第一篇：电子商务项目质量管理案例分析

项目质量管理

质量是一个项目的生命，是项目三要素之一，是评价项目成功与否的一个重要方面。而信息系统项目对象的特殊性又决定了质量管理是一件非常繁杂而又重要的工作，质量将很大程度上影响项目投资的回收及收益率问题，也影响着项目成果的交付，以及项目成果在投入使用后的运行维护等工作。

质量是项目交付成果在使用期内直接或间接对使用者需求指标的满足情况。按照PMBOK2004中的定义，项目质量管理的过程包括质量计划编制、执行质量保证和执行质量控制。在信息系统项目管理中，质量管理包括项目质量启动、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制及项目质量的结束和收尾工作。

案例一

阅读以下关于项目质量管理方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：

某信息技术有限公司中标了某大型餐馆连锁企业集团的信息系统项目，该项目包括单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该技术有限公司的高级项目经理张工全面负责实施。张工认为此项目的质量管理关键在于系统地进行测试。张工制定了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给用户的测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

【问题1】客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？ 客户对项目的质量没有信心的原因：

张工对项目质量的认识过于简单，把重要的项目质量仅用一个测试来进行。项目的质量除了交付成果质量外，还包括项目管理的质量，而测试仅仅可以对交付成果的部分质量进行保证和控制，而且，测试也只是一个证明，并不能保证质量真正符合用户需求，也不能对过程进行监控、控制和改善等。（1）张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。（2）仅向客户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导用户，导致客户/用户不必要的担心。

【问题2】项目的质量管理计划一般应该包括哪些内容？ 项目质量管理计划一般会包括的内容：

（1）质量政策。由项目干系人的决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标。项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标。（3）质量管理活动。项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。

可以归纳如下：

1)质量责任与人员分工（或职责）2)组织结构

3)程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4)质量保证流程和方法 5)质量控制的方法、工具与重点 6)质量管理所需的资源 7)验收标准

参考教材上的描述也可以

【问题3】张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制和质量保证有哪些区别和联系？

（1）制订质量标准。质量标准因需求不同而要求不同。因此，要根据本项目的质量政策和方针进行相应的质量标准制订。

（2）制订质量控制流程。项目进行中的不同阶段和过程，质量相关活动会采取不同的控制流程。

（3）建立质量保证体系。通过一定的质量方针，制订一个对项目所有干系人进行职责明晰体系，并将这一体系制度化、规范化、文档化。实施质量保证的方法：

（1）首先执行项目的质量管理计划。

（2）采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析等）（3）提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。

质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并力图进行质量改进，而质量控制则对项目的具体成果进行是否符合质量标准的判断并做出相应的决策。而者都是质量管理的重要过程和手段。项目的质量控制和质量保证的区别和联系：（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。（2）达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目标（3）质量保证的输出损失下一阶段质量控制的输入。

（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）

（6）质量控制是对实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做得正确并纠错）

案例二

阅读以下关于信息系统项目管理中如何提高信息系统项目质量的一些材料，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：

某信息系统集成公司在完成了一个中型项目后，公司副总康工召开了一个由该项目成员组成的茶话会，会上，大家谈到了有关项目质量的一些问题。

康工说：“质量就是命根，在这个项目中，大家对质量有什么新的看法没有啊？” 小林是刚刚毕业的大学生，这是他全程参加的第一个项目，是在座最兴奋的一位，康工话音刚落，小林就站起来说到：“的确，质量太重要了。对于客户来讲，质量代表着投资的效率，而对于我们来讲，代表着我们的信誉。因此，我觉得，质量一定是第一位的，无论做哪个项目，一定要按照规范，力求做到最好”。康工笑而不语，又问道“大家对提高质量有何看法？” 赵工是有8年开发经验的老员工，在这次项目实施中，他担任系统分析师这一角色，赵工发言道：“以我多年的经验来看，要提高质量，文档化是一个很重要的事情，而且，像我们做项目，项目的实施者是开发人员，还必须做好开发人员的激励和考核工作。” 【问题1】（6分）

如何理解信息系统项目建设过程中质量的概念？

质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求。【问题2】（9分）

赵工提到了提高项目文档化水平，请问项目中的文档有何作用？ 文档在信息系统项目中，有以下几个作用：

（1）桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识。

（2）明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。

（3）方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。

（4）进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。除此之外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导。【问题3】（10分）

