第一篇：王老吉品牌审计报告

王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

王老吉品牌审计报告

——品牌定位、形象创建和国际化

袁博陈小龙郭子健黄寒超1

（北京师范大学经济与工商管理学院，北京，100875）

摘要：王老吉凉茶品牌创建于十九世纪初，一直被认为是凉茶的创始品牌。经过一百多年的调整和改变，王老吉凉茶成为全国畅销的产品，并且开始开拓海外市场。在开拓市场的过程中，王老吉解决了关键问题——品牌定位，并且在广告营销上取得了成功，但是，同时还存在着一些问题，现有“怕上火”品牌定位的核心过于本土化，不利于向海外推广，在拓展国际市场上效果一般。通过品牌审计，可以全面了解王老吉品牌的现状，了解其成功之道和未来发展的方向，解决一些瓶颈问题。

关键词：品牌定位、品牌形象、品牌国际化

一、引言

王老吉凉茶品牌创建于十九世纪二十年代末的广州的“王老吉凉茶铺“。凉茶是两广地区人日常的降火药物，由于王老吉凉茶药效与口感俱佳，已经出现就受到了当时人们的欢迎。在传统上，”王老吉“的凉茶在广东一带人们的印象中一直是一个”凉茶王“的形象。

十九世纪末，王老吉凉茶开始扩展市场，将凉茶卖到了广西、上海、浙江、湖南，甚至海外，开始走向世界。建国以后，社会主义改造开始，成立了”王老吉联合制药厂“，继续生产王老吉凉茶，后更名为”羊城药业“。二十世纪九十年代末，羊城药业利用传承了一百多年的凉茶配方开创性地生产出盒装王老吉和罐装王老吉凉茶，成为了国内最早的凉茶植物饮料，在华南市场上销售情况良好。九十年代中期成立了广药集团，本世纪初，广药集团推出王老吉注册商标的红色罐装王老吉，至今，虽然几经调整，但是红色罐装王老吉凉茶仍然是一个畅销的品牌。以王老吉为核心的“大健康产业”计划迎来新起点，王老吉开始在产能、药材、提取、罐装、包装、运输等方面全面布局。广药集团依法收回了红罐红瓶王老吉生产经营权，公布了“王老吉凉茶136发展方略”，勾勒出红罐王老吉的发展蓝图。

王老吉大健康与统一、银鹭等全国多家顶级食品生产企业签订战略合作协议，首个王老吉凉茶生产基地落户泰州国家级中国医药城，全球最大、最标准的凉茶样板式生产基地暨王 1袁博（201411036047），北京师范大学经济与工商管理学院2014级会计学本科生； 陈小龙（201411036037），北京师范大学经济与工商管理学院2014级会计学本科生； 郭子健（201411036027），北京师范大学经济与工商管理学院2014级会计学本科生； 陈小龙（201411036038），北京师范大学经济与工商管理学院2014级会计学本科生。王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

老吉大健康产业总部落户南沙国家级新区，王老吉固体凉茶、低糖凉茶、无糖凉茶三款新品，以及凉茶行业首部直饮机上市。

在畅销的同时，王老吉依然面临诸多问题，许多问题等待解决，通过品牌审计，可以全面了解王老吉品牌的现状，了解其成功之道和未来发展的方向，解决一些瓶颈问题。

二、品牌定位

王老吉将品牌定位为“能够降火并预防上火的饮料”。

1.品牌定位思路

红色罐装王老吉凉茶的品牌定位的改变发生在2002年，此前，红罐王老吉在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，消费群体固定，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。

发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

红罐王老吉虽然销售了7年，但品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。

因此，王老吉的营销团队通过市场调研，为王老吉进行准确的市场定位。

市场调研首先从原有市场和已有顾客入手，在王老吉的热销市场广东和浙南开展。在广东，传统凉茶去火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，说起凉茶就能想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，很难顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，因此销量大大受限。在浙南区，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地华侨众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。有红极一时的嫌疑。

