第一篇：人力资源三级考试章节

第二章 人员招聘与配置

简答题：

一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：

内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。

外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。特点：

内部招募：

1、准确性高；

2、适应较快；

3、激励性强；

4、费用较低；

5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；

6、容易抑制创新。

外部招募：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用；

4、筛选难度大，时间长；

5、进入角色慢；

6、招募成本大；

7、决策风险大；

8、影响内部员工的积极性。

二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ 方法：

一、筛选简历的方法

（一）分析简历结构；

（二）审察简历的客观内容；

（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；

（四）审查简历中的逻辑性；

（五）对简历的整体印象。

二、筛选申请表的方法

（一）判断应聘者的态度；

（二）关注与职业相关的问题；

（三）注明可疑之处。

三、简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段；

（二）面试开始阶段；

（三）正式面试阶段；

（四）结束面试阶段；

（五）面试评价阶段。

四、简述面试的技巧。

（一）开放式提问；

（二）封闭式提问；

（三）清单式提问；

（四）假设式提问；

（五）重复式提问；

（六）确认式提问；

（七）举例式提问。

五、简述心理测验的分类。

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

六、简述情景模拟法的分类。

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

七、简述员工录用决策策略的分类。

一、多重淘汰式；

二、补偿式；

三、结合式。

八、简述如何进行员工招聘的评估。

一、成本效益评估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用评估；

（三）招聘收益成本比。

二、数量与质量评估：

（一）数量评估；

（二）质量评估。

三、信度与效度评估：

（一）信度评估；

（二）效度评估。

九、简述劳动分工的内容与原则。内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

十、简述劳动协作的内容、要求与形式。

内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。

2、实行经济合同制。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作

十一、简述员工配置的方法。

以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。

十二、简述“5S”活动的内涵。

1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。

4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十三、简述劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。

十四、简述劳动轮班的组织形式。

（一）两班制；

（二）三班制；

1、间断性三班制；

2、连续性三班制

（三）四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班轮休制。

十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。

四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。

以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

十六、简述劳务外派与引进的程序。

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。

5、劳务人员接受出境培训。

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第二章 招聘

历届真题实考点：

一、简答题：

1、无领导小组讨论进行人员选聘

二、计算题：

1、匈牙利法求解最短工时；

2、员工录用决策的补偿式方法20分

三、案例分析题：

1、内外部招聘问题

2、招聘会准备工作以及审查申请表

3、应届毕业生招聘特点

四、方案设计题： 无

招聘技能知识点： 第一节：招聘活动实施

1、选择招聘渠道的主要步骤；4步P60X

2、参加招聘会的主要程序；6点P61Y

3、内外部招募的主要方法；3点+5点P62－65X

4、校园招聘的注意问题。4点P65X

5、招聘洽谈会应注意的问题。4点P66X

6、筛选简历的方法。5点P67（简答、案例）X

7、筛选申请表的方法.3点P67X

8、笔试方法的应用应注意的问题。3点P68X

9、面试的基本程序。5个阶段P71（简答、案例）X

10、面试环境的布置。4种座位排列。P72X

11、面试的方法操作办法和优缺点。（初复试和结构化）P73X

12、面试问题设计（6点举例）P75（简答、设计题）X

13、面试提问的技巧方式。7种方式。P76（简答）X

14、面试提问应注意的几个问题。5点。P76（简答）

15、情景模拟测试的7大方法（公文处理模拟法和无领导小组讨论法）P79X

16、应用心理测试法的注意事项。3点P81X

17、员工录用策略（多重淘汰、补偿式计算题、结合式）P82；X

18、录用决策应注意的问题。3点P82X

第二节员工招聘活动的评估

1、成本效益评估（计算公式无例题）P83（计算题）X

2、数量与质量评估（计算公式无例题）P84（计算题）X

3、信度与效度评估P84（）X 第三节人力资源的有效配置

1、改进劳动分工7个方法。P93X

2、员工配置的基本方法。P94X

3、员工任务的指派方法（匈牙利法）P96－100X

4、加强现场管理的“5S”活动P101－102X

5、劳动环境优化内容4；P104Y

6、工作轮班的3种组织形式（两班制、三班制、四班制）；设计题P107－109X 第四节劳务外派与引进

1、外派劳务工作的基本程序；P110Y

2、外派劳务的管理；P111X

3、劳务引进的管理；P112－113X

第二篇：三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案

1.简述情景模拟法的分类及特点

答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。

（2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。2.面试时应该注意哪些问题？

答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定…..”或“你没….”开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做