提高信息系统项目质量的方法有哪些？请列举并简单介绍几点。通过以下几个方面，可以有效提高项目交付成果的质量：（1）通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念（2）建立组织项目管理体系

（3）建立组织级的项目质量管理系统

（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量。（6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。

（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。

（8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。

案例三

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目质量管理启动工作方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：

某信息技术公司中标了某省级部门信息系统的第三期工程，本期工程预计耗资千万以上，且部分为省级财政拨款，因此在项目实施中引入了监理机制，该单位聘请某具有部级临时资质的监理公司全程参与到信息系统的建设工作中来。项目启动后，公司总工程师季工安排在招标过程中负责质量文件的候工负责整个项目的质量管理工作。候工接手后，第一时间开始了项目质量管理的启动工作。候工首先对招标文件进行了分析，并对公司以前项目实施过程中的质量管理总结进行了收集，于是召开了一个由公司项目组成员组成的质量工作启动会。【问题1】（8分）

信息系统项目质量管理的启动工作中，如何理解项目的干系人？ 在信息系统项目建设中，往往涉及到以下几方面的干系人：（1）系统的建设方。是需求的来源，是质量的最终验证方

（2）系统的承建方。项目质量目标在承建方的各项活动中得以实现，是质量的实现者。

（3）项目的监理方。监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查。

（4）项目的维护方。是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中的一部分是为维护方负责的。

（5）项目的投资方。项目的投资方出于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持。【问题2】 项目的质量文件和质量计划工作一般有哪些内容？ 项目的质量文件一般包括如下内容：（1）质量保证大纲（2）技术文件（3）质量工作计划（4）质量成本分析 项目质量计划内容参见教材 【问题3】

对这个项目来讲，侯工所召开的项目质量工作启动会还有哪些问题？ 在本项目中，召开的项目质量工作启动会议中存在如下问题：

（1）侯工的会前准备做得不充分，这次会前准备至少要有可行的分析报告、需求分析说明、初步的质量计划和质量目标的分解等内容。

（2）质量管理启动会议只限于承建方内部，只是极其不负责的，而且，在本项目中还涉及到监理方，监理方不参加这个会议，相关的决议文件是不可能得到通过并在所有干系人中被承认的，因此此次会议至少要有建设方、承建方和监理方的高层领导及管理人员参加。案例四

阅读以下关于在信息系统项目质量管理过程中质量控制方面的问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：

某信息技术公司是一个只有二十来个技术人员的小型信息系统集成公司。公司已经运营了好几年，也积累了十多个项目的项目经验，但由于各项工作都不规范，以致公司陷入了“救火队”角色的困扰中。

公司领导决定改变现状，成立了以孟总为组长的质量改进小组，首先扩充了公司的技术人员队伍，并在招聘时注意人员结构，尤其是系统分析人员和项目管理人员的招聘。在招聘人员基本熟悉了公司环境后，开始了一系列的质量改革步骤。孟总委托新进的贺工负责公司的质量控制工作。

【问题1】 为什么该公司会陷入“救火队员”的角色？ 原因可能有以下几个方面：

（1）项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完美（2）项目交付成果没有实现预定的功能需求。

（3）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求。

（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求

（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高

归根结底，是以前的项目不注意质量管理问题。【问题2】

什么是质量控制？质量控制的基本方法有哪些？

质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。质量控制工具主要有：

（1）数据统计法：检查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图（2）语言描述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图

（3）过程能力法：过程能力指数（4）动态控制法：控制图（5）合格控制法 【问题3】

对贺工来讲，他应该怎样着手开始质量控制工作？ 对贺工来讲，他需要做好以下几方面的内容：

（1）对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作。

（2）在有条件的情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作。

（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。

案例五

阅读以下关于在信息系统项目质量管理过程中质量保证方面问题的叙述，回答问题1纸问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：

某公司拥有多个中大型项目的实施经验，且内部形成了较成体系的项目管理体系。年初承接了某政府部门的信息化项目。公司指派李工程师负责整个项目的质量保证工作，李工考虑到部门的信息中心建设较为薄弱，且平时事务较为繁忙，就将质量保证工作的外部质量保证工作省去了。李工按照公司以往项目的经验进行适当调整，制定了质量保证流程，建立了相应的质量保证体系。

项目进行到后期，该政府部门开始向承建公司问责，称对整个建设过程了解不够，且对项目的质量产生了疑问。

【问题1】

什么是项目的质量保证？其基本内涵是有什么？

质量保证是在信息系统项目实施的过程中，建立项目干系人对项目质量的信息，对于用户，使他们相信目前的工作都是在为其目标系统靠近；对于承建方内部，则主要是对中高层领导保证，目前所进行的工作将会满足用户的需求。另外，质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。

