳务队伍的物资、设备退场清理比较复杂，需要根据现场情况分类处理。对于物资和小型机具，如果项目部能够回收利用的，双方依据劳务合同的约定对物资、小型机具合理估价，项目部尽量回收利用，对于没有利用价值的由劳务队伍自行处理。对于机械设备和周转材料，项目部应按照劳务合同的约定对其检查，完好的予以收回；若其存在问题，应责令劳务队伍维修恢复，或项目部组织进行维修但费用由劳务队伍承担；对确实无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。

项目部在劳务队伍将劳务人员和物资设备清退现场后，应与其签订劳务合同清算协议。劳务合同清算协议应包括的主要内容：终止的合同标号及合同名称，劳务作业的工程量完成情况及计量情况，双方对计量、索赔和调价的解决方案，双方债权债务情况，劳务队伍拖欠款情况，劳务队伍退场后项目部对其质保金支付的规定等。项目部依据双方签订的劳务合同清算协议对劳务队伍进行末次计量。

总之，项目部对劳务队伍从选择到退场的管理是非常复杂的过程，期间有许多不同的情形出现，需要针对不同情形使用不同管理方法。不同的企业根据自身情况对劳务队伍的管理也制定了不同的管理办法。根据目前的国情，劳务队伍分包在以后相当长一段时间内将存在，新的问题、管理办法和模式都会不断涌现，希望在此抛砖引玉，能引起企业各层管理人员共同关注并探讨，不断完善管理办法和创新好的管理模式，最终达到企业与分包队伍的共赢。

附作者介绍表：

第四篇：劳务队伍管理措施

劳务队伍稳定措施及清退方案

总则

为了进一步加强劳务管理，根据公司有关文件规定，并结合本项目实际情况，特制订本劳务队伍稳定措施及清退方案。一.劳务队伍稳定措施

1.提高劳务队伍素质和水平，搞好施工现场有序的管理

思想是行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场农民工管理，提高农民工水平，首先要提高认识，深刻了解现场农民工的地位和作用，增强现场农民工的工作责任感和自觉性。

1.1 农民工就是生产力。抓好现场施工的工人可以提高工作效益，哪里有生产活动，哪里就需要农民工。劳务队伍管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理劳务队伍。尤其像我们这样一个专业劳务队伍与农民工相结合的、快速发展的建筑劳务队伍企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场队伍水平与生产规模相适应。劳务队伍管理具有二重性，在资本主义制度下，资本家一方面要对生产劳动过程进行管理；另一方面还要对工人阶级反抗剥削压迫进行监督管理。按照科学原则组织生产活动，按成本编制预算，科学安排作业顺序，最大限度确定工作速度和工作定额，加大劳务队伍制度，也大大提高了劳动生产率。它适应了资本主义社会化大生产的需要，促进了生产力的发展，第一次使管理成为科学。我国的社会主义制度是坚持以生产资料公有制为基础，多种经济成分共存的所有制结构。社会主义的本质就是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。而管理与生产者的劳动都是生产力。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相当的劳务队伍。由于管理水平的差异，其生产力效益相差很大。在劳务队伍施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理相当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，劳务队伍管理出效益，劳务队伍就是生产力。

1.2.现场连着劳务市场，抓好劳务队伍管理是赢得劳务市场的必要条件。现场劳务队伍是占领劳务市场的前沿阵地。在建筑劳务市场竞争日趋激烈的情况下，建筑企业对劳务队伍更加严格，对劳务公司的要求劳务施工企业已竣工的工程，特别是对施工工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效队伍管理的施工现场，会赢得了建筑企业的信任。从这个意义上说，现场施工队伍是与建筑企业紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场队伍，才能赢得劳务队伍市场”。公司成立以来，由于抓名牌突破，狠抓现场劳务队伍管理，在创名牌工程的同时，创名牌队伍管理，从而赢得了广大用户的信任。

