第一篇：实行班组安全风险管理夯实工区安全基础防线

实行班组安全风险管理夯实工区安全基础防线

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2012年，铁道部提出安全工作要全面推行安全风险管理，班组职工是安全风险管理的最终执行者，班组是安全生产的前沿阵地，实现安全风险的预先控制、超前防范，班组风险管理尤其关键。所以，只有强化班组风险管理，才能最大限度地减少或消除安全风险，从而实现安全工作的良性循环，确保安全生产持续稳定。要确保科学高效推行安全风险管理，需要把好“三关”。

一、严格把好思想关

理顺思想才能激发干劲。当前铁路推行安全风险管理，部分职工存在“新瓶装旧酒”、“另起炉灶搞一套”等错误认识,有畏难思想和抵触情绪，要充分发挥传统思想工作和网络传媒优势，以理解内涵、解疑释惑为重点内容，高频率多角度进行宣传，跟职工讲清安全风险管理的科学性，操作的可行性，实践效果的显著性。使职工真正理解盛部长所讲的“安全风险管理不是简单的提法上的变化，更不是在安全上另外再搞一套，而是在深刻总结铁路安全工作规律、准确把握当前铁路安全特征和变化的基础上，对铁路安全管理长期以来行之有效做法的坚持、管理的完善和新时期应对新情况对安全工作的创新”，真心接纳这种管理方法，自觉落实安全风险管理要求，避免出现“上有政策下有对策”的现象。

以前我们工区中个别职工风险控制意识淡薄，落实安全卡死制度不彻底，认为房建系统出不了安全大事，从思想上有麻痹思想，例如焚火工作中，个别暖房有堵风斗现象；上房作业有职工穿着软底鞋现象；楼上作业有不系安全带现象，这种种现象反映出职工安全意识不强，自我防护意识薄弱。

在安全生产工作中，人是第一要素，而且是生产要素中最活跃的，必须采取行之有效的手段，引导一线班组职工树立安全风险管理意识。提高对安全风险管理的认知度是树立风险管理意识的前提。因此，我们充分利用各种宣传学习载体，采取专题学习讨论、举办知识讲座、撰写心得体会、反思身边事故、职工轮流宣讲等形式，让班组职工尤其是关键岗位人员深刻理解安全风险管理的目的、重点、方法和要求，认识到安全风险管理更加注重基础性、预防性、过程性、规律性和科学性，有目的、分步骤地引导班组成员树立安全风险管理意识，切实把“推行安全风险管理是实现铁路科学发展、安全发展、和谐发展的首要前提”的重要论述，以及安全风险管理的深刻内涵根植于一线班组成员的头脑中，从思想深处树立“变化即是风险”的意识，提高遵章守纪、按标作业的主动性和自觉性。

二、严格把好学习关

班组职工对这安全风险管理认识的高度，理解的深度，将影响执行的力度，抓好学习才能确保执行不打折扣。

学习不能照本宣科读文件，要用通俗易懂的语言，结合班组现场实例深入浅出给职工讲授安风险识别、风险研判和规避风险等一系列安全风险管理知识，让职工掌握其中的精髓，为娴熟运用这种方法打下基础。

因此，我们要充分利用各种宣传学习载体，采取专题学习讨论、反思身边事故、职工轮流宣讲等形式，让班组成员尤其是关键岗位人员深刻理解安全风险管理的目的、重点、方法和要求，认识到安全风险管理的重要性，引导工区职工树立安全风险管理意识，从思想深处树立“变化即是风险”的意识，提高遵章守纪、按标作业的主动性和自觉性。

通过学习教育让职工清楚明白安全风险管理的概念、实行安全风险管理的必要性和紧迫性，牢固树立“三点共识”、把握好“三个重中之重”等一系列新的安全管理理念，真正让每名职工明白防患于未然的价值，要远远大于发生事故后的吸取教训；事前努力的意义要远远大于事后的追悔莫及和追究责任，要在安全时抓安全，不要在事故后去埋怨。

我们工区利用每日早点名的时间，对职工进行集中教育和安全典型事故案例教育，警醒职工要居安思危，防范于未然，从事故中反思，从反思中总结教训，不断提高安全风险管理的责任意识。

三、严格把好落实关

安全风险管理成效如何关键在落实。工区要摒弃应付检查和做表面文章的思想，集中工区职工智慧，在细化安全风险分类，突出安全关键项点、加强现场作业过程控制、落实信息反馈上下功夫，对上级阶段性安全重点要求，不能停留在一般的签名学习上，要结合班组实际，岗位要求抓落实。

我们工区共有职工20人，工区中不仅有整修工作还有检修工作，负责管辖的设备也比较分散，对我们抓好安全风险管理的落实带来困难。但我们知道，要保证安全上一事不出，唯一的措施就是严格执行各项安全制度和卡死制度。车间为工区各个岗位制订了《安全风险控制表》，制作了《岗位安全风险控制卡》，我们要求职工上岗时必带控制卡。结合安全风险项点，严格按照风险提示的要求做好自控、互控，确保设备及人身安全。

在落实各项规章制度上做文章，把班组风险管理措施细化到每个环节上去，变为工区职工的自觉行为，逐步走向自我管理、自我防范、自我控制、自我消除风险的全过程、全封闭管理。从根本上解决班组风险管理与现场作业实际不相适应的现状，使班组风险管理的重要性和必要性人人皆知。

我们所管理的房建设备要保障良好使用，就要做好巡检工作，及时掌握设备动态。工区设备检修修的每项工作，都与铁路运输安全息息相关，与工作责任紧密相连。所以，工作责任心、责任感是做好工作的前提，是搞好设备质量的保

证，是维护安全稳定的希望，我们必须要有强烈的责任感，才能从源头上化解和降低风险。

通过这一阶段的安全风险管理工作，我们工区在安全上、管理上一直保持一个良好的状态。在路局、段的几次平推检查中都受到领导的好评，这与段、车间的领导密不可分。在以后的工作中，我们还要继续完善班组安全风险管理，确保安全工作的持续稳定。

**工区

2012-10-10

第二篇：落实班组风险管理夯实企业安全防线

把好“五关”，以推行班组安全风险管理夯实企业安全基础防线

将安全风险管理理念引入铁路安全管理全过程，是部党组深刻吸取7.23事故教训，提高安全管理科学化水平所作出的重要战略部署，也是新形势下铁路科学发展、安全发展的必然选择和要求。班组作为铁路安全生产第一线的最小单位，是企业安全生产的基础。因此，在一线班组中推行安全风险管理势在必行。在积极推进作业标准化建设的同时，眼睛向内、重心下移，通过发现、分析、控制班组安全风险不断夯实安全管理基础，促进安全生产持续稳定。