质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前工作的信任。

【问题2】

项目质量保证有哪些作用？（1）是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改进提供基础和方法（3）为项目干系人提供对于质量的信任（4）是项目质量管理的一个重要内容（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 【问题3】

对于李工来讲，他没有注意到质量保证工作中的哪些问题？ 对于李工来讲，他没有意识到以下几方面的内容：

（1）质量保证的内涵。除了通常意义的内部质量保证，即为内部的中高层领导建立对于质量的信任外，还包括一个重要方面，即用户对于项目质量的信任，尤其是在大型项目的建设上，这点显得尤其重要。

（2）质量保证的基本活动。在进行质量保证时，李工程师没有意识到客户需求对于质量标准的建立有多大的作用，质量标准是相对于客户需求而言的，在制订时必须综合考虑客户需求、自身实力、行业现状和各类相关标准等来建立。

案例六

阅读以下关于在信息系统项目建设中质量管理与信息系统监理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：

某事业单位委托某信息技术公司建设该单位的信息化项目。整个信息化项目中很重要的一部分之一就是其网上办公系统的建设。由于整个项目的规模较大，因此该单位还聘请了某信息监理公司参与到系统的整个建设过程中来。

项目开始初期，监理方也召集了相关单位的中上层领导，对监理的作用及办事流程进行了沟通，提出了“四控三管一协调”的具体措施。项目进行到中期时，该单位的上级主管部门根据国家颁布的一些新制度，对部分办公流程进行了调整。后该单位的信息化小组对相应的信息系统需求进行了调整，并将变更提交给承建方，要求其按照新流程进行系统建设。承建方负责该功能的组长声称由于项目已经到了后期，对系统的更改将会引起大量的返工，因此拒绝接受变更。

【问题1】

请问什么是信息系统监理？它有什么作用？什么是“四控三管一协调”？ 信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业和技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程。信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面。（1）为业主提供技术上的参考和咨询（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督（3）保证项目交付成果的质量和项目管理的成果（4）协调各方面关系

“四控三管一协调”所指的内容如下：

（1）四控：质量控制、投资控制、进度控制和变更控制（2）三管：信息管理、安全管理和合同管理

（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系 【问题2】

对于质量管理来讲，信息系统监理有何作用？

对于项目质量管理来讲，信息系统监理可以在以下几个方面对质量产生影响：（1）控制成本。这主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，形成现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。

（2）交付成果的质量控制。保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。

（3）对整个建设流程进行记录，并做到有据可查（4）对项目管理的成果进行质量监督。【问题3】

针对本项目的变更，在整个变更过程中存在一些什么样的问题？正确的做法又是什么？

在本项目的整个变更过程中，存在的问题如下：（1）在整个变更中，监理方基本没有接触（2）由于该需求变更涉及的面较大，各干系人的中高层领导也没有介入，这是导致变更失败的直接原因 正确的变更流程如下：

（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。

（2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的。（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算，进度安排得相应调整（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督

（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。

第二篇：质量管理案例分析

质量管理案例分析

从改变服务人员的从业水平，提高餐饮企业的服务质量

案例：

在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。

就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？

是不是不新鲜呀？”

服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”

客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”

服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！”

结果客人被噎得瞠目结舌。

案例分析：

本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按

照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。

此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。

正文：

在餐饮业不断发展的今天，餐饮企业所提供的服务质量已经成为其自身发展的关键性因素。也就是说，餐饮企业能不能向客户提供优质的服务，能不能提高客户的消费价值，客户的满意度和信任感，直接关系到餐饮企业的生存和发展以及餐饮企业的声誉和经济效益。但实际上，难以提高的服务质量依然是很多餐饮企业发展的瓶颈。美国哈佛商学院一项调查显示，一个餐饮企业受到的10次宾客的投诉批评中，有6.2次是由于餐饮服务不好引起的。

首先，餐饮服务与其他任何服务一样不能够量化。就餐客人只有在购买并享用餐饮产品后，才能凭借其生理与心理满足程度来评估其优劣。其次，餐饮服务是一次性服务，只能当次享用，过时则不能再使用。这就要求餐饮企业应接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的满意程度，才能使他们成为“回头客”。再次，餐饮产品的生产、销售、消费几乎同步进行，即企业的生产过程就是客人的消费过程。这就要求餐饮企业既要注重产品生产的质量和服务过程。而且不同年龄层、不同消费心理、不同消费目的的消费者需求也是各式各样的。