在两广以外，人们并没有凉茶的概念，调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，我们经常泡热茶”这些看法。地消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通 王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。红罐王老吉有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，王老吉这种口味的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，就不能走出饮料行业“列强”的阴影。

明确品牌定位首先要明确直接、间接竞争对手，对竞争对手进行优劣势及竞争对手在消费者心智中的认知的研究，从而定位说辞和广告语。

如果是当凉茶卖，就要强调和其他凉茶的区隔，由于凉茶的功能成为大家的共性，那么我们宣传的重点可能是王老吉正宗，可能是我们更好的口感、方便性；如果是当饮料卖，由于饮料的口感、包装成为大家的共性，那么强调的可能是和其他饮料的区隔，强调王老吉的某个功能，如清热解毒、祛湿、防治感冒等。

在广东和深圳的调研中：消费者选择红罐王老吉存在两种情况，一种是身体不舒服时，另一种是可以预见身体会不舒服时，这种身体不舒服包含感冒、湿热、上火等，但相对来说，上火的情况更为集中。

从消费场合看，已经出现上火的症状，且想喝饮料时，消费者会在普通饮料和红罐王老吉中选择红罐王老吉，项目组注意到他们选择红罐王老吉其实是和普通饮料进行比较，这个时候消费者的核心需求是对饮料的需求，因此口渴或饮料口味两者更重要，而下火的功能是附加需求而非核心需求。从这种需求的层次上不难看出，消费者对功能的需求相对较弱，更多是心理的安慰。第二种消费场合是在容易上火的场合，包含吃容易上火的食物如火锅、湘菜、川菜、烧烤等，或者在秋冬干燥的天气，或者熬夜、过食烟酒等时候，在这些场合当消费者需要饮料时，也会在普通饮料和红罐王老吉中优先选择红罐王老吉，同样的，消费者此时的核心需求仍然是对饮料的需求，口渴和饮料口味更为重要，而下火的功能是附加需求。

对浙南消费者调查则出现明显差异，温州消费者饮用红罐王老吉主要是在宴会酒席和朋友聚会上，如前所述这与红罐王老吉在温州的餐饮渠道广泛设立促销小姐有很大关系，同时温州人习惯在有喜事时大操大办酒席，而红罐王老吉凭借其火红的保证、品牌中的“吉”字很好的满足了温州人的心理需求，成为温州最为流行的饮料。而在朋友聚会时，红罐王老吉的价格比当时主流的饮料价格要高，档次高而更体面，也是其被选择的重要原因。

浙南的消费者对王老吉以及凉茶的认知中，包含了“下火”的功能认知，但是他们更多是认为红罐王老吉“不会上火”，以及可以“避免上火”。广州、深圳、温州代表的红罐王老吉现有市场的消费者为什么选择红罐王老吉的回答主要有——是心理安慰，熬夜打麻将时，秋天气候太干时，上火不是太严重没有必要喝黄振龙时，小孩吃麦当劳时，烧烤时，药效弱了可以经常喝，王老吉是老牌子比夏桑菊、清凉茶好。这意味着选择红罐王老吉的最主要原因清晰了，首先是对饮料的需求，然后是和其他饮料相比，红罐王老吉可以减少上火的发生几率，即“预防上火”。

因此，王老吉将自身品牌定位为“能够降火并预防上火的饮料”。王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

2.可行性分析

（1）相对于凉茶的地域限制，如北方人在听到凉茶时会产生凉掉的茶水或隔夜茶的歧义等，而“上火”的概念是全国通行，而且如前所述，“上火”的概念在几千年来在中医的教育下深入人心，预防上火能帮助没有凉茶基础的市场了解从而接受红罐王老吉。

（2）“上火”原因众多，不受季节影响，消费群体基数巨大，不同年龄、地区、性别的消费者都存在“预防上火”的需求，且无需教育。

（3）在有凉茶基础的市场，预防上火的饮料有药量减少的暗示，可以经常饮用。由于口味变甜，中药气味和颜色的变化，都让消费者感受到从“药”转化为“保健”，可以一定程度上化解凉茶不适宜经常饮用的禁锢。