推行班组安全风险管理夯实企业安全基础防线

各类安全规章制度、措施等都是通过班组来落实的。作为基层的管理者必须审时度势，积极树立“推行风险管理先抓班组风险管理”的安全理念，一、宣传发动，引导班组成员树立安全风险管理意识。

在安全生产工作中，人是第一要素，而且是生产要素中最活跃的，必须采取行之有效的手段，引导一线班组成员树立安全风险管理意识。提高对安全风险管理的认知度是树立风险管理意识的前提。因此，我们要充分利用各种宣传学习载体，采取专题学习讨论、举办知识讲座、撰写心得体会、反思身边事故、职工轮流宣讲等形式，让班组成员尤其是关键岗位人员深刻理解安全风险管理的目的、重点、方法和要求，认识到安全风险管理更加注重基础性、预防性、过程性、规律性和科学性，有目的、分步骤地引导班组成员树立安全风险管理意识，切实把“推行安全风险管理是实现铁路科学发展、安全发展、和谐发展的首要前提”的重要论述，以及安全风险管理的深刻内涵根植于一线班组成员的头脑中，从思想深处树立“变化即是风险”的意识，提高遵章守纪、按标作业的主动性和自觉性。

二、摸排查找，引导班组成员正确研判安全风险源点。

推行安全风险管理首先必须识别风险。对一线班组来说，要发动班组成员结合自已岗位积极开展风险摸排，从环境、设备、人员、制度等各个源点进行查找、辨别、分析、评价。结合班组成员各自掌握的风险信息，通过安全分析会、座谈会的形式进行相互交流，促使班组成员更全面、全深入地了解和掌握本岗位的安全风险。要组织班组成员认真学习各类事故案例，按照直接责任、间接责任的追究，从班长、安全员、当班职工等不同角色，进行系统追问和深度剖析这一事故的不同安全风险源点，要求精求细、求深求实。要对排查出的不同风险源点，按照发生的机率、发生后的影响程度进行识别和归类，组织班组成员进行专题讨论，研判其风险级别，明确每个人应该把握的重点风险，做到有的放矢。

三、梳理分解，引导班组成员制定安全风险卡控措施。

对于铁路运输如此庞大的系统来说，总会有些事情是不能控制的，风险总是客观存在的。因此，要在班组中全面开展标准化班组、标准化岗位的建设活动。根据不同的工作岗位，按照作业程序全方位、全过程地梳理分解每一个作业步骤，并将每一个作业步骤中存在的风险点制作成《安全风险控制流程图》，引导班组成员科学制定卡控措施，及时发现消灭作业过程中出现的“关键性、倾向性、苗头性”隐患问题，从而有效的防止安全事故的发生，实现“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变。要不断规范、完善班组管理各项制度，做到班组各项管理制度健全、分工明确、责任具体。要强化现场作业安全互控、卡控机制，做到“你的问题我来纠、你的作业我来控、你的漏洞我来补”的良好安全氛围。

四、创新管理，引导班组成员提升安全风险管理水平。

在班组中推行安全风险管理，是将应对风险的关口前移，让全员参与到安全风险管理过程中，严格落实作业标准化，最终达到消除风险的目的。这就要求不断增强班组成员的风险意识，提升班组成员的风险素质。要采取多种形式引导班组成员树立安全价值观，并自觉地转化为安全生产的内在动力，积极营造良

1好的安全文化氛围。要开展各类岗位练兵活动，激发班组成员钻研业务技能的积极性。通过安全技能的提高，促使职工心理的风险管理防线更加坚实，遵章守纪变成班组成员的一种习惯。通过定期进行车间、班组两级预案演练，提高班组人员辨识危险源、预防事故和处置突发事故的能力。要采用灵活多样的形式开展安全风险管理活动，比如举办一次全员安全会议、观看事故录像、安全知识有奖问答等，改变风险管理工作的枯燥宣贯模式，增强风险管理工作的趣味性与生动性，让班组成员在潜移默化中提升安全风险管理水平，积极主动地维护安全环境，摆脱上级风险管理“指哪打哪”的被动局面。

2012年，铁道部提出安全工作要全面推行安全风险管理，班组职工是安全风险管理的最终执行者，要确保科学高效推行安全风险管理，需要把好“三关”。

一是把好思想关。理顺思想才能激发干劲。当前铁路推行安全风险管理，部分职工存在“新瓶装旧酒”、“另起炉灶搞一套”等错误认识,有畏难思想和抵触情绪，要充分发挥传统思想工作和网络传媒优势，以理解内涵、解疑释惑为重点内容，高频率多角度进行宣传，跟职工讲清安全风险管理的科学性，操作的可行性，实践效果的显著性。使职工真正理解盛部长所讲的“安全风险管理不是简单的提法上的变化，更不是在安全上另外再搞一套，而是在深刻总结铁路安全工作规律、准确把握当前铁路安全特征和变化的基础上，对铁路安全管理长期以来行之有效做法的坚持、管理的完善和新时期应对新情况对安全工作的创新”，真心接纳这种管理方法，自觉落实安全风险管理要求，避免出现“上有政策下有对策”的现象。

二是把好学习关。班组职工对这种现代科学管理方法认识的高度，理解的深度，将影响执行的力度，抓好学习才能确保执行不打折扣。学习不能照本宣科读文件，需要运用“深度会谈”、“团队学习”等方式来提高学习效果；要把干部跟班讲授辅导作为重要学习手段，用通俗易懂的语言，结合班组现场实例深入浅出给职工讲授安风险识别、风险研判和规避风险、转移风险、驾驭风险、监控风险等一系列安全风险管理知识，让职工掌握其中的精髓，为娴熟运用这种方法打下基础。

三是把好落实关。成效如何关键在落实。班组要摒弃应付检查和做表面文章的思想，切实抓好PDCA循环（即计划P、执行D、检查C、纠正A）。集中班组职工智慧，在细化安全风险分类，突出安全关键项点、加强现场作业过程控制、落实信息反馈上下功夫;包保干部要在引导监督上下功夫，参与指导班组制定细化各项措施，重视职工的建议意见，执行过程中注重细节把控，注重细节引导，确保各项措施全面得到落实。各级部门要强化服务意识，搭建好激励考核双平台，解决好职工生产生活实际难题，为班组科学高效推进安全风险管理提供全面支持。

安全生产风险管理体系是基于安全生产管理现状和企业发展一要求而建立的安全管理方法，体一系从管理理念、管理内容、管理方法等方面规范安全生产管理，提高管理软实力。体系从风险控制出发，提出了一整套安全生产管理模式和方法，解决安全生产“管什么、怎么管，做什么、怎