这样，如何给客户提供始终如一的，优质的服务就成了餐饮企业经营者所必须要考虑的问题。

在餐饮企业中，直接参与到服务第一线的当然是服务员了，与顾客直接接触最多的也是服务。也就是说，在客户的直观影响中，为其服务的服务员所提供的服务质量代表了餐饮企业的服务水平，服务员的形象代表了企业的形象。那么，这就要求餐饮企业的服务人员本身具有较高的素质。

① 要树立明确的、积极的服务意识。服务员与客人的关系是服务与被服务的关系。作为一名服务人员，要牢固的树立自觉、主动为客人服务的观念和意识。第一，预测并提前或及时到位地解决客人遇到的问题；第二，对发生的各种情况，按规范化的服务流程解决；第三，不发生不该发生的事故；第四，遇到特殊情况，提供专门服务、超常服务，以满足客人的特殊需求。

② 要有客人第一的观念。消费者是宾，餐厅服务是主，餐厅服务要把客人放在首位，一切为客人着想，一切使客人满意。要求服务人员素质高，有涵养，宽宏大量，有时甚至忍气吞声，无条件尊重客人。

③ 要有角色意识。服务人员是营业代表，服务人员与客人的交往就是餐厅与客人的交往。那么，第一，服务人员应该有较高的文化层次和素质，必须是一个善于表达意愿、具有良好交际能力的“交际家”。第二，服务人员必须善于了解客人心理并根据以此提供优质的服务。第三，服务人员必须了解本餐厅所有出售的产品及服务质量，并把最后的产品推荐给客人。第四，服务人员应该向客人提供关于餐厅设施、服务等方面的知识。第五，服务人员必须时时使自己处于最佳状态，与客人建立良好的主宾关系，要站在客人的角度，以心换心。为客人提供最好的服务。在现实生活中，由于服务人员的个人素质，已经餐饮企业本身的相关制度不健全等原因。为顾客提供优质的服务，使顾客满意，依然还是很多餐饮企业的奋斗目标。比如说在本案例中，由于服务人员自身的不足，没能与客户进行有效的沟通，以一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。

这反映了很多服务人员，并没有明确积极的服务意识；没有践行以顾客为中心的服务理念，缺乏主人翁意识及责任心。也从一定的程度上反映了企业本身在员工培训上有很大的漏洞。

其实这样的例子并不新鲜。

某酒店一客人在用完餐结账时，对一瓶酒收费80元提出异议，他说有位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。负责为之结账的领班第一时间寻找那位男主管，但他已下班离开了，无法与之取得联系。虽然这位领班拿出价格表让客人看，证明这瓶酒的价格确实是80元，但这位客人仍不加理会，强调是那位男主管告诉他这瓶酒的价钱是60元。由于与这位主管联系拖延了结账时间，加之与客人产生争执，使这位客人非常不满，认为餐厅在推销酒水时有欺骗行为。最后，餐厅经理出面，同意按60元收取，同时又再三向客人道歉，虽如此，客人仍是满面怒容，结完账扬长而去。

很明显，因为处理不当，这家酒店失去了这位顾客成为回头客的可能性。这也说明树立相信客人、尊重客人的服务理念，对服务行业来说非常重要，也是做好服务工作的关键所在。客人提出异议，在不会给企业带来较大损失的前提下，应相信客人，特别是在没有强有力的证据显示客人错的情况下，更不应该与客人发生争执。

那么，作为餐饮企业，在如何提高服务质量上，应该有什么样的作为呢？

① 服务流程服务流程的规范化。

即要求服务员按照服务流程开展工作,这既有利于服务过程的检查和质量控制,也有利于服务流程的优化和再造。员工“瞎忙”、或“忙闲不均”成为服务工作中常见问题。餐饮不仅要通过制度保证,还要有监管措施并予以有效实施。在制定刚性制度的同时也要注重对员工的人文关怀。对于员工而言,对过于严格的管理会变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度;过于宽松,又使得制度的约束力又不够。因此流程制定和实施应将无需的工作环节省略,这样不仅有利于服务人员规范完成,也有利于管理者监管和质量控制。除此之外, 餐厅的设施设备与管理方法一定要与其实际情况相适应,从而帮助员工从繁重的体力劳动解放出来,改善服务人员的烦躁情绪。