（4）王老吉的品牌优势能够很好在体现出来，王老吉是凉茶始祖，而凉茶最主要的功效是下火。

（5）红罐王老吉将自己定位在“预防”，能更好和羊城药业的凉茶颗粒这个药品区隔开来，避免混乱的竞争。

（6）由于有保健功能，能有效化解红罐王老吉的高价格障碍，也能令消费者更易于接受其淡淡的中草药味道。

（7）加多宝公司当时非常弱小，项目组认为推广这样一个“中国”特征明显的功能化饮料，不容易引起当时饮料业巨头如两乐、康师傅等迅速跟进，加上王老吉的品牌在凉茶、上火方面的优势也能给红罐王老吉一个有力保障。

三、市场竞争

1.和其正

和其正在诉求“怕上火”的王老吉成功后，达利的和其正高调出现在凉茶领域品牌诉求“清火气养元气”产品包装、颜色也与王老吉极尽相似完全是一个跟进者的姿态。尽管在后来达利极力否认自己的品牌定位是模仿王老吉但是几乎如出一辙的定位怎么也不能说服消费者认为和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影响到了市场表现。八年前，达利对外公布和其正的年销售额超过了7亿元。但实际销售情况不如预期理想。随后，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装。颜色仍以红色为主色。这说明和其正在不断反思自己的跟进战略不断调整自己的跟进战略。换一种说法，以前的跟进太过于粗浅，不能够使自己的品牌对销量形成促进。改变包装和定位后，和其正的目标开发大众消费和家庭消费，所以才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在餐饮场所比王老吉更便宜、更实惠、针对家庭消费、和其正携带方便不浪费。在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场。重点加大对王老吉弱势市场的占领、目前已在山东、湖北、四川等地形成了一定的规模。北方市场可以说是和其正的重点市场，虽然消费基础薄弱，但是仍有可为空间。王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

和其正首先推出“清火气、养元气”其重点是出于中医的平衡、调和的原理，和其正的“清火气”与王老吉“怕上火”相同，这是秉承凉茶品类的共同特性与优势。

与王老吉相比，和其正在广告投放上是在是小巫见大巫，除了有几个电视广告外，几乎很难在其他地方捕捉到和其正的身影。加之它只是以“模仿秀”的身份亮相市场，即使再努力也会让消费者低估它的价值。因为品牌定位的关键是寻找一个鲜明独特又区别于竞争对手且符合消费者需求的诉求点，抢先占据消费者的心智这对一个品牌来讲至关重要。和其正的第二品牌诉求点“熬夜伤神补元气”，其实也被“王老吉”的品牌诉求所涵盖。“除了外包装和市场价格，和其正自身所包含的品牌内涵王老吉早就囊括其中了。

2.康师傅茶饮料

在众多的竞争对手当中，康师傅茶饮料是统一茶饮料的最强硬对手。尽管康师傅在大陆推出茶饮料的时间要比统一晚，但康师傅茶饮料始终锁定新生代消费群体为营销目标。及时切中年轻消费者一个十分重要的心理状态——崇尚潮流、崇尚自我个性的表达。配合康师傅冰红茶“冰力十足”的产品口号，将产品的卖点定位于“冰酷”茶饮料，精准鲜明的产品定位默契的代言人形象配合，再加上各地不断的歌友会及促销活动，康师傅冰红茶年取得了极大的成功，销售业绩成倍增长，成为世纪初大陆茶饮料大战中最大的赢家，占据了大陆冰红茶市场的头把交椅。