实行安全风险管理重在“落地” 安全生产是铁路企业的生命线，是铁路一切工作的基础。安全生产风险管理归结到一句话，就是凡是预防事故的所有工作都是安全生产风险管理的范围，是落实“预防为主”的方针控制安全生产风险。为使安全生产风险管理扎实“落地”，必须强力推行标准化作业，落实安全生产风险管理的“三部曲”：突出员工培训、风险评估和控制、标准的贯彻执行，以此来提升安全生产管理水平。“三部曲”的“落地”重点是工区、班组、人员。

首先，先行“破冰”。推进安全风险管理，基础是对职工持续的培训。通过培训让全体职工了解什么

2是安全风险体系，对“安全”的思想认识实现转变，保持对安全生产“如履薄冰、如临深渊”的紧迫感和责任感，树立风险管理意识，让大家懂得“做什么、怎么做”；通过重点培训和全员培训结合，着重培训体系的构架和内容，着重培训体系运作的方法。将提高职工技能与安全意识紧密结合，提高培训实效，并持续强化和巩固，不断增强职工的风险辨别能力和按章作业意识。职工培训要积极借助“外脑”并整合“内脑”，要与兄弟单位进行交流学习。本单位各班组、职工之间也要经常交流学习，对安全风险管理体系建设中遇到的问题要进行探讨。通过培训学习，普及安全风险管理体系知识，提高全员风险意识，使每一名职工在工作实践中使用正确的方法做正确的事，减少安全风险。

其次，把握“关键”。推进安全风险管理，关键是抓风险评估和控制。所谓风险管理，它的目的是安全风险能被辨识和控制，在于找出工作中的风险点，并采取有效的控制措施，降低风险、控制风险。所以推进风险管理必然开展危害辨识、风险评估，实施风险控制，这也是最关键的环节，即是让职工明白安全生产“管控什么”的问题。开展安全风险管理，要实施风险评估，如设备状态风险评价与人员状态风险评估等等；要形成并发布基层单位相应的风险概述，有效落实风险控制措施。通过这种风险辨识及过程控制，初步实现安全生产从“救火式”到主动超前风险控制和管理的转变，有效避免事故发生。

最后，再行“落地”。推进安全风险管理，重点是抓标准的贯彻执行。突出以标准的贯彻执行为重点，“体系化、规范化、指标化”。坚持“延用、完善、建立”和“精、简、要”的总体要求，切实按照“写我所做、做我所写、记我所做”的运作原则，全面梳理业务流程、管理标准、技术标准、作业标准等，将安全生产管理规范化，流程固化。在贯彻执行上，首先组织相关归口管理部门对各类标准进行了二级宣贯，督促各基层部门、单位组织完成三级宣贯；然后确立标准执行和作业指导书，同时梳理新旧标准，最后对标准执行落地策划，编制任务分解检查表，对标准执行的依从性进行检查并回顾，实实在在应用到安全生产中。通过这样的闭环方式，让全员动起来，共同努力共同提高，有效促进标准的落地运转，全面提高安全管理水平。

全面推行安全风险管理，是新时期铁路安全工作的创新。实行安全风险管理，重点在“落地”。我们一定要紧盯消除风险的目标、运用科学有效的方法、真正把安全风险管理落实到实际工作中去，为铁路安全生产保驾护航。

加强安全风险管理必须从思想入手

一要增强安全风险管理意识。通过学习教育让职工清楚明白安全风险管理的概念、实行安全风险管理的必要性和紧迫性，牢固树立“三点共识”、把握好“三个重中之重”等一系列新的安全管理理念，真正让每名职工明白防患于未然的价值，要远远大于发生事故后的吸取教训；事前努力的意义要远远大于事后的追悔莫及和追究责任，要在安全时抓安全，不要在事故后去埋怨。要利用每日班组点名会、班组长例会、班组例会不定时对职工进行集中教育和安全典型事故案例教育，警醒职工要居安思危，防范于未然，从事故中反思，从反思中总结教训，不断提高安全风险管理的责任意识。

二要加强对安全风险的控制。以本人所在的五、六站台工作现场为例，站台现有工作人员2人，安全风险点为：东、西地道口；东、西天桥口及平过道。可能出现的不安全情况有：在地道天桥附近站台面狭窄，易发生旅客拥堵及掉下站台；遇长大编组的旅客列车时，站台东边会有部分列车车厢不靠站台，旅客上下时易扭伤；遇有使用地道检票作业时，可能发生旅客对流；在列车进站时，易发生旅客随车奔跑。作为站台工作人员，要熟知安全风险点，以及处置措施并严格落实，规范作业，合理分工，加强对口子的的盯控及旅客的引导和乘降组织工作，同时加强对售货人员、邮政、行包、保洁车辆及人员的监督工作，才能确保站台绝对安全。

三要通过安全风险管理促进自控型班组建设。健全班组安全风险控制管理机制，以客运值班员、站台组长、3候车室班长等班组骨干为基础，形成班级安全风险管理监督小组，落实安全逐级负责制，做到自控、互控、他控，形成至上而下的安全控制“网络”。要发挥安全责任考核激励作用，加大奖励力度，奖罚分明，提高职工在作业过程中查找和解决安全隐患的积极性和主观能动性，着力在职工队伍中形成一种良好的氛围和导向。只有每一名职工都树立安全风险意识，紧绷安全这根弦，严格执行各项安全制度，在日常工作中做到滴水不漏，铁路的安全生产才会长治久安。

第三篇：夯实煤矿班组安全管理基础

夯实煤矿班组安全管理基础

河北冀中能源峰峰集团有限公司

冀中能源峰峰集团是我国最早开发利用的矿区之一，至今已有130多年开采历史，前身是1949年9月成立的峰峰矿务局。1998年8月由原煤炭部部属企业划拨到河北省管理。2003年7月通过债转股改制为峰峰集团有限公司。2008年6月，与金能集团联合重组成立冀中能源集团有限责任公司，是其子公司。现已发展成为集煤炭开采、洗选加工、煤化工、电力、装备制造、基建施工、建材、现代物流等以煤为基础，多产业综合发展的国有特大型煤炭企业。全国煤炭工业和河北省百强企业之一。下设45个分（子）公司，在册职工4.5万人，基层班组2918个。企业资产总额149亿元，年营业收入216亿元。

近年来，随着冀中能源的成立，峰峰集团进入了新的发展时期。面对新形势，集团公司党政坚持以科学发展观为统领，提出了“强基固本，引联外扩，以人为本，科学发展”的指导方针，在抓好企业改革发展的同时，坚持强基固本，着力加强基层班组建设，按照国家煤矿安监局和全国总工会的要求，紧密结合企业实际，创新班组安全管理方法，精心打造班组“三种能力、四标管理、现场五化”系统工程，实现了班组安全管理的六大转变，使得安全基础工作明显加强，职业健康安全状况根本好转，企业安全生产呈现良性发展态势。