1.3.劳务队伍关系到企业信誉，搞好现场队伍管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞好现场施工，条件艰苦，劳动强度大，建设一个文明安全生产的劳务队伍，不仅可以为农民工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强劳务队伍的凝聚力、战斗力，而且体现了对农民工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑劳务业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的劳务管理人员所说的，“现场劳务队伍管理是企业素质的活广告”。那是认为“工地脏、乱是情理之中，不必大惊小怪，只要把楼房盖好，文明施工或不文明施工无所谓”的想法，都是与行业发展和社会要求不相适应的。必须提高对现场劳务队伍工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对现场农民工的管理。

2.建立以劳务队伍管理体制，是搞好劳务队伍现场施工的核心

2.1 要管理出一派现场施工队伍，必须建立先进的劳务队伍现场施工管理体制。

推行现场施工队伍管理为核心的建筑施工管理队伍的体制，建筑劳务市场经济向社会经济转变的迫切要求。我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，施工靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，施工队伍靠市场竞争得到，资源靠市场，管理部门越来越苛要求工程施工的质量，建筑企业对劳务企业也越来越关注在工程施工上技术质量水平，这些要求我们必须创造适合队伍能力和发展的新的生产关系，因而进行以劳务队伍为核心的农民工现场施工管理体制，已成为劳务市场经济的内在要求和必然选择。

2.2 为了迎接入世挑战，做好建立现场施工队伍管理体制的几项工作。一 是建立以劳务企业管理人员为主要形式的现场施工组织系统，全面推行劳务企业管理人员责任制。二是把以现场施工队伍为核心的现场施工队伍管理体制按照三个层次进行改组：公司总部为经营决策层，劳务现场管理部为工人现场施工管理层，农民工为劳务作业层。其中，企业法人代表与派出现场管理员之间是授权与被授权的关系；建筑企业与劳务队伍之间是服务与服从，监督与执行的关系；劳务管理人员与作业层是平等的经济合同关系。三是劳务队伍以工程项目为对象的项目成本节约。四是企业对劳务队伍采取复合性指标责任制。五是要建立和完善劳务队伍的运行机制。六是要确立和维护劳务队伍地位和合法权利，同时要加强劳务队伍职业化建设。

3..健全和贯彻各项劳务队伍管理制度

严明奖惩，是加强队伍管理的保障，施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场劳务队伍的各项制度，是劳务管理人员抓好劳务队伍的基本方法。

首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高劳务队伍法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于劳务行业使用了较多的农民工，他们从农村到工地，放下锄头拿起鎯头，有许多不相适应的地方，其中最突出的是法规意识不强。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及农民工的生命安全，不但给农民工的家庭和个人造成不幸，也使工程进度蒙受损失。

其次，要结合工程实际完善现场劳务队伍细则，让农民工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，劳务企业和劳务管理人员必须要结合施工现场的实际情况，以施工单位和行业规章制度为依据，制订本工程的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的劳务实施细则，可以规范现场农民工行为，增强农民工工作的自觉性，提高工作效率。反之，如果忽视劳务队伍管理细则和制订，就会使职工遇到问题无所遵循，造成工作效率低下。

第三要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。某些劳务管理人员，在执行劳务制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学，只奖不罚；而某些劳务管理人员在执行劳务制度时，只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎，造成干群关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的，应当予以纠正。制订明确的奖惩劳务制度和措施，并严格全面执行，不仅体现了劳务管理者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证现场劳务施工管理的有序化。

二.劳务清退方案

（一）、退场原因

1.正常退场：分包商完成分包合同约定的所有工作。

2．非正常退场：因工程停工等非分包商原因，应与其协商退场。因分包商违约或者不能满足项目要求的，项目部应向上级申请同意后按合同约定中（终）止合同，核定违约责任，安排分包商有序退场。