在宣传策略上，康师傅采取的是“轰炸式”广告策略，电视、报纸、户外等媒体全方位传播。康师傅的轰炸式广告策略使康师傅茶饮料成为广告投放范围最广的品牌。除了平面媒体广告，康师傅利用庞大的专业销售团队配合卖场、书城以及情景式的促销活动，让康师傅茶的影子随处可见。康师傅一直致力于品牌经营，不断提升和丰富品牌经营的内涵是该品牌的制胜法宝。其外包装清新典雅，完美的结合了茶饮料健康清新的特点。

依靠10余年的生产经验和世界先进的生产设备及时顺应产品需求进行新产品开发，加大行销力度，并通过与消费者建立良好的互动关系确立了茶饮料“老大”的地位。

四、品牌形象的创建

1.强势的广告传播

精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。要在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台。在媒体选择上，加多宝主要锁定了覆盖全国的中央电视台，并结合销售区域广东、浙南的强势地方媒体。在随后的几个月里，加多宝共投入4000万元广告费。广告效果非常明显，销量立竿见影地得以迅速提升。在媒体广告创意上，为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸薯条、吃烧烤等。广告画面中人们在开心享受生活乐趣的同时，畅饮王老吉；时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享 王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到王老吉。

此外，王老吉在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销上等方面也有不凡的手笔。全方位的品牌推广使“怕上火，喝王老吉”迅速成为老少皆知的口头禅。

王老吉强大的品牌推广攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。此外，王老吉还签约广州亚运会，成为占领亚运制高点的饮料巨头。

2.有效的销售渠道

在销售体系上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商业超市，还直接进入了对上火意识较明显的火锅店、湘菜馆、川菜馆等餐饮前端以及酒吧、网吧等场所，提供尝品，搞公关营销，直接面对前端消费者，加大了消费者对王老吉产品的熟悉以及接受程度。

3.完整的销售体系

在销售模式上，王老吉采取总经销制，一个总经销商负责一个区域，经销商下面可发展多家邮差商（分销商），如批发邮差、餐饮邮差、士多邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这种营销模式很好地控制整个价格体系，也保证各个分销环节的高利润，提高销售商的积极性。

4.恰当的定价

在价格方面，3.5元的零售价格，虽然比可乐要贵，但因为有“预防上火”的功能，不再让人觉得偏高。后来王老吉的分支公司——羊城药业开始生产纸盒装的王老吉，使零食价又有所下降，也使得各种消费阶层的消费者更容易接受。

5.产品的良好品质

一个品牌的成功离不开一个本身优秀的产品，否则即使再好的品牌宣传推广也不可能长久不衰。王老吉凉茶以中草药为原料，主要有夏枯草、仙草、金银花、蛋花、布渣叶、菊花、甘草等。从中医角度来看，王老吉“预防上火”的功效并非空洞之谈，而是有实实在在的依据作支撑的，对于健康意识日益提高的消费者来说，王老吉良好的中草药原料品质也是打动人心的重要因素。后来，王老吉经过反复的口感测试后，改变了过去微苦的口感，选择了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近饮料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地区更多消费者的需求，市场空间也得到了极大的扩展。

6.吸引人的包装设计 王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

随着社会的发展和人民生活水平的提高，现代消费者对产品的包装也提出了越来越高的要求。一个优秀产品和成功的品牌必定有一个让消费者非常喜爱的产

品包装。首先，王老吉的罐装产品采用了中国消费者比较喜欢的红色包装，看起来非常喜庆，使得中国的消费者更容易接受它，在容易上火的火锅店、烧烤店等场所也让消费者很有喝的欲望，同时又能起到降火的目的。其次，在心理学上红色等较鲜艳的颜色也会更容易刺激人的购买欲。再次，王老吉采用了质量上好的易拉罐包装，且仔细的观察会发现王老吉的罐装比其他罐装饮料的质量更加结实、不易变形，这种包装策略也使得消费者更加容易认同产品的质量品质。

7.借助公益活动

“四季彩虹”公益行动由王老吉方面首期注入壹佰万元款物到省爱心事业基金会的专项基金，由基金会方面透明公开专款专用，并将提供100个大学生暑期勤工俭学岗位，在全省范围寻访10所小学，为孩子们提供营养加餐。