一、提高员工“三种能力”，夯实班组安全管理基础

一是培养员工的“事前预防能力”。近年来，在各矿井大张旗鼓地开展了“一种预算、两种警示、三确认三不准和五单示范教练”活动。“一种预算”是开展了健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福帐,算企业损失和班组个人损失帐,算单位政治影响帐,算社会和谐帐，助大家辨安危之理，明幸福之道。“两种警示”是开展安全警示日和安全警示教育活动。各矿结合实际确定安全警示日及活动内容；公司每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常备不懈。“三确认三不准”是班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准下井；入井前确认劳保用品佩带是否符合要求，不符合者不准下井；开工前确认机、物、环是否安全可靠，安全隐患是否排除，隐患不排除不准开工，然后生产过程中再确认。“五单示范教练”是通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行“单教、单学、单练、单考、单查”，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故能力。

二是培训员工的“紧急状态处置能力”。即培养员工具备现场“一观测、二果断、三排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果断处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。为提高员工的现场处置“三种能力”，集团公司出资一百多万元设计并制作了50集有自主知识产权的安全培训宣教片，利用班前会、培训日、电子屏等多种场合进行宣教。同时，还运用“班前一道题，现场五分钟”安全培训法加深记忆，并针对各工种岗位可能发生的险情，制订了应急预控程序。在落实控制程序上，注重“两提前”，即针对实际提前制定，提前向员工贯彻；“把握三个环节”，即制定环节要切合实际、便于操作，贯彻环节要每个人签字，实施环节要人人会干；“实现一个到位”，即监督检查到位。

三是锻炼员工的“自救互救能力”。重点强化了“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行自救器和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在井下都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告”就是让员工在各类事故发生后要做到在第一时间内向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态的扩大或蔓延。同时，经常组织集团公司总医院大夫，到各矿巡回进行现场工伤急救知识培训，提高院前急救的效果。

二、推行班组“四标管理”，强化班组安全过程控制

第一标：班组长安全素质达标。班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的重任。因此，着力运行三种机制，确保班组长安全素质达标。

一是建立班组长动态管理机制。修订完善了《班组长聘用管理条例》，在班组长的选拔任用上，按照班组长必备的五种基本素质，即思想政治素质、安全技术素质、管理素质、文化素质和心理、身体素质进行选拔，并坚持以安全素质为首选标准。在班组长的日常管理上，将班组长作为一级组织进行管理，给每一名班组长建立了职业档案，定期填写班组长个人安全及班组管理状况。定期组织班组员工对班组长进行测评打分，对安全管理不好、违章指挥、冒险盲干、不执行规程规定的班组长，坚决给予淘汰和撤换。

二是建立灵活的班组长培训教育机制。集团公司每年都要对班组长进行一次系统培训，各矿井无论时间再紧、任务再重，每月都要抽出一天时间，脱产召开班组长座谈会进行交流，并把每年的10月9日定为“班组长活动日”，召开大型经验交流会，大力表彰优秀班组长。对有培养前途的班组长还要选送到高一级院校深造。在培训内容上，把“识人、用人、会管理”作为班组长培训的重要内容，就是对本班组人员的性格、适合的岗位，要事先了解透彻，知人善任，以人择岗保安全。

三是推行班组长安全业绩考核激励机制。从政治上关心、培养，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长；提高班组长安全岗位津贴标准；对农合制性质的班组长优先续签劳动合同；每年评选优秀班组长并给予重奖，对实现全年“三无”的优秀班组长披红带花，并把彩电、电动车等奖品敲锣打鼓送到家；开展班组长“职业生涯”设计活动，积极为优秀班组长的脱颖而出创造机遇。

第二标：员工安全装备达标。为每个班组长配备了便携式瓦斯监测仪，为采区的班组长配备了压力表和卡尺，在部分矿井配备了井下小灵通和人员定位系统。

第三标：岗位安全环境达标。先后对矿井的五大系统进行了改造，大力开展了精品工程建设，为班组环境达标创造了基础条件。其次，强化了“一通三防”管理。13个生产矿井全部安装使用了瓦斯监测监控装备，与集团公司联网运行，实现了安全信息的网络化。采用“移动式风水炮弹”等综合防尘措施，使产尘率降低了65%，从硬件上保证了岗位安全环境达标。对三个瓦斯突出矿井的架线机车全部更换为防爆蓄电池机车。引进具有世界先进水平的矿井制冷系统，给采掘工作面降温，为员工创造一个良好的工作环境。

第四标：现场管理达标。提出了现场“五达标”要求，即“现场制度达标（四图一表：巷道布置图、巷道平面图、断面爆破图、避灾路线图和正规循环作业表）、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。围绕五个达标，我们采取了用5E标准、“6S”管理保制度和环境达标；用安全确认制保设备达标；用军事化的执行力和管控力保证按程序施工和严格正规操作，保操作程序达标；用动态管理、过程确认和严格质量验收保工程质量达标。

三、实施班组“现场五化”全面规范班组安全行为

一是行为养成军事化。广泛推行军事化管理。从队列训练入手，实行报告工作制度、强化礼仪模式、井上下按规定路线行走等措施规范员工日常行为。创立了班前礼仪六步骤 ：“一唱”：唱集团公司之歌，“二诵”：背诵集团公司企业理念，“三评”：对当班优秀员工、试用员工进行讲评；“四讲”：讲上班安全生产情况和当班工作安排、安全注意事项等；“五嘱托”：对员工进行班前情绪确认和亲情嘱托；“六宣誓”：全体起立，进行安全宣誓。全面带动了班组员工执行力的提升。

二是班组行动团队化。建立了班组群体风险激励机制，设立群体健康安全风险奖，将本班组个人“三违”或工伤与全班组员工收入相联挂，从而激发大家的团队意识和互保责任。针对员工升入井过程中事故较多的实际，强制推行了集体升入井制度，实现了升入井过程的组织控制。由班组长领队举旗，带领班组人员集体排队入井，乘坐人行车剩下一人时，必须再留下副班组长，结伴而行；收工时，到指定地点集合，班组长清点人数后再集体升井。自从推行集体升入井以来，各矿井员工升入井过程中的事故得以根本杜绝。

三是岗位操作程序化。制定了《井下工种岗位操作程序》，明确了在具体工作中应当先干什么、后干什么。为促进员工树立严格的程序观，我们采取班前提问、点答和现场背诵等方式，坚持强制培训，保证了具体操作程序人人会背会用。

四是现场管理规范化。抓现场管理规范化，着力强化现场三阶段的有效监控。开工前必须进行接班环境设备两确认；施工中必须严格执行“三施工”，即按规程要求施工，按操作程序施工，按质量标准化施工；收工后必须填写安全质量评估表。