3．因分包商造成其非正常退场的主要情况有：

3.1劳动力严重不足，个人素质差，造成工期严重滞后； 3.2施工质量差，存在安全、环境隐患，屡教不改；

3.3严重不讲诚信，不认真履行合同，扯皮推诿，煽动工人闹事； 3.4不服从管理，不听从指挥，情节严重； 3.5其他原因。

（二）、退场手续的办理

根据以往检查发现有些劳务班组退场，存在未签订退场协议的情况。

这种情况对项目的资金支付构成了实质性的支付风险及潜在的诉讼风险，究其原因主要是以下几点：

1)项目部各个职能部门沟通欠佳，作业队的劳务班组退场了而项目部不知道情况。2)没有相应的文件指导流程，相关责任人不知道自己在劳务班组退场中扮演什么样的角色。

3)劳务班组意识形态模糊，不知道退场时要办理退场协议。为避免以上问题的出现和工程的顺利完成，请相关职能部门及劳务班组务必按规定的程序办理劳务班组退场手续。

2.1项目部制定退场方案，明确分包工程收尾，工程及生活区、生产设施移交时间与方式，人员、机具、设备退场安排。分包商填报离场清单，经项目部核准后，退还证件，借用工具。

2.2因分包商原因非正常退场的，认真核定分包商应承担的违约责任，按约定扣除履约保证金，结算劳务费，监督分包商结清劳务班组费和劳务人员工资。

劳务队伍退场时，各个作业队的队长务必引导监督退场劳务班组办理退场手续后才退场，避免合同纠纷。劳务班组退场时，作业队队长要求；劳务班组负责人按照劳务退场签认单，找相关职能部门办理签认手续。项目分部财务按照相关职能部门提供的扣款情况负责拟定退场协议。

（三）、劳务队伍退场流程 中途退场工程完工退场劳务队伍退场通知书编制工人退场花名册并签字办理离场登记各部门签署退场意见劳务队伍退场进行劳务综合考评劳务管理结束

（四）、退场管理

劳务队伍承担的劳务作业已完工或因某些原因无法继续施工的情况下需要退场，项目部要协调劳务队做好物资、机械和人员的撤离现场工作。

劳务人员素质高低不一，退场时容易产生事端，故在劳务队伍退场时首先应组织劳务人员撤离现场。项目部应本着人性化管理的原则，协调、督促劳务队伍结算劳务人员薪酬，杜绝克扣或拖欠，协助劳务人员订购车票，将劳务人员安全送离施工现场。

劳务队伍的物资、设备退场清理比较复杂，需要根据现场情况分类处理。对于物资和小型机具，如果项目部能够回收利用的，双方依据劳务合同的约定对物资、小型机具合理估价，项目部尽量回收利用，对于没有利用价值的劳务队伍自行处理。对于机械设备和周转材料，项目部应按照劳务合同的约定对其检查，完好的予以回收利用；若存在问题，应责令劳务队伍维修恢复或项目部组织进行维修但费用由劳务队伍承担；对确实无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。

项目部在劳务队伍将劳务人员和物资设备清退现场后，应与其签订劳务合同清算协议。劳务合同清算协议应包括的主要内容：终止的合同标号及合同名称，劳务作业的工程量完成情况及计量情况，双方对计量、索赔和调价的解决方案，双方债权债务情况，劳务队伍拖欠款情况，劳务队伍退场后项目部对其质保金支付的规定等。项目部依据双方签订的劳务合同清算协议对劳务队伍进行末次计量。

（五）劳务综合素质评审

劳务队伍退场后，项目部应根据劳务队伍在履约过程中施工质量、履约情况等按照公司有关文件规定进行综合评审，并将评审结果上报公司备案。

第五篇：劳务队伍管理标准

第十三篇 劳务队伍管理标准 总 则

1.1 为规范项目管理，提高对劳务队伍的管控能力，防范合同风险，避免劳务纠纷，根据建设部和铁道部有关劳务管理规定，结合集团公司劳务队伍管理现状，制定本标准。

1.2 劳务队伍管理标准包括：劳务队伍的选择与确定、劳务合同的签订与履行、工程计量与支付三个部分。项目劳务队伍管理流程图及工作标准（见附图、附表）劳务队伍选择与确定 3.1 工作要点