好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。3.简述劳务外派与引进的管理。

答：（1）劳务外派的管理：A劳务外派项目的审查。为维护我外派人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须具有劳务外派权的劳务代理机构，同事还必须能够提供相关材料进行审查。B劳务外派人员的挑选。必须重视劳务外派人员的选拔工作，不能降低标准，不能仅仅把劳务外派当做解决劳动力就业问题的途径，二应该认识到外派劳务人员代表我国的形象，应在员工中选拔政治思想好、技术业务好、身体素质好的人员，或专门经过培训的人员出国服务。根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》

意向书。③你聘用外国人原因的报告。④拟聘用的外国人的蠢事本想工作的资格证明。⑤拟聘用的外国人的健康状况证明。⑥法律法规规定的其他文件。用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》，方可聘用外国人。B.聘用外国人就业的基本条件。用人单位聘用外国人就业的岗位应是有特殊需求，国内暂缺适当人选，且不违反国家规定。除了要满足用人单位的具体标准外，还必须满足下列条件：①必须年满十八周岁，身体健康。②具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。③无犯罪记录。④有确定的聘用单位。⑤持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。C.入境后的工作。①申请就业证。就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。来华工作的外国人入境后，还应办理针对其个人的《就业证》，这一般有用人单位代为办理。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。②申请居留证。已办理就业的外国人，应在入境后的30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的期限确定。4.如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

答：绩效差距分析模型是培训需求分析模型中的一种，是一种重点分析方法，运用绩效差距模型进行培训需求分析的环节如下：①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理想绩效和现实绩效存在差距的地方，也就是i需要培训加以改善的地方。②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直接判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析工作的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度的结合在一起了。

5.简述制定员工培训计划的步骤和方法。

答：（1）培训需求分析。方法：可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“那种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观的收集和分析数据，并在

此基础上决定是否真正需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。（3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对他们进行分类，并分析他们的技术构成。另一种方法是理出工作人员在工作中的心理活动，然后去分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，由时间、费用等因素决定。（4）排序。通畅，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间的层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，在考虑到其他一些因素，排序就能完成。（5）陈述目标。方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。方法：“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科。有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。方法：设计者惠顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型，任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标，受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素，排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法、步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮试验中变换方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度，各部分内容的特点和问题，培训方法，培训环境、教师，以及改进方式方面的看法，一定

要充分反映到培训规划的改进中去，在实践中，以上九个步骤是不能截然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序，也可决定是否跨过或重复一个或几个步骤。6.如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

答：培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法。（1）直接传授培训法适用于知识类培训。包括：讲授法，专题将作法和研讨法等。①讲授法。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式将手、启发式讲授、画龙点睛式三种形式。讲课老师是讲授法成败的关键因素。②专题讲座。适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。③研讨法。指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。包括以教师或受训者为中心的研讨和以任务和过程为取向的研讨。（2）实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。包括：①工作指导法。可用于基层生产工人培训。也可用于各层管理人员培训。让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。②工作轮换法。由于其鼓励通才化，适合于一般直线管理人员培训使用，不适用于职能管理人员。③特别任务法通常用于管理培训。④个别指导法师通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（3）参与性培训法。其特征是每个培训对象都积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。包括：①自学。适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。②案例研究法。是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识培训和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。③头脑风暴法。其特点是培训对象在培训中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度的发挥每个参加者的创造能力，特供解决问题的更多更好的方案。④模拟训练法。这一方法跟侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者臵于模拟的现实环境中，让参加者反复操作，解决工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础，比较适用于对操作