② 正确处理客人的投诉正确处理投诉。

首先要有正确的认识。投诉是餐饮发现差错的难得

机会,顾客投诉虽然给餐厅带来一定的经济损失,但可以从中发现差错,从而改进服务。没有投诉的顾客往往会改变消费去处,甚至由于这些不投诉的顾客的口碑相传,宣传不愉快的经历,使酒楼失去其他老顾客和潜在顾客,经济损失将更为严重。餐饮服务本身就是一个不断成熟的过程,不断创新的过程,往往也是反复改进的过程, 没有失败是不可能的。对服务人员的差错要有正确的态度,培养忠诚的员工不能采用简单粗暴的方式, 而应使他们认识差错,找出差错的原因,引导规范服务,鼓励员工通过学习不断提高服务质量,激励服务技术创新。而不当的处理只能令服务人员不满,增加服务工作中的压力,使其不再有自觉自愿为顾客提供优质服务的动力。正确认识之后,应当迅速处理顾客投诉。处理投诉过程同样需要制度化。服务人员对投诉的顾客首先要道歉,安抚他们的情绪,并主动、迅速地做出反应,让顾客感受到服务人员的真诚与体谅,从而能极大地提高顾客感知服务满意度,同时也为酒楼塑造了优质服务的市场形象。业还应对服务差错给顾客造成的损失负责,进行合理补偿,如价格折扣、提供优惠券或退款等。

③ 公平的员工考核与奖惩制度的建立。

餐厅是否公平地考核员工的表现并进行奖惩,会对员工产生极大的影响。因此, 餐厅管理人员应该公平地对待企业内的每一位员工,以提高员工的工作积极性和满意度。首先, 餐厅管理者应该明确每个工的工作范围和职责,包括对员工的行为提出明确的期望。其次, 餐厅应该制定合理有效的考核和奖员惩制度,以便正确确定奖励或惩罚的员工。第三, 餐厅还必须及时、有效、公平地执行考核和奖惩制度。在考评中,一定要公平、公正地对待每一名员工,切实做到“对事不对人”。考评的目的在于提高工作绩效,不在于处理员工,这样能减轻员工的心理负担,使员工正确对待考评。第四, 餐厅应将考评结果及时公布,最好每月在部门会上向全体员工反馈一次。在反馈结果时,应着重肯定成绩,把做得好的方面给予肯定,使员工心理得到满足,工作更加积极并带动其他员工;同时,也要说明不足之处,为今后的努力方向提供参考意见等。④ 员工培训的有效实施。

餐厅员工可能会存在诸如不足:个别服务员衣服不整齐,双手及指甲不清洁,有口臭及体臭,工作态度不和蔼,个别服务员语言表达能力差、理解能力弱、服务技能差,与顾客交流困难。当意外事件发生时,缺乏解决技巧,解决争端的态度不诚恳,同事之间互相不帮忙,甚至有斗嘴的现象发生。因此, 餐厅要加强员工培训,从整体上提升员工的服务素质。餐厅应该设置专门的培训机构,建立起完善系统的培训体系,合理区别培训层次,让培训的内容、方式、步骤与员工实际工作需要紧密结合。由于大多数餐饮服务员学历不高,对他们的培训更要注意方法与形式,以适应现代人的心理需求。许多成功企业的经验表明,员工培训是企业一项非常重要的内部管理措施,不仅可以不断地更新员工观念,提高员工的工作能力,提高服务质量和顾客的满意程度,还可以帮助员工更好地完成工作,提高员工的满意感,培养员工的忠诚感。

⑤ 厨师、服务员与管理者的有效协作与沟通。

餐饮产品与服务质量的提高应纠正以前不重视厨师、服务人员、管理者之间协同的状况。在餐饮服务过程中,厨师不要总在厨房工作,可以经常前往餐厅征求顾客意见,认真记下菜品存在的不足以改进;服务人员需要加强与厨师的交流,就菜品烹饪方法与菜肴制作特色获得厨师的指点;作为管理者要密切三方的关系,可以定期组织各种活动。总之,只有将厨师菜品创新的方向性、服务艺术创新的针对性、管理创新的建设性三者有机结合,餐饮产品质量才能真正得到提升。良好的餐饮服务是搞好餐厅经营与管理工作的重要内容。面对逐渐成熟的餐饮市场和日趋成熟的