3.1.1 选定的劳务队伍必须具备良好的业绩和信誉。3.1.2 选定的劳务队伍渐近为成熟的劳务施工企业（公司）。3.1.3 选定的劳务队伍注册登记手续必须合法有效。3.1.4 选定的劳务队伍必须具备相应的资质等级和施工能力。3.1.5 劳务队伍的确定原则上采用竞标方式。3.3 工作职责及基本要求

3.3.1 项目经理：负责组建以项目经理为组长，项目领导班子其他成员为副组长，各业务部门负责人为组员的评审小组。领导评审小组对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。

3.3.2 总工程师：负责审查劳务队伍的施工能力、竞标资料中的施工组织设计部分。

3.3.3 领导班子其他成员：参与劳务队伍的资质能力评审和竞标评审。3.3.4 计划合同部：为劳务队伍选择的主责部门，在评审小组的领导下，主要负责以下工作：

（1）拟定本项目劳务队伍需求计划。

（2）将拟参加本项目施工的劳务队伍进行登记统计，根据子（分）公司有关劳务队伍的信息档案记录，排除不符合要求的劳务队伍，填写《劳务队伍基本情况登记表》。（3）组织评审小组对拟承揽工程的劳务队伍进行资格预审，将审查筛选结果归档备查并上报上级审批。

（4）负责调查、收集劳务队伍的信誉和业绩信息，审查劳务队伍营业执照、资质证书、代理人身份证明等文件的有效性和合法性，填写《劳务分包方调查表》，审查竞标资料中的报价部分。

（5）组织相关部门编制招标文件及评标办法，向劳务队伍提供工程量清单、施工图纸及有关竞标要求。组织劳务队伍进行竞标，负责接收竞标资料。

（6）组织评审小组对竞标资料进行评审，汇总评审结果，签认《劳务分包方评审记录》。

3.3.5 评审小组：负责劳务队伍资格预审和竞标资料评审，根据评审结果，择优选择、确定劳务队伍。

（1）资格预审具体评审内容为： a 在建工程情况及已完工程业绩； b 是否具有良好的信誉等； c 是否具备独立承担施工的能力； d 注册、登记手续是否齐备、合法、有效； e 是否具备相应资质等级。

F 在建或已完工程中是否存在外部劳务债务纠纷和拖欠务工人员工资情况。（2）竞标资料具体评审内容为： a 施工方案及资源配臵； b 报价水平； c 业绩、信誉评价；

d拟参与本工程施工人员的劳动合同签订和社会保险的办理情况。e承诺条件；

3.3.6 劳务队伍的确定原则：

（1）对劳务队伍的考察评定，应重点考察其在建工程及已完工程业绩、信誉情况，把业绩、信誉作为考察评定劳务队伍资格的最重要指标，实行一票否决。

（2）对主体工程、施工难度较大或技术含量较高工程只能进行劳务承包，劳务队伍的注册、登记手续，资质等级应满足建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》和铁道部“建建[2005]25号”等文件中的有关规定，以保证劳务承包的合法性。

（3）对工程总公司、集团公司、子（分）公司列入“黑名单”的劳务队伍严禁使用。

（4）凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须编制切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底＋1%～－5%范围以外的为废标。

（5）同一竞标内容一般不得少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。

（6）原则上尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍，对长期合作，实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。

（7）鼓励使用以企业自有职工为框架，吸收部分劳务工组成的“架子队”。（8）对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。

（9）鼓励使用成熟的劳务施工企业（公司），对施工能力强、以往业绩和信誉良好的劳务施工企业（公司），在同等条件下尽量优先考虑使用，并建立长期合作机制。

3.4 过程监控 3.4.1项目部内部监控

（1）劳务队伍资格预审、竞标等过程必须由评审小组集体决策，评审记录由评审小组成员签字后存档备查，并接收党支部、工会、职工代表的监督。

（2）资格预审、竞标评审过程资料和结果上报子（分）公司审批。（3）成立劳务队伍考核评价小组，每季度对劳务队伍进行综合考核，召开专题会议通报当期考核评价结果，并将考核评价结果及有关资料书面上报子（分）公司。