技能要求较高的岗位培训。⑤敏感性培训法。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派工作人员的异国文化训练等。⑥管理者训练。适用于培训中低层管理人员掌握基本的原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式。（4）态度性培训法。主要针对行为调整和心理训练，具体包括：①角色扮演法。适用于中层、基层管理人员、一般员工的培训。②拓展训练。适用于管理训练和心理训练等领域。（5）科技时代的培训方式。通畅有网上培训，虚拟培训等方式。（6）其他方法。包括函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等。7.简述提高绩效面谈有效性的具体措施。

答：企业大量证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。如果一个人认识到自己的缺点无法改变，以及一些性格上的不足和缺陷时，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。（2）有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该去伪存真，是经过核实和证明的。不管上级主管出于何种目的、认识和想法，信息反馈总会给下属带来一定压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会.此外，有效的信息反馈还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。（3）有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈的有效性的一个重要表现就是他的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有重大的裨益。（4）有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。特别是对被考评者来说，主动获取信息反馈比被动的接受更为有效。（5）幼小的信息反馈应具有适应性。这里所说的适应性，有多种含义。①反馈信息时要因人而异，因适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。②有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而

不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主的选择适应性强的途径和方法，做出改进工作的决策。③有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量的关键信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。④有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调瞎说所说所做，以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这么做，其心理动机是什么。（6）配套措施。不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工的绩效提高。

8、影响考评准确性的主要因素有哪些？

替：考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段、如何保证提高考评的精度是个极为重要的关键问题。正确的绩敞考评结果有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞十气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽、远者严；(3)观察不全面，记录不准确：(4)行政程序下和理、不完善；（5）信息不对称，资料数据不准确；（6）其他因素的影响。

9、简述工作岗位评价要素和指标的基本原则。

答：确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括：(1)少而精的原则

工作岗位评价要素和指标的设计和选择应当尽量简化。结构精简的评价指标体系，便于测定人员掌握和运用.可以缩短测量、比较、汇总。整理等项工作的周期，减少数据采集、处理、存储、传输的费用，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。

(2)界限清晰便于测量的原则

对每个要素以及所包含的具体的评价指标都要给出明确的定义，使其内涵明确，外延清晰，范围合理。各要素及其具体指标的名称要简洁概括名副其实际，防止含糊不清、界限不明，避免产生错觉，影响测评的质量。

（3）综合性原则

要素及其所属评价指标的设计，一定要符合 “用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，将若干相近、相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标。有时，为了便于测量，对一个综台性很强的要素，也可以分解成2～3个子要素，并分别作出界定。

（4）可比性原则

在工作岗位评价指标体系的总体设计上，一定要坚持可比性原则。“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比各个不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比等。

10、简述人工成本的概念和影响因素。

答：人工成本的概念

企业人工成本又称用人费（人工费）或人事费用，是指企业业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用，包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用人士的部分，还包括企业税后利润中用员工分配的部分。按照国际惯例，企业人工成本是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。

(2)人工成本的影响因素 人工成本受以下几个因索的影响 ①企业的支付能力

企业的薪酬水平是由各种生产率所决定的，应当掌握的一个重要原则是：生产率的增长先于薪资的增长。影响企业支付能力的因素有：

a实物劳动生产率：是指某一时期内平均每一员工的产品数量． b销货劳动生产率，是指某一时期某一时期内每一位员工的销货价值．

c人工成本比率，是指企业人工成本占企业销货额的比重，也可以说是企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。它是衡量企业人工成本支付能力的重要尺度之一，也是分析企业人工成本支付能力最简单、最基本的方法之一；