餐厅必须高度重视服务质量,不断探索提高餐饮服务质量的路径与方法,谋求在未来竞争中的·主动地位。餐厅需在充分调查顾客需求、满意度及投诉原由的基础上,精心设计菜单,不断创新菜品,更重要的是将规范管理、制度管理与人文关怀相结合,有效地开展员工的培训,从而使服务人员始终保持工作的积极性和旺盛的工作热情。同时, 餐厅也要注意服务过程中各环节的有效控制,并致力于厨师、服务员、管理者与顾客有效沟通,最终达到不断提升服务质量的目的。

第三篇：质量管理案例分析

丰田质量的文化之魂

发表时间：2008-10-14 JEFFREY LIKER、MICHAEL HOSEUS 来源：《世界经理人》杂志

关键字：质量管理 精益管理 丰田公司 企业文化

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自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。

自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。

企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。

企业文化，在破产边缘重生

在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。

在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则：

·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。

·在互信的基础上建立劳资关系·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。

丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。

不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。

核心流程，紧紧结合产品与人员

精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费了时间与金钱，却没有为产品附加任何价值，就会被视为“浪费”。价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程，并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题？有没有库存占用问题？有没有导致返工的质量问题？等等。我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”，而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。

一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展，就应该被视作“浪费”。照此标准，大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。

在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。

在丰田公司，“体系”这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。

在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购买的产品，企业员工需要具备什么样的特质？我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。

实现这一最终目标的增值手段包括： ·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。·对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。

·对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。·对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。考虑一下这些“人员增值”的手段，然后扪心自问：“我企业的员工在职业生涯中，企业为他们做了多少工作增加他们的价值？ 人力支持流程，促进日常管理

丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中，随时接受资深员工的指导：

工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中，“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成果进行总结。干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类紧急情况做出迅速反应。双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是：

明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。组织支持流程，完善管理体系一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。丰田人力资源部门负责的组织流程是：保证并维持人员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。

公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”（genchi genbutsu），意即在工作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。

团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。

“方针管理”（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。

这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。

许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”（kaizen）与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。

实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D.Power and Associates公司举办的2008英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下：丰

田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。

丰田的关键成功经验

·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。

·丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。

·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。

·解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。

·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。

·人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。

丰田的公仆式领导文化

“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，„他在观察我们，但是他有些不错的点子。‟这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。

“如果工人们觉得，„看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。‟这样可就没人对你反映问题了。”

这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一（Taiichi Ohno）说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。

丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。

丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条：

·“只有团队成员才是专家。”

·“关注问题，而不是责任人。”

·“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。”

·“要关心造汽车的人。”

·“你是为你的团队伙伴而工作。”

去年，丰田集团包括大发和日野生产了950万辆汽车，在世界上的销售额达到了940万辆。我们的政策是在主要的市场内或者周围生产产品，根据这一政策，我们在27个国家和地区的53个公司生产丰田和雷克萨斯汽车，在中国，去年我们出售了50万辆汽车，包括本地生产的型号，以及从日本进口的型号。去年我们同一汽和广州汽车公司建立的合资企业一共在中国生产了45万辆汽车。两年中的增加值增长了3倍。因此我们的业务在中国不断发展，在世界各地的其他市场也是这样。这些增长的潜在因素是因为我们不断地要以客户为先的标准，我们努力使客户感到满意，我们提供最高质量的产品，同时这些产品也对环境非常注意。

丰田生产体系一共包括两个重要的理念。自公司创立之初，这就是我们非常重要的理念。一个是及时生产管理系统。日语的翻译就是人性化的自动化，或者说智能的自动化。我来谈谈及时生产。因为它直接同我们今天的话题有关。及时生产的核心概念就是把质量融入每一个制造业的流程，执行这个及时生产需要一系列的措施，要在问题刚出现的时候就发现问题，当我们发现问题的时候，马上停止手中的工作。在我们的工厂里，我们在机器上设置这样的设备，能够自动地在问题出现的时候发现问题，并且停止工作。

在生产线上的人，当发现这些问题的时候，也能够立即停止生产线上的工作，这些问题使我们能够防止我们的工作流程在出现问题的时候浪费资源，它使我们能够防止把问题转到下面的流程当中。