五是班组考核精细化。在强化班组建设进行监督考核方面，实行了ABC三卡制度考核，建立了班组工作质量、工作数量、工作效率、安全状况等指标联挂考核评价体系，建立员工安全职业健康档案，实施全程跟踪考核。通过记录员工的“三违”、工伤等情况，采取停工学习、经济处罚、班前会讲评等形式，激励员工不断提高安全意识，促进行为规范养成。

四、“三四五”系统工程的健康运行，推进了班组管理六大转变

一是班组管理目标，从“零事故”向“零三违”转变。“三违”发生率持续大幅度下降，其中严重“三违”率以每年20％幅度递减。集团公司安全管理的目标是力争在“十一五”末杜绝严重“三违”发生。适应事故控制向行为控制的转变，集团公司提出了“三零”（班组零“三违”，二级单位零工伤，集团公司零死亡）目标，正在顺利实施。

二是班组管理方式，从静态向动态转变。安全确认、质量评估等管理的内容由静态转变成为动态，班组管理已由过去的注重结果向过程控制转变，班组员工通过“三工”并存、动态转换激励，工作行为进一步规范。

三是班组管理方法，从被动约束向综合激励转变。以正负激励理论指导，推行“亲性化”管理模式，对“三违”人员进行亲情感化教育，把对“三违”的罚款，采取给其妻子、父母“送红包”的形式，进行家庭严教。此外，我们还采取了班组安全“三无”奖提前预发、违犯后扣回和对安全隐患实行预罚款制度，限期内完成整改的不予罚款，逾期未完成整改的则加倍处罚等综合激励办法都取得较好的管理效果。

四是员工安全责任心，从他律向自律转变。通过实施班组团队化管理，从而使每个员工产生自责心理、自纠效应，有效地提高了员工的安全责任心。通过集体升入井、集体宣誓、安全确认，有力地促进了员工互保联保、互相监督、互相忠告、互相指导，形成了安全人人有关、人人有责的责任体系，员工的自主管理、安全自律责任心有了明显加强。

五是员工安全素质，从思想认知向行为体现转变。通过形式多样的活动，使广大员工切实感受到企业抓安全的良苦用心，员工对企业安全管理的所作所为已经认知认同并已经潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，体现在员工执行力、服从力不断提升和三种能力不断增强，体现在员工正规化操作、程序化操作行为习惯逐步养成。员工的行为转变从“三违”下降、事故减少、效益提高的实践中得到了充分体现。

六是员工安全态度，从“要我安全”向“我要安全、我会安全”转变。通过实施“三能、四标、五化”系统安全工程建设，员工由过去的被动安全转变到了“家庭需要我，我需要安全”的主动安全；由过去的技能差不会安全，转变到了现在的应知应会、技能熟练的“我会安全”。

为企业科学发展提供有力支撑

河南中平能化集团

中平能化集团是由原平煤集团和中国神马集团联合重组而成，是一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团，现有职工15.7万人，生产班组10550个，其中井下班组6369个。2008年实现营业收入681亿元，利税78亿元，位居中国企业500强第80位、中国企业效益200佳第92位。今年前9个月，实现销售收入568亿，全年有望突破800亿元。

长期以来，中平能化集团高度重视班组建设，始终坚持以科学发展观为指导，以抓基层强基础为目的，不断探索新形势下班组建设的新途径、新方法，通过完善班组建设机制，创新班组建设模式，突出班组建设重点，涌现出了以白国周班组为代表的一大批学习型、安全型、技能型、和谐型、创新型示范班组，为企业又好又快发展打下了坚实基础。

一、明确方向，始终坚持抓班组建设不动摇

在中平能化集团的发展历程中，不论是过去的平煤集团、还是现在的中平能化集团，历届党政工领导都始终坚持把抓班组、强基础，作为强化企业管理、促进安全生产的重要抓手。根据不同时期企业的实际，提出不同的目标、制定不同的方案，采取不同的措施，先后制定下发了《关于开展创建“五好班组”活动的通知》、《关于加强班组建设的指导意见》、《关于加强煤炭产业班组建设的实施办法》等一系列文件，从体制机制上保证班组建设持续强化。每年的工作会议，都对班组建设工作进行重点安排，并不定期召开班组建设推进会、研讨会、经验交流会等会议，与创建学习型企业、实施精细化管理紧密结合，推进了班组建设向纵深发展。特别是近年来，面对企业规模不断壮大、管理难度日益增大、安全条件更加复杂的新形势，我们坚持做到抓班组强基础的方向不变，并结合企业实际和发展的形势，做到常抓不懈、常抓常新。通过班组建设，不仅强化了企业的基础管理，而且促进了煤矿和危化行业的安全生产，抓班组建设使我们实实在在尝到了甜头，更加坚定了我们的信心和决心。

二、完善机制，充分激活班组建设活力

一是建立目标管理机制。实施“1515”工程，提出用3至5年时间，在全集团打造1000个明星班组、5000个优秀班组，培养出1000名明星班组长、5000名优秀班组长。努力把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织；把班组长培养成为素质高、业务精、懂技术、会管理的基层管理者；把班组职工培育成为勤奋、敬业、创新、进取的新型劳动者。

二是建立评比评价机制。按照班组技能建设、创新建设、民主建设、文化建设、团队建设、健康安全建设“六项建设”的要求，制定了优秀班组、明星班组、示范班组“三级”班组竞赛评价标准。建立班组当班考核、区队月度考核、厂矿季度考核、集团考核四级绩效考核体系。在绩效考核的基础上，区队每月评选“优胜班组”和“优胜班组长”，厂矿每季度评选“优秀班组”和“优秀班组长”，集团每年评选“明星班组”和“明星班组长”。对于连续3年荣获厂矿“优秀班组”、“优秀班组长”，或5年内累计2次荣获集团“明星班组”和“明星班组长”的，授予“示范班组”和“示范班组长”称号。

三是建立班组长激励约束机制。集团明确规定，井下采掘及辅助单位生产班组长的工资待遇，原则上按其所在班组平均工资的1.2—1.6倍进行分配。井下班组长的安全质量风险抵押，原则上不低于所在区队副职的50%，并同所在区队副职一同考核、兑现。被评为“优秀班组长”、“明星班组长”、“示范班组长”的，除在经济上进行激励外，还在提拔使用、发展入党、推荐评先、外出疗休养、考察学习等方面进行综合激励。农民工班组长当年荣获集团“明星班组长”称号的，年龄放宽到38岁给予转招。荣获“示范班组长”的，直接授予集团“劳动模范”称号。