这项公益行动将通过暑期勤工助学行动、爱心寻访活动、以及爱心一日捐等一系列活动，为省内的贫困学子和热心助学的爱心人士之间架起一座桥梁。彩虹代表的是温暖和希望，“2013年王老吉四季彩虹公益行动“将为全省贫困学子带去温暖和希望，给他们的世界添上一道美丽的彩虹。

五、品牌国际化问题

全球定位之父、营销大师艾·里斯表示：“王老吉是中国唯一一个在历史长度、行业地位和影响力方面可以与可口可乐媲美的饮料品牌，是中国的‘可口可乐’。”

1.广告词中国色彩明显

“上火”明显具有中国色彩，在缺乏中医知识的外国市场上，需要巨大的宣传教育成本和灌输成本。因此“怕上火喝王老吉”的广告词在国外的作用比在国内要小得多。如果王老吉凉茶想要真正走出国门，被外国市场上的消费者所接受，成为像“可口可乐”一样的世界性的饮料品牌，必须想出针对外国消费者消费习惯或需求的品牌定位，从而在认知层面加速王老吉在国外市场的接受度。

2.功能性的品牌定位缺乏品牌附加值

“降火”这个功能诉求，只是王老吉的产品价值，并不是王老吉的品牌附加值。消费者购买王老吉有时是为了降火这一功能性需求以及解渴，很难再联想到更多的好处。

目前，王老吉正围绕产品出口、国际标准制定和凉茶文化推广三大路径布局国际化，打造世界的王老吉。在标准层面，2013年王老吉委托诺贝尔奖得主弗里德·穆拉德博士为代表，携手瑞士SGS共同启动了“王老吉凉茶植物饮料国际标准研究项目”；在文化层面，王 王老吉品牌审计报告——品牌定位、形象创建和国际化

老吉建立了凉茶博物馆，向世界开启了一个了解传统凉茶文化的窗口。

第二篇：王老吉的品牌战略规划

1目 录

代序 上路的过程

一、王老吉品牌战略历程

阳爱星

1、应对初认知挑战„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、避免风尚化发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、及时补充品牌势能„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

4、防止品牌泛化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

5、维护品类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 副文：在既有品类创建品牌„„„„„„„„„„„„„„„„15

二、王老吉的定位

1、让品牌成为品类的代表„„„„„„„„„„„„„„„„18

2、为新品类重新定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

3、采用单一产品„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

4、不要依赖品牌形象和文化塑造„„„„„„„„„„„„„21

5、不要排斥竞争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22

三、王老吉案例研讨

1、案例解读„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24

2、答疑解惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27

王老吉品牌战略历程①

邓德隆陈奇峰火华强

据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中 国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口 可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 业评论》整理时②，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元 突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为 中国企业创建世界级品牌做一个示范。

作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同 样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索，重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打 造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。

品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消 费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历 程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展 和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品 牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。

一、应对初认知挑战

任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑 问：这是什么？此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范 负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来

4发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一 推出就已经注定。

明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产

品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对 更多的选择倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中 给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定 的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简 单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己品类命名为“能量饮料”，就非常适 合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤，给新产品命名应当遵循以上原则。有一些品类名称明显不成立，比如“情绪饮料”，它们不可 能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。

王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对 之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对 “凉茶”品类的解释和宣传。它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮 料，而没有出现“凉茶”这个字眼。这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功 能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建 立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都 要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，并致力于这一 品类的被认知与接受。

打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品

项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根 其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形 瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可 乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识 别之一。再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务，美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。

品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深 印象。王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也 是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁 质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别 于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。

在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌营销均以红罐 品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，极力展示此一品项，致力于将其打入顾客 心智。王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易“抢去”顾 客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。

也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的 品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。以王老 吉为例，易拉罐显然不如带盖的PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该 以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更好地满足顾客需求呢？这里须把握两个原 则。一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入 心智为首要，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突 破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。