当问题出现的时候，停止生产线上的工作，听起来可能是效率低下的，但实际上，它却增加了效率。换句话说，它消除了低效的行为。因为，如果产品制成的话，再解决问题就太晚了。同时，对于次品支出我们的资源也是一种浪费，我们可以通过这种方式停止这种浪费的行为，因为这些次品我们是没有办法进行销售的。我们的前CEO谈到了质量管理，他说最好的监管方式就是消除监管的需要。就是说每一个流程都必须有一个设备，以确保产品的质量，维持单独监管流程的需要。每一个员工都有监督质量的责任。他没有责任找到一个方式提高质量。这就是我们所称的把质量融入到每一个生产流程当中的意义所在。在丰田生产系统下，我们在世界各地的丰田工厂，包括在中国的工厂生产汽车，当然，这一系统的有效运作依赖于我们员工的技能和态度。当员工正确操作的时候，这个系统才能有效的工作。刚才描述了公司的增长和发展背后的原则，我们把它称之为“丰田方式”，这个原则就是要尊重人，同时还要完全的相信我们员工的能力。员工是改善的来源，他们会不断地提高产品的质量和生产的效率。因此我们鼓励员工能够不断地提出建议，改善我们的生产流程，我们鼓励员工执行他们的想法，不断地实现产品质量的改善。一个更加安全和更加舒适的工作环境，将会帮助生产更高质量的产品。

最后把东西做好就意味着培养人力资源。丰田的质量保障也是关于培养人力资源，谁能够了解丰田的生产系统，谁就能够有效的运作这些系统。当我们生产新的型号的时候，我们就将中国的生产监督者送到日本进行培训，去年有250个这样的监督人员，从中国到日本进行了培训，这些监督人员更好的了解了我们的生产系统，他们把他们的认识也同中国的团队成员进行分享。在我们中国的工厂当中，我们同样的重视产品的质量和安全。因此，在中国生产的丰田产品和在世界各地其他国家的丰田产品质量是一样的。因此中国制造的丰田品牌得到中国客户的满意度非常高。比如我们的中国新车评估计划是一个关于汽车安全的非常权威的评估机制，我们两款在中国生产的车都得到了最高的评估。

丰田质量管理系统在扩张压力下变形 刘胜军

长期以来，丰田汽车堪称最令管理学者着迷的研究对象之一，也被视为日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，丰田遇到的不是偶然性的质量事故，而是系统性的问题。

20世纪80年代，日本制造震惊全球，日本企业远远走在经营效率的前沿，重新定义了生产率边界，促成了全球制造业竞争的一场革命。这引发了美国人效仿日本企业管理经验的热潮，包括全面质量管理、持续改进、实时生产系统（JIT）等等。的确，日本在人力资源、研究、技术和竞争精神上具有非凡的力量，视雇员为资产，强调团队协作和不断提升质量的努力。日本小孩子首先学会的谚语之一就是“冒头的钉子挨敲打”，严明的纪律性观念深入人心，这也使得其他国家的企业很难百分百学到丰田模式。

但是，日本管理模式的一个特点就是注重长期目标，对市场份额有一种近乎迷恋的追求。这当然也与日本企业的终身雇用制有关，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，惟有不断扩大规模以求继续获得增长。1996年，丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40％以下时，公司进入了危机状态。总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对员工士气产生负面影响。” 2002年，丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15％份额的目标。从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2008年，丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。在上周美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰

田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”

最早预言日本管理模式存在问题的学者之一是管理学大师迈克·波特教授（Michael Porter），他写过一本名为《日本还有竞争力吗？》的书，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即战略的缺失。战略缺失导致竞争同质化，领先企业的工艺不断被对手模仿，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。

追求快速增长的压力导致了一系列的问题：产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授说，“丰田汽车对自己的制造系统和‘改善’、‘实时生产’等概念如此的自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情：客户。”

激进的零部件成本削减计划，也导致产品质量下降。2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，丰田的合作伙伴们受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30％。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。

笔者在采访柳传志时，他说过一句意味深长的话：“人一旦有留名的想法，动作就会变形”，丰田汽车不幸被言中。

尽管丰田召回门事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化（operational excellence），而经营效率的最优化并不能替代战略。（作者系中欧国际工商学院案例研究中心副主任）

第四篇：电子商务案例分析

1．访问红孩子电子商务网站，分析其产品定位，目标用户定位，网站功能。2.访问长丰汽车电子商务网站，分析其目标用户定位，用户需求及其行为特征。3.访问珠宝网结合p17材料完成p19问题：钻石珠宝类产品是否适合在线销售？为什么呢？