四是建立学习培训机制。大力实施“万名班组长培训计划”，分期分批对全集团班组长进行轮训，并做到了培训计划、培训时间、培训内容、培训机构、培训师资五落实。积极鼓励班组长参加继续教育。对荣获厂矿“优秀班组长”称号、通过考试取得国家承认的大专及其以上相关专业学历，按规定的比例报销学费；对累计两次获得厂矿“优秀班组长”的，可带资参加高等院校的相关专业学习深造；班组长获得市级及其以上劳动模范的，根据有关政策，免试学习主体专业，并报销期间学费。职工培训做到内培与外培相结合、导师带徒与技术比武相结合、专业培训与学历培训相结合。实行多证多薪和技术津贴制度，调动了职工学文化、学业务、学技术的积极性。

三、创新模式，搭建班组建设新平台

近年来，中平能化集团紧密围绕企业发展战略，创新途径、创新方法、创新模式，搭建班组建设新平台，突出抓了五个重点。

一是构建班组建设大格局。成立以集团党政主要领导为组长，常务副总经理和工会主席为副组长，组织、宣传、工会、劳资、培训、共青团和各安全生产业务处室主要负责人为成员的班组建设领导小组，领导小组办公室设在工会，具体负责班组建设的指导、推进和协调工作。明确了集团、厂矿、区队抓班组建设的任务和职责。在全集团建立起党委领导、行政主体、工会协调、部门联动的班组建设大格局，形成了齐抓共管、各负其责的工作局面。

二是成立班组建设研究室。制订了班组建设研究室的具体职责、工作任务和研究的课题。聘请懂班组业务、有理论基础、有实践经验的同志担任班组建设研究员。围绕班组建设的发展趋势和工作难点，确立研究的重点和课题，开展立项攻关，截止目前，班组研究室，共研究成果5项，课题立项9项，内容涉及班组机制、白国周班组管理法等方面。经常深入基层调研、督查、指导，总结经验、发现问题、指导工作。设立班组建设研究经费，实行专款专用。

三是成立班组长协会。集团成立了班组长协会，制订了章程，建立了制度，规定每月召开一次会长工作会、每季度召开一次常务理事会、每半年组织一次联谊活动、每年召开一次理事会。积极发挥协会作用，定期组织开展班组之间、班组长之间经验交流、技术合作、观摩考察、互动联谊等活动，相互学习、取长补短，推进了班组工作水平上台阶。

四是创办班组论坛。各单位设立“班组讲堂”、“班组课堂”，让班组职工当“讲师”，讲工作、生活技能；聘请专家搞讲座，讲班组管理知识、讲安全知识、讲经济形势、讲企业发展方向，让班组职工全方位学习新知识、掌握新技能、了解新信息，有效提升了班组职工整体素质。此外，利用企业内部网站、报刊、广播、电视台、短信平台，设立专栏、创办论坛，动员职工谈班论组。设立班组宣传橱窗一条街，形成了班组政策宣传、知识导读、信息交流、风采展示、成果共享的舆论氛围。

五是组建技术骨干学习工作室。全集团共组建技术骨干学习工作室65个。组织职工学习技术、交流经验和技术攻关。仅2008年，集团“学习工作室”共解决各类安全生产技术问题1458项，完成立项攻关726项，形成工作法和操作法82项，为企业创效1.6亿多元。学习工作室成为班组职工技能提升的“加油站”、激发班组职工创新的“发动机”、职工成长的“孵化器”。

四、突出重点，不断强化班组现场管理

现场是落实的终端，班组是执行的前沿。只有关口前移抓现场、重心下移抓班组，才能牢牢抓住班组现场管理的主动权。近年来，我们在班组现场管理上，坚持以精细管理为重点，大力推行以“四排查、五规范、六巡查、七落实、八确认”为主要内容的“45678”现场管理模式。四排查：即排查不安全的人，排查不安全的环境，排查不安全的事，排查不安全的设备和工具；五规范：即规范岗位标准，规范操作标准，规范工作标准，规范质量标准，规范员工行为；六巡查：即巡查工程进度，巡查工程质量，巡查工作质量，巡查安全隐患，巡查文明生产，巡查文明行为；七落实：即落实任务到人，落实责任到人，落实安全到人，落实考核到人，落实分配到人，落实工作点到人，落实工具设备到人；八确认：即确认生产任务，确认作业准备，确认隐患排查处理，确认措施到位，确认设备运行情况，确认材料情况，确认岗位操作标准，确认组员个人基本情况。

在推行“45678”现场管理模式过程中，我们规定，班组是现场管理的主体，班组长是现场管理的第一责任人；全面推行班组自主管理，实行班组长现场管理负责制，班组长享有对现场作业的决策权和指挥权。倡导班组现场管理，人人都是安检员、班班重视现场管理的理念。要求班组现场管理做到九个到位：即隐患查处到位、技术管理到位、质量控制到位、设备保养到位、成本核算到位、任务落实到位、向值班领导汇报到位、与上下班交接到位、三员二岗作用发挥到位(班组安全检查员、质量监督员、群监员和党员安全岗、青年岗)。

通过推行“45678”现场管理模式，严格落实“九个到位”，不仅丰富了班组现场管理的内涵，而且真正把现场精细管理的要求落实到了班组，安全管理的责任传递到了班组。

五、典型引路，强力推广白国周班组管理法

多年来，中平能化集团在班组建设上始终坚持典型引路的工作方针，高度重视典型的培养、选树和宣传，针对不同时期的实际，选树不同的典型，利用典型引路，以点带面，持之以恒地发挥先进典型的示范带动作用。近年来，我们先后培育选树了新时期产业工人的楷模、田庄选煤厂管工班长张玮；“金牌矿工”、当选“感动中国十大杰出矿工”的一矿采煤班长吴如；全国“三八”红旗集体、十矿机电二队灯房班；创造出易学实用班组管理法的七星公司开拓四队开拓班长白国周等，通过典型带动，促进了企业的持续快速发展。五年内，企业销售收入由78亿增加到681亿，今年有望突破800亿，在中国企业500强排名中，由原来的224位上升到80位，实现了跨越式发展。

为认真落实全总和国家局《关于加强煤矿班组安全建设的指导意见》精神，切实做好新形势下的煤矿现场安全管理，我们选树了白国周这个典型，对他创造的班组管理法进行了强势宣传、大力推广。下发了《关于全面推广“白国周班组管理法”的通知》，启动了“861”推广工程。“8”，即张力八推助势（强势宣传舆论主推、班组讲坛指导联推、班组协会联谊领推、现场观摩典型引推、领导带队互访互推、督查问责机制促推、外出考察创新助推、总结交流深度广推）。“6”即强化六项行动（工作督导、督查问责、跟踪下访、巡回宣讲、现场观摩、交流推动）。“1”即实施一项工程（党政工一把手战略工程）。此外，我们编制白国周班组管理法宣传教育专题片，编发白国周班组管理法宣传手册，开展了“学习白国周、班组找差距”、“引入白国周班组管理法，创造安全新水平”等主题活动，在全集团掀起了学习“白国周班组管理法”，争做白国周式本质安全型班组的热潮。