获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期” 进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获 取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。例如，对可口可乐来说，“世界第一品 牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。有的中国品牌为了消除顾客消费顾虑，会打出“中国驰名商标”、人民大会堂国宴食品”等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。“

需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不 能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。另外有两个使用信任状的诀窍。第一是及早地 使用信任状，以尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中 不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的 信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。

王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。但这主要是在广东这一凉茶传 统市场所采用，当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信

6任状，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。随着凉茶品类慢慢 地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通 食品的争议。在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由粤港 澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世 界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性保护。此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老 吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。

二、避免风尚化发展

一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也可称之为“呼啦圈效应”——忽然间流行，忽然间衰退。

出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸 引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发 展。顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相 交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通 过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。

创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下，品牌较均匀地加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育 期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第 一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜 顾客。

微软做到1亿美元年销售额花了10年时间，沃尔玛做到1亿美元年销售额花了14年时 间，红牛在全球做到1亿美元年销售额花了9年时间，红色罐装的王老吉在中国做到10亿元 年销售额也花了9年时间。早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受 集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效应的引发。首先，新品类或新品牌的产品难免会 有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营，把激发负面反应的因素减至最低。其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消 费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。

7创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺 势推进”的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受 影响的下级市场，以使品牌每进一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。

选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。

顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：“谁在用（吃）它”。一般来说，战 略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，作出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。

要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类 消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。象耐克运动鞋选择专业运动员作为源 点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经 验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。品牌能够首先 被此类人群接受，意味着经过了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。类似地，尼 康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。

选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的 品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以 收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解更多顾客对 新品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群，有利为品牌建立正面认知，广普消费的 高端人群，则可以为品牌防范负面反应。

王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能 首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。同时，既然那些经常有宴请应酬的商务 人士和频繁在外就餐的高收入人员都在饮用王老吉，一般的大众会相信这是不错的饮品，对可 能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。如今在很多地方，王老吉已成长为广普的 主流饮料，人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了。

规划市场推进规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。首先评估，哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品 类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。例如人们会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为对

8醋消费更为在行。只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支 持日后在其他地区获得好表现。这是王老吉首先要在广东市场取得成功的原因。它在凉茶故里 获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持作用，有利品牌 在各个地方赢得认同。

接下来，是评估不同地区在广普消费上的号召力。普遍来说，中心城市消费对下线城市有 引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区有带动作用，等等。品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推进。最佳的状 态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。

王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海 一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种 规划，大致上与各地的经济和消费水平排列相吻合。具体到每个地区的推进，则比较严格地把 握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村地区放在了以后考虑。由于首先在经济和消费 发达地区以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消费影响，事实上，王老吉很多市场的拓 展是应渠道商的要求进入的，而且当地已经候备了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考量的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入为最好，品牌打造完全占据了主动。

适度的高价考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往 往倾向于用更低的价格去争取顾客。这也是一种制约品牌成长的陷阱。顾客在一定程度上以价 格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更 低等级的消费选择。比如，在农夫山泉上市的早期，它比纯净水高出50％的零售价，使顾客 每次购买都得到提醒：这是比纯净水更好的天然水。后来农夫山泉将价格降了下来，天然水也 很快变得普通起来。

基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利顾客看好新品类，同时有 助于创造趋势。因为高价相对锁定较少数目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价 也带来较高势能的源点人群消费。王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐，高出代表主流饮料价格的罐装可乐75％，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端 饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。

三、及时补充品牌势能

如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入

9一个高速发展期。这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：越是高速的发展，越 是难以保持。一方面，品牌必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大 的规模。而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利 润积累，组织也迅速膨大和日趋复杂，需要全然不同于既往的结构和管理。