3.4.2 子（分）公司监控

（1）建立劳务队伍信息档案，对公司范围内使用的劳务队伍进行考察、评定，将其实力、业绩、信誉等方面信息建档管理。对信誉好、实力强的队伍进行注册登记并推荐使用；对发生劳务纠纷、拖欠劳务工工资、施工能力差的队伍取消注册资格并列入“黑名单”，公司范围内禁止使用。

（2）监督、检查、指导项目部选择与确定劳务队伍。对项目部上报的资格预审、竞标评审的过程资料进行认真审批，结合劳务队伍信息档案，重点查看资格预审、竞标评审记录是否齐备、真实。

（3）每半年收集整理各项目对劳务队伍的季度考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料现场复核检查，召开专题会议通报各项目对劳务队伍的季度考核评价结果，分析确定本公司合格分包方名录及不合格劳务分包方名单。将确定的劳务队伍半年考核评价结果及不合格劳务分包方名单在公司范围内公布，并形成书面报告上报集团公司，以指导项目部选择使用劳务队伍。

3.4.3 集团公司监控

（1）集团公司主责部门对子（分）公司、项目部劳务队伍的使用情况进行检查、指导、监督。

（2）对子分公司上报的业绩突出、信誉优良的队伍，进行注册并在集团公司范围内推荐使用。对业绩、信誉差的队伍，在集团公司范围内进行通报，禁止使用。

（3）监督、检查、指导集团公司重点工程的劳务队伍选择与确定。（4）每半年收集整理子（分）公司对劳务队伍的半年考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料与子（分）公司现场复核，召开专题会议通报各子（分）公司半年期内对劳务队伍的评价结果，分析认定各格与不合格分包方名单。将不合格劳务分包方的考核评价资料公司保存，不合格劳务分包方名单上报工程总公司；根据每半年对劳务分包方的考核评价资料形成劳务分包方考核评价资料，并上报工程总公司。劳务合同的签订与履行 4.1 工作要点

4.1.1成立合同管理机构，确定合同价款、合同条款形成专用合同，组织合同评审、合同谈判，及时合同签订，补充增加工程合同，检查合同履行情况，解决履行出现问题。

4.1.2 分工程类别确定承包模式，原则上采用分项目分细目单价承包。合同价款的确定必须以基准价为控制，以《内部劳务价格体系》为参考，不得突破基准价。

4.1.3合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划，确定谈判策略，明确谈判人员及分工，以及合同价款的让步程度。

4.1.4合同条款应在“合同范本”的基础上结合本项目特点和有关新增政策法规修改形成通用合同条款和专用合同条款，严禁直接使用“合同范本”。

4.1.5合同价款、合同条款必须经合同管理机构集体研究评审确定。4.1.6 合同的签订必须要持有法定代表人授权委托书，并按照相应的授权范围进行合同签订，履行合同约定的责任、权利和义务。

4.1.7 正常情况下必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。增加工程应及时补充签订合同。

4.1.8 合同签订后，及时上报内部劳务价格体系信息资料。

4.1.9 合同履行过程中，对合同履行情况进行检查，发现问题及时采取措施，保证各项指标满足合同约定。

4.1.10合同履行过程中对劳务队伍组织季（年）度评价，合同履行完成终止后组织总体评价。

4.2 工作职责及基本要求

4.2.1项目经理：

（1）负责组建以项目经理为组长的项目合同管理机构。

（2）负责组织合同管理机构进行合同谈判策划、合同谈判、合同评审、签订合同，对合同履行情况进行检查、监控。

（3）根据集团公司、子（分）公司授权签订劳务合同。4.2.2 计划合同部：

（1）负责测算劳务承包价格及确定合同价款。

a 劳务合同价款的测算必须以中标价扣除目标利润（经营开发部门、项目管理部门、项目部三方测算平衡后确定）和现场管理费后为基准，参考集团公司公布的《内部劳务价格体系》，根据项目所在地的各项资源市场价格及其他因素，按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合劳务队伍竞标报价，科学、合理地确定劳务承包单价。