以上做法，不仅促进了中平能化集团班组建设水平的提高，推进了企业的快速发展，而且也为“白国周班组管理法”的产生创造了环境、提供了土壤。多年的实践使我们深深体会到：

――企业发展必须始终抓好班组这个基础。要始终把班组建设作为推动企业科学发展、实现安全发展的重要举措，通过加强班组建设，把企业的管理理念、制度、措施、任务落实到班组，为实现又好又快发展打下坚实基础。

――班组建设必须突出现场安全管理这一重点。中平能化集团现有35对矿井，其中突出矿井、高瓦斯矿井，开采容易自燃煤层的矿井和水文地质条件复杂的矿井占总数的80%。复杂的自然条件要求我们必须牢牢抓住班组这一最关键、最基础的环节，本各项工作延伸到班组，落脚到班组，为安全形势的总体稳定提供有力支撑。

――加强班组建设需要有完善的机制作保证。机制建设具有长期性、全局性、根本性。要全面建立健全班组建设工作机制，用制度约束人，用制度管理人，用制度激励人，促进班组建设科学化、规范化、制度化。

――强化班组建设需要发挥典型示范引领作用。一个典型就是一面旗帜。先进班组典型具有导向、示范作用。我们必须坚持典型引路的工作方法，不断选树先进典型，使广大班组学有榜样、赶有目标，形成强化班组建设的良好氛围，推进班组建设不断迈上新台阶。

夯实基础 稳步推进 全面提升矿井班组建设水平

山东鲁能泰山西周矿业有限公司

山东鲁能泰山西周矿业公司(简称“西周矿业”)是华能山东发电有限公司唯一一家煤矿企业。2008年12月，由于股东的变更，山东鲁能泰山电缆股份有限公司（简称“上市公司”）进入华能系统，西周矿业作为上市公司旗下的煤矿企业，一并融入华能大家庭。西周煤矿年设计生产能力21万吨，现有员工821人，实现安全生产812天。近年来，西周矿业高度重视班组基础建设，坚持把加强班组建设作为不断深化“双基”建设，全面提升企业管理水平的重要内容和措施，夯实基础，稳步推进，取得了明显成效，促进了全矿安全生产持续稳定发展，主要体现在：

一是班组战斗力和凝聚力得到了进一步增强，班组长的工作积极性、主动性和创造性得到了激发；二是树立“主动决定一切，细节决定成败”的理念，变被动为主动管理工作格局正在逐步形成，承上启下，政令畅通，班组长作用和职责更加明确；三是班组长及员工参政议政的主人翁意识在增强，解决问题、处理问题的能力显著提高；四是班组长安全意识得到提升，变“要我安全”为“我要安全”，做安全事，干标准活已成为班组成员的自觉行为；五是安全管理制度和安全措施的落实更为顺畅，抵触现象大为减少；六是班组员工团结友爱，恭而有礼，重安全，讲正气，树新风，构建平安和谐矿区的元素在增多；七是爱企业、爱矿山，有危机感、责任感，有事业心，上进心的员工增多，矿区精神面貌大为改观。主要做法是：

一、高度重视，精心组织，着力推进新型班组建设

从集团公司到华能山东公司，再到上市公司，各级领导对西周矿业的安全与发展，高度重视，并给予了大力的支持和指导，为西周矿业班组建设，指明了方向。为此，西周矿业提高对加强班组建设重要性的认识。认识是第一位的，有了好的认识，才有好的行动，如果认识不清，思路不明，也就谈不上行动和决心。在加强班组建设之初，西周矿业反反复复地召开各种会议，提高大家对加强班组建设重要性的认识。首先召开矿党政班子会议，从领导层开始统一思想认识，然后召开中层干部会议及班组长座谈会，进一步提高他们对加强班组建设的认识，通过大家谈，共商议，把大家的认识统一到加强班组建设工作中来。煤矿是高危行业，安全生产责任十分重大，只有加强班组建设，才能充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，才能夯实安全管理基础，从而从源头上预防安全事故的发生；还有班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的创造者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力直接影响到安全生产的效果，只有通过加强班组建设，才能充分发挥基层组织的凝聚力，执行力和战斗力，才能充分发挥基层组织基础保障作用。认识提高了，抓工作主动性也就增加了，从上到下，形成全矿一盘棋的思想，并积极投身到抓班组建设工作中来。

任何一项工作要把他做实做好，领导重视是关键，只有领导高度重视，并下功夫抓，就没有做不好的工作。我们煤矿领导班子一致认为，班组是企业的细胞，是企业最基层的管理组织，也是企业各项工作的基础和落脚点。为全面加强班组建设，公司安排专人对班组工作进行全面调查了解，查找出了班组工作中一些不容忽视的问题：一是对班组定位和作用认识不到；二是班组管理机制不完善；三是班组长素质参差不齐。针对以上存在的问题，公司就如何搞好班组建设进行了反复研究讨论，加强班组建设，不仅是深化“双基”建设、提升企业管理水平的需要，更是公司实现安全发展、和谐发展的需要。为此，西周矿业制定下发了《关于加强班组建设的意见》、《山东鲁能泰山西周矿业有限公司班组长任职条件》，明确了班组建设的指导思想、原则、职能划分、运行机制和保障措施，有力的推动了班组建设的创新发展。

为确保班组建设活动不断推进，取得实效，公司多次召开班组建设经验交流会议，总结成绩，推广经验，对存在的问题进行分析、研究，制定切实有效措施，确定了“分类指导、点面结合、以强促弱、整体发展”的班组建设工作方针，从而使班组建设工作顺利开展，逐步深化。

二、强化工作机制，规范班组管理

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作。只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。

一是成立班组建设领导小组。在班组建设上，西周矿业领导层统一了认识，成立了以总经理为组长，副总经理为副组长，相关部门负责人为成员的班组建设领导小组成员的班组建设领导小组，专门负责公司班组建设工作。

二是建立健全了班组长管理制度。成立班组建设领导小组后，矿先后出台了《班组长任职条件》、《班组长安全岗位责任制》，规范了班组长主要职责，权限地位和作用，确定了班组长的基本条件、选拔任用程序和待遇等。

三是逐步完善班组管理制度。在班组管理制度方面，坚持传承和创新相结合，分别制定了班组民主管理制度、班组安全工作评估制度、班组质量管理制度、班组劳动竞赛制度、班组分配制度，用制度来规范班组建设，特别是重点抓了班组安全管理制度。