d劳动分配率，足指企业人工成本占企业净产值（又称企业增加值或附加值）的比率。该比率相对于净产值劳动生产率而言较高，则代表人工成本过高

e附加价值劳动生产率，又称净产值劳动生产率，指平均每一员工生产的附加价值或净产值，是衡量企业人工成本支付能力的一般尺度

f单位制品费用，指平均每件或每单位制品的人工成本。理想的情况是：平均费用比其他公司高，但单位制品费用比其他公司低；

g损益分歧点，指企业利润为零时的销货额，是企业盈亏的分界点。在损益分歧点中，人工成本是不能超额支付的，如超额支出，就会造成企业亏损。

②员工的生计费用

生活费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。用于保障员工某一生活水准的生计费用的工资，是企业“非支付不可的薪资”，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力如何。即使企业经营不善，也不能支付低于员工生计费用的工资。因此，企业应把按支付能力计算的所能支付的适度工资与员工的生活费用所需要的工资相均衡后确定合理的人工成本。

③工资的市场行情

工资的市场行情又称市场工资率。所支付的薪酬即使在企业可支付能力的范围内，并且符台生活水准，但如果本企业支付的薪酬低于其他同娄企业有才能者就会外流。因此，确定台理薪酬还要考虑一般市场行情。确定薪酬水平要考虑工资的市场行情，这一条又称为同工同酬原则。

11、何为劳动法律事实？劳动法律行为中的意思表示应符合哪些基本要求？

答：(1)劳动法律事实是指依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客现现象，并不是任何事实都可以成为劳动法律事实，只有依据劳动法的规定，带来一定劳动法律后果的事实才能成为劳动法律事实。依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为两类：①劳动法律行为。是指以当事人的主观意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。②劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争等。

(2)劳动法律行为中的意思表示应符合下列要求：

①行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；

②意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；

③行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观的加以识别。12.工资支付应遵循哪些规则？

答：工资支付遵循的规则包括：(1)货币支付

工资应当以法定货币支付，小得以实物、有价证券替代货币支付。(2)直接支付

用人单忙应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资时，可由其亲属或委托他人代领。用人单位可委托银行代发工资。用人单位必须书面记录领取者的姓名、支付付项目和金额、扣除的项目和金额、实发金额，以及支付时间等事项，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。

(3)按时支付

工资应当按照用人单位与劳动者约定的日期支付，如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付；工资至少每月支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以

按日或周支付。对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。拨时支付工资意味着不得无故拖欠。“无故拖欠”不包括以下情形：

①用人单位遇到不可抗力的影响，如非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；

②用人单位确因生产经营困难资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后．可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定，除上述情况外，拖欠工资均属无故拖欠

(4)全额支付

劳动法规定，用人单位不得克扣劳动者工资，在正常情况下工资应当全额支付，但是，有以下情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：

①用人单位代扣代缴的个人所得税；

②用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； ③法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； ④法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。此外，以下减发工资的情况也不属于“无故克扣”： ①国家的法律、法规中有明确规定的； ②依法签订的劳动合同中有明确规定的：

③用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有明确规定的； ④因劳动者请事假等原因相应减发工资等。

13、员工招聘渠道有哪些，简述各种员工招聘渠道的特点。

管；企业可以通过内部和外部两种渠道招募员工。(1)自部招募的特点

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资

源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

自部招募的优点包括：

①准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机．以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

②适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

③激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取，追求成功的氛围。

④费用较低。内部招募可以节约大量的费用，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率低。避免了招聘不当造成的间接损失。

内部招聘的不足体现在：

①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招聘需要竞争，竞争失败的员工可能心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中，按资历而非能力进行选择，将会又发员工养成“不求有功、但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设臵了障碍，导致优秀人才外流或埋没，削弱企业竞争力。

②容易抑制创新。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新，尤其是当组织重要岗位由内部基层员工升任，就可能会因缺乏新人或新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于企业的长期发展。

③组织的高层管理者如多数是由基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创

新晋升的发扬。而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。

（2）外部招募的特点;其优势体现在：

①带来新思想和新方法。通过从外部招聘优秀的技术人才和管理专家，可以在无形中给组织原有职工造成压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”，特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。

②有利于引进一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到很多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。

③树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的外部交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好形象。