b 劳务承包价格确定前，必须形成劳务承包价格、中标价格、基准价格的三格项价对照，并填写《劳务承包价格对照表》，以确保劳务承包价格控制在基准价格和内部劳务价格体系中的区域价格以内（同一项目有两个以上单位施工时，劳务单价必须报集团公司直管项目部审核平衡后实施）。对特殊情况下，劳务承包价格超出中标价格的，必须要有充分的理由和详细的书面分析报告，报上级主管部门审查批准后方可执行。

c 劳务合同价格确定、合同签订后一个月内上报内部劳务价格体系信息资料。d 劳务承包合同原则上必须采用单价承包模式，承包单价分为人工费，或人工费加二三项小料，或单位工程量设备台班租赁单价，或材料半成品或成品加工费，或商品性固定价格（砼、甲供材料）等模式。合同中必须附《合同单价表》及《物资供应及设备租赁价格表》。承包单价按照分工序、分细目进行划分，严禁以综合指标单价承包（如桥、涵、隧按延米单价承包）。承包单价支付项目的划分深度应满足集团公司“内部劳务价格体系信息资料管理方案”的要求，合同单价实行一次包死，不得随意调整。合同单价表中应包括：支付项目编号、支付项目名称、计量单位、工程数量、承包单价、总价、工作内容等。工作内容中应清楚说明每一项单价所包含的工序内容及费用组成，不得以“全费用承包”或“单价包括所有工作内容”等方法笼统表述。

e 对工程所在地政府、业主或行业有特殊规定的，其承包模式应符合相关规定，但实施前必须上报有关单位经审批后执行。

f 对施工周期长、施工难度大的工程，签订劳务合同时，在保持总体价格水平不变情况下，按照施工顺序、难易程度，本着“先低后高、易低难高”的原则对承包单价进行合理调整。以有效制约劳务队伍将容易的、成本低的工程干完后退场或要求调价。

◆按施工顺序，将先施工的单价调低，后施工的单价调高（如：隧道的开挖与衬砌、桥梁的基础与墩台身）。

◆单口掘进长度大于1000米（含）的隧道，在同等地质条件下可实行分段价格，分段长度以300－500米为宜。

◆对锚杆、管棚、小导管、钢架、钢筋网、注浆等作业项目宜采用包工不包料的分工序工费承包方式。

（2）负责合同起草，参与合同谈判、评审和订立工作；负责对项目合同文本及有关资质证明、合同评审记录等书面材料分类整理，归档保管；负责按规定上报需要审查的合同及承包单价测算资料；负责将正式签订的合同、合同清单上报子（分）公司合同管理部门；建立健全本项目合同管理台帐。

a 合同条款以集团公司或子（分）公司统一制定的“劳务合同范本”为基础，结合项目实际情况制定专用合同条款。合同必须明确工程名称、工程地点、工程范围、工程数量、单价、总价、工期；工程价款的结算与支付；质量等级；环保、安全、职业健康要求及安全防护职责范围；工程质量验收方法及标准；材料采购与供应，设备租赁及结算方法；违约责任、保修、保留金比例及支付条件；双方协作事宜、合同的生效和终止等内容。

b 根据子（分）公司规定，一定额度以上的合同（限额由子（分）公司具体制定）在签订前，项目部必须将签约对方的法定代表人身份证明，或有效的法人授权委托书，安全生产许可证，施工资质证书，营业执照，合同文本及附件等上报子（分）公司主管部门审查。项目部在收到经审查通过的书面通知后，方可签订合同。

c 合同条款中必须明确业主、集团公司、子（分）公司、项目部制定的各项管理办法、规章制度及现场会议纪要为合同的组成部分，劳务队伍应无条件执行。

d 合同条款中必须明确约定，劳务队伍自有设备进场后应接受项目部统一调配，未经项目部同意，不得随意调离。且设备安全性能必须鉴定合格。明确约定设备进场的现值和折旧方法，防止产生劳务纠纷后难以清算。