DOIDO把消费者分为钟爱者、跟随者、思考者、滞后者四种，请你登录DOIDO网站，分析DOIDO为这四种类型的消费者分别提供了什么样的产品和服务？ 4.试分析关于美特斯邦威商城和拉手网，了解其产品定位，目标用户定位，网站功能。5．访问风华高科电子商务网站分析其物理结构和逻辑结构

6.访问宝供物流电子商务网站，分析其物理结构，逻辑结构，并回答：宝供物流电子商务网站包括哪方面的内容？这些内容对于企业开展电子商务有什么作用？ 7．分别访问日产汽车、钩花网、摩托罗拉手机官方网站，结合教材中的案例说明其网站的功能和服务

8.访问注册成为会员，分析其功能和服务。

9.各小组设计出本小组的网站功能和服务，尝试构思出特色

10.访问国美网上商城和苏宁网上商城了解各自的盈利模式并进行比较 11.访问携程旅行网分析其盈利模式

12.访问800buy精品百货商城完成案例分析题

1.800buy如何能在现阶段电子商务中实现盈利？

2.800buy的交易流程

13.访问百大网上商城，分析其规则

14.在在易趣网上注册用户，完成出价，竞价操作。

15.尝试在淘宝网和拍拍网上开设店铺，试比较各自的经营模式。16.在中的跳蚤市场栏注册为会员，发布求购信息，找出供应信息。17.完成第155页的实训操作，完成交易流程。

第五篇：电子商务案例分析

1简述电子商务案例分析的含义。

根据一定的分析目的，采用一种或几种分析方法，按照一定的程序，对通过调查并经过整理的资料进行分组、汇总、检验和分析等，得到所研究事物或现象的本质即规律性，进而指导实践的过程。

2从电子商务案例的概念出发，简述电子商务案例分析的作用

答 电子商务案例分析是指对某一特定电子商务活动的内容、情景与过程，进行客观描述的教学资料，通过对电子商务案例的分析研究，能够揭示电子商务活动的内在规律，培养学生利用理论知识分析、解决实际问题的能力

3简述电子商务案例分析包括的主要内容 1)电子商务网站背景资料2)电子商务网站建设与维护方法分析3)电子商务网站经营特色分析4)电子商务网站效益分析

4电子商务案例分析的主要方法有哪些？ 1)电子商务案例的综合分析方法2电子商务案例的比较分析方法)3)电子商务案例的统计分析方法

5简述电子商务案例分析的综合分析法有哪些？

答分为两类1)科学的逻辑思维方法2)是与案例研究有关的各专门学科的方法。逻辑思维方法又可以分为形式逻辑思维方法和辩证逻辑思维方法

6如何理解电子商务概念？

首先，电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式，其次，电子商务实质上形成了一个虚拟的市场交换场所，再次，对电子商务的理解，应从“现代信息技术”和“商务”两个方面考虑，最后，电子商务不等于商务电子化

7简述电子商务和现代信息技术及商务的关系

1)对电子商务的理解应从“现代信息技术”和“商务”两个方面考虑2)电子商务概念所包括的“现代信息技术”涵盖各种使用电子技术为基础的通信方式；“商务”包括一切商务性质的关系所引起的各种事项3)电子商务是“现代信息技术”和“商务”两个子集所形成的交集。

8简述电子商务对企业竞争优势产生作用的体现

1)电子商务可以节约企业经营成本2)电子商务可以加速企业产品的创新3)电子商务可以提高企业的管理水平9简述优秀电子商务网站的特征

1)高的技术融合量2)优良的用户界面质量3)灵活的导航4)丰富的产品和服务信息5)合理的贸易方式6)方便的信息交互

10简述企业电子商务网站运作中应注意的问题

1)考虑交易成本2)判断产品交易机会3)考虑产品的市场份额和品牌知名度4)比较采购量和供应量

11简述企业建设电子商务网站的整体策划思路

1)网站目标定位2)网站信息内容定位3)网站客户定位4)网站盈利模式定位5)网上购物流程确定6)物流配送模式确定7)客户付款方式确定8)网络广告促销计划确定

12网站建设时，选择虚拟主机需考虑哪些服务内容

1)存储空间2)电子邮件3)网页制作4)IP地址5)文件传输6)时间7)速度

13简述我国发展网上书店特有的优势 1)网络出版和发行的客观需求较强2)人力资源充足，劳动力价格低廉，为图书配送提供了条件3)建立仓储的费用相对低廉4)网名迅速增加，使用电子商务的网名也增加较快5)国家对信息产业的大力支持 14简述网络图