其不足体现在：

①筛选难度大、时间长。研究表明，仅仅依靠招聘时的了解，来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。②进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。③招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介进行招募，一般需要支付一笔费用，而且因为外部应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐和复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。④决策风险大。外部招聘只能通过几次短时问的接触，就必须≠判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。⑤影响自部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响。

14、简述校园招聘的方法以及招聘时应注意的问题。

答：校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面、双向选择。除此之外，有的单位则自己在学校自己召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获取所需要的人才。

对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。

采用校园上门招聘是应注意以下问题：(1)要注意了解大学生在就业方而的一些政策和规定。(2)部分大学生在就业中又脚踩两只船的现象。(3)学生往往对走上社会的工作有不且实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。{4)对学生感兴趣的问题做好准备。

15、工资立付应遵循哪些规则？

答：工资支付的一般规则为：

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；

按时支付。全额生付。

16、职业病可以分为哪些类型？

答案：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病。职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

17、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？

答案：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

第三篇：人力资源管理师三级考试

备考人力资源管理师三级国家职业资格考试

今年11月20日我完成了我的人力资源管理师三级国家职业资格考试，因为准备充分感觉不难，以下说说我的备考经历和方法，希望对一些在这方面需要帮助的朋友一些启示。

人力资源管理师考试分两大部分：

一、理论知识；

二、实际操作。对于第一部分，我在备考的时候主要是做历年真题，做了很多套，然后把错题又背了几遍，考试时我发现很多选择题都是历年真题上出现过的，所以见意备考朋友多做真题的理论知识。对于第二部分，我觉得最好的方法莫过于认真看课本，内容几乎全出自最厚的那一本课本，所以这本书最好多看几遍，另外，实际操作部分历年真题上极少有重复，这是我发现的规律，尤其是解答题、方案设计题每年考的都不一样，因而建议多看课本，如果做真题的话，把重点放在理论知识部分。

如果您感兴趣，看课本将是一种享受，而且对你的考试很有帮助，否则，坚持不了几天就烦了，因而建议朋友们带着兴趣去学，我不确定这个证书对您以后的工作是否真的有用，但在努力争取的过程中它确实能让你的知识更上一个层次。另外，我有一次上一个招聘网站发现好多人力资源方面的工作都是要求持证上岗的。

祝您进步！

第四篇：2018年人力资源管理师考试三级重点整理

培训开发重点整理(1)

1.培训需求分析的作用

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础，培训工作准确，及时，有效的重要保证。

1)有利于找出差距确立培训目标

2)有利于找出解决问题的方法

3)有利于进行前瞻性预测分析

4)有利于进行培训成本的预算

5)有利于促进企业各方达成共识

2.培训需求分析的内容

1)培训需求分析的层次

1.战略层次(外部环境，组织条件，人员变动)

2.组织层次(组织目标、效率、资源、文化、工作任务)

3.员工个人层次(员工素质、技能、工作态度、工作绩效)

3.培训需求的对象分析

1)新员工：通常采用任务分析法

2)在职员工：通常采用绩效分析法评估

培训需求阶段分析

1)目前培训需求分析(生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产任务，企业运行中存在的问题)

2)未来培训需求分析(采用前瞻性需求分析方法)

4.培训需求分析的实施程序

1)做好培训前期的准备工作

(1.建立员工背景档案

2.同各部门人员保持密切联系

3.向主管领导反映情况

4.准备培训需求调查)

2)制定培训需求调查计划(1.制定培训需求调查计划;2.确定培训需求调查工作的目标;3.现在合适的培训需求调查方法;4.确定培训需求调查的内容)

3)实施培训需求调查工作(1.提出培训需求动议和愿望;2.调查、申报、汇总需求动议;3.分析培训需求)