四是推行交流沟通制度。为发挥班组长在基层管理中的核心作用，定期召开一次班组长工作会议，会议的中心议题是：对班组工作、学习、岗位创新及班组安全生产情况进行总结，推广班组管理的先进经验，剖析班组安全管理中存在的问题，并对管理中存在的问题制定整改措施，限期整改。

三、选好班组长，提高班组长素质

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫。

一是抓好班组长的选任工作。我们在班组管理规定中明确规定，凡是在岗、懂业务、工龄满二年以上，具有初中以上文化程度，热爱本职工作，业务技能和群众威信高的都可参选班组长，实行公开、公平竞聘制度，相对保证了班组队伍的稳定性，有利于增强班组长的事业心和责任心。

二加强安全生产教育培训，提高班组安全生产和自我保安能力。班组长处于“兵头将尾”的特殊地位，在一线直接指挥和组织生产活动，所面对的事务以细、小、全、实为特征，却往往冒险蛮干，违章指挥，违章作业，成为事故的责任者和受害者。因此，公司着重加强对基层班组长的培训，提高基层班组长的安全素质，采取脱产学习、外出培训等形式，为他们提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，着力提升班组长在企业基层的安全管理水平。同时，公司高度重视和发挥班组在员工安全教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新招录员工的岗前培训，做到应知应会。各区队、班组采取每日一题、班前一课、每周一案、每月一考等方法，组织职工随时随地学习业务知识。

三是注重对班组长综合素质的培养。班组长素质的高低直接影响着安全生产和班组管理的效果，一年来，我们除抓好班组 长的正常培训外，重点注重班组长管理能力培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，并放手让他们抓工作，班组长的管理能力有了进一步提高。

三、激励、约束双管齐下，增强班组长工作活力

西周矿业高度重视班组建设在整个管理系统中的基础性作用,注重体现班组长作为“兵头将尾”在班组各类事务管理中的核心地位，围绕发挥班组长的作用，建立起了较为完备的激励机制。坚持正向激励与负向激励相结合，以正向激励为主；坚持奖励与惩罚相结合，以奖励为主的的做法，做到激励“三落实”，充分调动班组长在管理班组事务上的积极性、主动性和创造力。

一是落实荣誉激励，让优秀班组长感受到价值。对在班组安全及其他班组工作中作出突出贡献的班组长塑造成各方面的先进典型，班组建设开展以来评选出的优秀班组长，提高其荣誉规格；二是落实政治激励，创造条件让优秀班组长脱颖而出。对优秀班组长在入党、提干、学习等方面优先考虑，规定今后提拔区队管理干部主要从优秀班组长中选拔。三是落实经济激励，让班组长得到更多的实惠。处于运转正常状态班组的班组长，除落实班组长津贴外，还在矿安全奖励方面享受本区队副职同等待遇。此外，公司还建立班组长动态管理机制，班组长能上能下，能进能出,对考评不合格及表现不好，公司班组建设领导小组按规定启动任免程序予以撤换，始终保持班组长队伍的先进性。

在做好正面激励的同时，也加大了班组长的约束管理力度，实行考评结果与收入紧密挂钩。

（一）当月生产任务完成低于计划指标的80%，不享受当月岗位津贴。

（二）发生重伤以上人身事故和一级非人身事故，采区班组2人次轻微伤以上，掘进班组1人次轻微伤以上，辅助单位班组出现工伤，取消当月岗位津贴；工作质量月检、旬检、日抽查为不合格品不享受岗位津贴，同时，工资、奖金扣减按矿相关文件执行。

（三）如本班组缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的视影响程度给予班组长相应处罚。

（四）工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的解除班长职务，并按规定追究其相关责任。

四、深化以班组为基础的安全文化，营造班组建设浓厚氛围

西周矿业充分发挥舆论宣传的导向作用，开辟班组长建设专栏、利用条幅和宣传牌板等形式，大力宣传班组建设的重要意义和目标要求，宣传班组建设中涌现出的先进典型、成功做法和经验，充分发挥典型的示范、带动和影响作用，形成了你追我赶、争先创优的良好局面。

同时，西周矿业深化以班组为基础的安全文化建设，以创建本质安全型班组为主线，突出重点，以点带面，不断加强煤矿班组安全基础管理，使广大职工形成无事为有事的居安思危思想、小事当大事的防微杜渐教育、昨天事当今天事的防微杜渐教育、别人事当自己事的自我警示教育，使职工实现了由“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的根本转变，推动了班组建设不断创新发展。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是企业全部管理工作的基础，“基础不牢，地动山摇”，作为高危行业的煤炭企业，最重要的就是抓好班组建设这个基础性的工作。只有班组工作扎扎实实，企业才会有旺盛的活力，只有班组具有勃勃生机。

实基础 抓好关键 实现班组建设新突破

淮北矿业集团公司

淮北矿区大规模开展班组安全生产建设工作，始于上世纪八十年代中期，形成了较好的基础。为抓好新形势下的班组建设，近几年来，淮北矿业先后下发了《淮北矿业集团公司加强井下班（队）长管理工作指导意见》、《关于加强班组安全生产建设的指导意见》和《关于进一步加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》，开展了五好班组、红旗班组考核评选等活动，适时组织召开集团公司班组安全生产建设工作经验交流会、理论研讨会、总结表彰会。到目前为止，一些做法已趋于成熟，也取得了一定的成效。淮北矿业班组安全生产建设的主要做法：

一、加强班组体制机制建设，夯实班组管理基础

（一）建立组织，形成领导体系。淮北矿业从上到下建立了行政全面负责，工会牵头，党政工团齐抓共管的班组安全生产建设工作格局。集团公司、矿均建立了班组安全生产建设指导委员会，下设班组安全生产建设办公室，配备专兼职人员，由工会代管或作为行政的一个职能部门独立开展工作。各科、区也相应成立了班组安全生产建设指导小组，设立班组安全生产建设联络员。这样，从集团公司到基层班组，形成了四级管理网络，使班组安全生产建设的组织领导层层得到落实。

（二）明确职责，形成保证体系。集团公司班组安全生产建设指导委员会负责定期听取班组安全生产建设工作汇报，总结和推广经验，分析存在的问题，负责集团公司班组安全生产建设工作的总结表彰等工作；集团公司班组安全生产建设办公室负责提出班组安全生产建设工作规划、活动意见，总结、表彰、推广班组安全生产建设的先进典型，督促基层单位抓好班组安全生产建设工作；安监部门负责对班组安全生产的监督检查，指导基层建立健全班组安全管理各项制度；生产职能部门负责班组安全生产建设的业务指导，指导基层做好班组的业务保安；职教部门要根据班组长培养目标，制定详细的培训计划，确保培训目标的实现；劳动工资部门负责落实安全、生产、效益结构工资制，兑现班组考核结果；宣传部门指导基层开展班组安全文化建设；组织部门落实班组