e 约定解决合同争议方式的条款时，解决争议的机构应尽量选择在本企业所在地或工程所在地铁路法院。

f 劳务分包合同正常情况下必须在劳务队伍进场前签订，禁止无合同进场施工，施工过程中增加工程应及时签订补充合同。对特殊情况下的抢险、应急或突发事件，应事先草签意向性协议或事后一个月以内签订补充合同。

g 合同谈判前必须做好谈判策划，拟定谈判的技巧、方式方法、谈判地点并形成书面资料归档备查。做到心中有数、有的放矢，确保谈判成功。

◆明确谈判主谈人（一般由项目部计划合同部负责人承担）、决策人（项目经理）、参与人（总工程师及有关部门负责人）。

◆明确谈判内容和最大让步程度。可以针对一项工程选择两家以上谈判对象，但应明确主要对象并严防联合围标，促使最终谈判的成功。

h 签订合同前，对方必须提供如下有效资料，经审查合格后方可签订合同： ◆企业法人营业执照；

◆资质等级证书，安全生产许可证；

◆法定代表人身份证明或法人授权委托书及委托代理人身份证明； ◆其他相关证书或资料；

上述资料为复印件的，必须加盖证书所属单位公章。

i 合同必须由签约方法定代表人或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章。印章原则上使用合同专用章，一般不得使用行政印章或其他公章代替，应当让签约对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。

j 合同专用章应明确专人管理，实行印章使用审批登记制度，凭项目经理或主管领导批准的印章使用审批单，待合同签字齐全后方可加盖合同专用章。

k 严禁将仅有我方签字、盖章的合同或合同末页交、寄给对方签字、盖章。严禁向对方出具盖有我方任何印章的空白合同书。

l 合同的公证，实行法定和自愿相结合的原则。如需公证应当在合同条款中明确合同生效的条件。

m 多页合同必须加盖骑缝章或每页上有双方代表签字。

n 对于份额较大的合同，应根据工程进展情况分段、分期签订，不得一次签订单位工程全部施工项目的大份额合同，以避免产生劳务纠纷或劳务队伍能力不足时难以清退。

o 建立健全合同管理台帐，将签字、盖章齐全的合同原件及相关附件整理备案。

p 负责将本项目所签订劳务合同及相关附件上报。

（3）根据合同及工程部提供的已完工程清方表进行计价，并建立验工计价台帐，按规定及时向子（分）公司上报结算资料。

（4）负责组织本项目有关部门每月对劳务合同的履行情况进行检查，建立月度劳务合同履行情况评价，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后组织有关部门对劳务队伍进行总体合同履行情况评价。

4.2.3 工程管理部：

（1）全面负责劳务承包工程的技术管理工作，提供合同工程数量并进行技术交底。合同履行过程中，对劳务队伍的技术管理随时检查、监督，发现问题，及时采取措施纠正并检查落实处理结果。

（2）按照合同要求每月对已完工程进行现场验收，办理合格工程的清方，建立劳务分包工程数量台帐及结算工程数量台帐。

（3）参与本项目劳务承包模式的研究、确定，劳务合同谈判策划、合同谈判、评审工作。合同履行过程中每月对劳务队伍的工期、施工技术能力、文明施工、现场管理等情况进行检查，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后进行总体合同履行情况评价。