5.分析培训需求需要关注的问题

1)受训员工的现状;2)受训员工存在的问题;3)受训员工的期望和真实想法

4)汇总需求培训需求意见，确认培训需求

6.分析与输出培训需求结果

1)对培训需求调查信息进行归类，管理;2)对培训需求进行分析、总结

3)撰写培训需求分析报告

7.撰写员工培训需求分析报告

1)需求分析实施的背景;2)开展需求分析的目的和性质

3)概述需求分析实施的方法和过程;4)阐明分析结果

5)解释、评论分析结果和提供参考意见;6)附录;7)报告提要

8.培训需求信息的收集方法

1)面谈法(工作技能，知识，态度，观念等)个人和集体面谈

2)重点团队分析法(1.培训对象分类2.安排会议时间及会议内容3.培训需求结果的整理)

3)工作任务分析法(工作说明书，工作规范，工作任务分析记录)结论可信度高，非常重要的岗位应用

4)观察法(适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员)

5)调查问卷(无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大)

9.培训需求分析模型

1)循环评估模型(对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析)

2)全面性任务分析模型(计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段)

3)绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，)

4)前瞻性培训需求分析模型

10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题

1)了解受训员工的现状;2)寻找受训员工存在的问题

3)在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果

4)仔细分析调查资料，从中找出培训需求

11.培训规划的主要内容

1)培训项目的确定(列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定培训目标)2)培训内容开发(满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的基本原则)3)实施过程的设计(形成进度表，合理选择教学方式，全面分析培训环境)4)评估手段的选择(如何考核培训的成败，中间评估，学习效果，运功情况)5)培训资源的筹备 6)培训成本的预算

12.培训计划的构成

目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人

13.制定培训规划的步骤和方法

1)培训需求分析2)工作说明3)任务分析4)排序 5)陈述目标6)设计测验7)制定培训策略8)设计培训内容 9)实验

14.培训计划的制定

1)根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划

2)管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批

3)培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作

4)后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实

5)培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位

15.培训计划的经费预算

1)确定培训经费的来源 2)确定培训经费的分配与使用

3)进行培训成本-收益计算 4)制度培训预算计划

5)培训费用的控制及成本降低

16.培训前对培训师的基本要求

1.做好准备工作2.决定如何在学员之间分组

3.对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员情况进行取舍

17.培训师的培训与开发

1)授课技巧培训2)教学工具的使用培训3)教学内容的培训4)对教师的教学效果进行评估5)教师培训与教学效果评估的意义 培训开发重点整理(2)

1.培训课程的实施与管理

1)前期准备工作

1确认并通知参加培训的学员

2培训后勤准备

3确认培训时间

4相关资料的准备

5确认理想培训师

2)培训实施阶段(课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍)开始实施以后要做的第一件事都是介绍

4)知识或技能的传授 5)对学习进行回顾和评估 6)培训后的工作

2.企业外部培训的实施

1)自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务

3)注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。

3.培训计划实施的控制

1)收集培训相关资料 2)比较目标与现状之间的差距

3)分析现实目标的培训计划

4)对培训计划进行检讨，发现偏差 5)培训计划纠偏

6)公布培训计划，跟进培训计划落实

4.如何实现培训资源的充分利用

1)让受训者变成培训者2)培训时间的开发与利用3)培训空间的充分利用

5.培训效果信息的种类

1)培训及时性信息2)培训目的设定合理与否的信息3)培训内容设置方面的信息

4)教材选用与编辑方面的信息 5)教师选定方面的信息6)培训时间选定方面的信息7)培训场地选定方面的信息8)受训群体选择方面的信息

9)培训形式选择方面的信息10)培训组织与管理方面的信息

6.培训效果信息的收集渠道

生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师

7.培训效果评估的指标

1)认知成果(学到什么?评估笔试)2)技能成果(绩效评估，观察)3)情感成果(了解受训者对培训项目的反应)4)绩效成果(用来决策费用)

5)投资回报率(货币收益和培训成本的比较)

8.培训效果信息的收集方法

1)通过资料收集 2)通过观察收集信息3)通过访问收集信息

4)通过培训调查收集信息

9.培训效果信息的整理与分析

10.培训效果的跟踪与监控

1)培训前对培训效果的跟踪与反馈

2)培训中对培训效果的跟踪与反馈(受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人员)

3)培训效果评估(效果评估是培训评估的重点)4)培训效率评估

11.培训效果监控情况的总结

1)简要声明培训目的 2)简要介绍培训对象和培训内容3)简要介绍培训方法

4)对本次培训的综合分析与评估 5)结论和建议

6)附件

12.培训方法选择见手写稿

13.选择培训方法的程序

1)确定培训活动的领域

2)分析培训方法的适用性

1与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等

2与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务游戏法

3与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法

4与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练

5与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法，集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等

6基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训

4)根据培训要求优选培训方法

1保证培训方法的选择要有针对性

2保证培训方法与培训目的，课程目标相适应

3保证选用的培训方法与受训者群体相适应(可征用的参数：学员构成，工作可离度，工作压力)

4培训方式方法要与企业的培训文化相适应

5培训的选择还取决于培训的资源与可能性

14.企业培训制度的内涵

能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和(包括法律规章、培训的具体制度和政策)两个主体---企业和员工

15.企业培训制度的构成

1)培训服务制度 2)入职培训制度 3)培训激励制度

4)培训考核评估制度 5)培训奖惩制度

6)培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度

16.岗位培训制度的内涵

岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分

17.起草与修订培训制度的要求

1)培训制度的战略性 3)培训制度的适用性

2)培训制度的长期性(以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性)

18.企业培训制度的基本内容(一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度应包括)

1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨

3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行

5企业培训制度的解释与修订权限的规定

19.各项培训管理制度的起草

1)培训服务制度(包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制度)

2)入职培训制度(先培训后任职，先培训后上岗)

3)培训激励制度 基本内容

完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能力和业绩为导向的分配原则)对员工激励的方面(员工的资料，对部门及其主管的激励，对企业本身的激励)

4)培训考核评估制度

评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径

5)培训奖惩制度

6)培训风险管理制度 绩效管理重点整理

1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计

2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范

3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。

5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求

6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展

7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励

8.绩效管理总流程的设计见手写稿

9.绩效面谈的总类

1)绩效计划面谈2)绩效指导面谈3)绩效考评面谈4)绩效总结面谈

10.按绩效面谈的具体过程及特点分为

1)单向劝导式面谈(要求主管具备劝服员工改变自我的能力)

2)双向倾听式面谈(要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机))

3)解决问题式面谈(需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平)

4)综合式绩效面谈(如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合)

11.绩效管理遇到的问题

1)系统故障 2)考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障

12.提高绩效面谈质量的措施与方法

1)绩效面谈的准备工作

1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知

2收集各种与绩效相关的信息资料

2)提高绩效面谈有效性的具体措施

1采取有效的信息反馈方式(并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性)

2薪酬，提升，激励，惩罚等

13.绩效改进的方法与策略

1)分析工作绩效的差距(目标比较法，水平比较法，横向比较法)

2)查明产生差距的原因(外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素)

3)制定改进工作绩效的策略

1预防性和制止性策略 2正向激励与负向激励策略(保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性)3组织变革策略与人事调整策略(劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等)

14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

1.员工自我矛盾2.主管自我矛盾3.组织目标矛盾 解决方法

1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

2在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分开，具体问题具体分析 3适当放下权限，鼓励下属参与

15.绩效管理系统的检查与评估(系统的功能：人事决策，开发人力资源)

16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法

1)座谈法2)问卷调查法3)查看工作记录法4)总体评价法(总体功能，结构，方法，信息，结构分析)

17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿

第五篇：2018年人力资源管理师考试三级重点整理

人资规划重点整理

1.人力资源规划的内涵：

广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一.狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

长期规划(5年以上)中期规划(1年到5年)短期规划(少于1年)

2.人力资源规划的内容

1)战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。

2)组织规划：是对企业整体框架的设计(组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价)3)制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。

4)人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划(现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡)5)费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划(预算，核算，审算，结算，费用控制)

3.工作岗位分析的概念：

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

4.工作岗位分析的内容(名称，工作条件，地点，范围，对象，资料)

1)科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2)明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3)以文字和图表的形式加以表述