4.2.4 物资设备部：

（1）负责提供合同附件中的《物资供应及设备租赁价格表》。制定对劳务队伍物资供应和设备租赁办法，明确物资超耗或节余的奖惩办法。

（2）根据合同条款规定，严格按照限额发料的方法负责材料的供应、结算，负责机械设备租赁管理和费用结算，负责施工用水、用电的管理和结算。

（3）根据合同规定监督、检查劳务队伍使用材料的来源和质量，确保原材料质量合格。

（4）负责对劳务队伍自有设备的安全性能鉴定和设备现值核定。4.2.5 安全质量部：

（1）负责按合同要求对劳务队伍的工程质量、安全生产、文明施工、环境保护等进行监督、检查，发现问题及时采取措施纠正处理，并按有关规定进行处罚。

（2）监督劳务队伍对劳务工进行职业健康检查、特殊工种培训取证并造册登记。

（3）会同物设部对劳务队伍进场设备进行安全性能鉴定。

（4）负责定期对劳务队伍进行重点工程、难点工程、既有线工程安全施工技术培训，考核通过允许并对培训记录和考核结果造册登记。

4.2.6 中心试验室：负责原材料的试验、检验，严把材料关，杜绝不合格的材料进入施工现场。进行工程试验、检验和质量评定。

4.2.7 财务部：依据合同、清方表及计价表，按照各部门提供的结算资料出具财务结算支付申请表，按时拨付计量款。对劳务队伍的工资发放进行检查和监督，必要时代发劳务工工资，检查、监督劳务队伍对劳务工的劳动合同签订，以及社会保险的办理和执行情况。

4.3 过程监控 4.3.1 项目部内部监控

（1）项目经理为合同管理第一责任人，负责合同的形成和履行过程的全面监控，并督促各职能部门做好各自分管工作。（2）合同价款、合同条款经合同管理机构集体研究、审查及决策，杜绝个人行为。

（3）合同管理机构对合同的履行每月进行检查，对合同履行过程中出现的偏差督促整改，对确无施工能力的队伍予以清退。

（4）每季度末汇总本季度内各月度劳务队伍合同履行情况，作为本季度劳务队伍的综合考核评价依据。

4.3.2 子（分）公司监控

（1）制定有关实施细则，明确项目部、子（分）公司签订劳务合同的权限范围。重大项目分包合同由子（分）公司对外签订，合同主管部门审查项目部上报劳务承包合同的合同条款、合同价款测算资料，提交主管领导审批后返回项目部。

（2）制定相应奖罚措施，组织有关职能部门定期或不定期到现场检查、指导合同的管理和执行情况，对合同的履行情况进行监督、检查，发现问题及时采取有效措施予以处理，并按规定进行奖惩。

（3）根据项目部上报的结算资料，对工程进度、计量支付情况进行监控。4.3.3 集团公司监控

（1）对集团公司直接管理项目的重大合同价款及合同条款进行审查。（2）对集团公司委托管理项目的合同履行情况进行监督、抽查。（3）督促、指导子（分）公司规范合同管理行为。

（4）收集、整理劳务价格信息，建立并定期发布、更新集团公司《内部劳务价格体系》，指导项目合理确定劳务价格。计量支付 5.1 工作要点

5.1.1 按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量加剩余数量不得突破合同总量（含变更设计）。质量不达标的工程不得计量，返工费用由责任方承担。

5.1.2 计量总额必须控制在基准总价以内，不得突破基准总价。

5.1.3 按月建立各项扣款清单。甲供材料必须采用限额发料进行控制，并建立相应的奖罚机制。

5.1.4 必须按照规定流程每月为劳务队伍办理计量手续。5.1.5 按合同约定及时支付已完合格工程计量款，并监督劳务工工资发放。5.1.6 项目完工，及时对劳务队伍办理末次计量支付及退场手续。5.1.7 付款应控制在应付余额以内，不得出现超支超付，原则上不得预付工程款。

5.1.8 所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有劳务队伍具备资格的人员签字认可。

5.1.9 所有结算资料必须按规定签字齐全，对签字不全的结算单据，项目经理不得批准，财务部门不得支付。

5.2 工作职责及基本要求

5.2.1 项目经理：负责督促各部门按时进行计量支付；按规定及时批准支付申请表；工程完工，及时组织各部门召开末次计量会议，解决遗留问题，办理末次计量支付手续，组织劳务队伍退场。

5.2.2 工程管理部:负责组织各部门对已完工程进行现场验收，填写现场收方记录，计算已完合格工程的数量，建立劳务队伍计量数量台帐。

（1）每月25日，由工程管理部组织，安全质量部、领工员、劳务队伍共同参加对已完工程进行现场收验收，月度计量截止时间为每月25日，对符合质量标准的已完工程进行现场收方，并分别在收方记录上签字。由专业工程师根据