持续加大投入给品牌注入势能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”。一方面，停滞的品牌缺乏新鲜 信息刺激，顾客对其关注会减少，之前不断改观的品牌印象会很快稳定而“固化”下来，现时 的品牌认知成为最高点。一方面，品牌停顿有可能被当成退缩表现看待，从而在人们心智引发 成长“到头”和“受挫”的认知，因之造成负增长循环，品牌由此向下发展。许多成长良好的 品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树和露露是建立有定位的品牌，但它们在进 入高速发展期后没有维持住发展势头，使品牌缺乏新鲜信息刺激，错过了顾客的持续关注，一 经停顿便被“固化”了下来，最终停居在了10亿元品牌“坡顶”，成为后来者的警鉴。

王老吉2003年开始登陆中央电视台做广告，之后因品牌在高势能地区发展很好，而全国 许多地方市场尚未进入，曾考虑将资源依据地区重要性侧重分配，减少央视投放而加大地方投 入，以此获取更佳回报。经过评估，王老吉登录央视广告对高势能地区有极强支撑作用。一来，在大多数的高势能地区，无论收视率抑或权威性，还是CCTV的影响力最大；二来，象广州、上海这些地方即使CCTV收视率不高，但通过整体市场的势能波及，以及口碑、媒体等其他 渠道的互动传递，央视广告仍然有很强的渗透影响。此外，虽然由于很多地方市场尚未进入，王老吉在央视的广告看似有点浪费，但实质上却抢先登陆了这些地方的顾客心智，还是非常值 得。综合考虑，减弱央视传播有滋生品牌“受挫”信号可能，于是王老吉坚持了央视投放，并 在后来加大了投入。

注入热销概念随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当为品 牌注入热销概念，将其塑造为畅销的商业英雄，从而开始走出对品类的依赖（以赢得关注和认 知），并反过来引领品类成长。顾客消费的是品类，但公众喜欢谈论的是品牌，人们关心商业 成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。

热销可以有多种定义。一种方式是用销量来衡量，可以拿品牌的销量和竞争品牌的销量进 行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要品牌在这个时段内处于领 先地位就行。品牌还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比，说明现在增长多快。另一种方式是行业排名。大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果 品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要无中生有捏造热销概念，那样只会让一个品牌在真相大白之日立刻变得声名狼藉。蒙牛这方面做得很好，它在发展过程中一直向业界和公众宣传自己的行业排名在快速上升，从 创办时的第1,116位，迅速窜升到第119位、第11位„„并最终成为领导品牌，时刻宣示 自己产品的热销。

王老吉现在成为“中国最畅销的罐装饮料”，也是一个有力的热销概念。它能从四个方面 促进品牌和品类的持续打造。其一，品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解 品牌及品类可靠性质疑，打消人们初尝顾虑，吸引新顾客尝试；其二，热销传递出“时尚”信 息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费；其三，品牌通常从具有品类区域心智资源的 地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”印记，突出的热销概念将击破这种负 面认知，改良和奠下全国性大品牌的发展基因（现在王老吉是全国热门品牌而不仅是“南方人 喝的饮料”了）；其四，热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动 品牌进入更多人心智，促进品类消费。

由于品牌处于高速发展中，热销概念的注入又使其热上加热，它将会不断地获取更高级的 热销概念。品牌应该毫不犹豫地立即注入更新的概念，推动自己一波又一波更大的成长。椰树 和露露等品牌当年如能及时补上这一环节，品牌将可更上一层。

做大品类需求如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深 入认识这一品类需求，到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品 牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。毕竟，品类需求是推 动品牌持续成长最根本的势能。

王老吉的做法可以参考，它为做大凉茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐 饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广普适宜的饮料； 第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，象沿海湿热，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑 期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持 续地高速发展。

做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要 的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备可信

1度，而后者容易令人戒备。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道它 在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐，但这些无需把王老吉介入进去。作为品类代表 性品牌，只要市场激起了需求，它总是能赢得顾客的优先选择。

保证最低成长速度如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话（避免“呼啦圈效应），那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。因为这时品牌已被证明走在成功的路上，但品类消 费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。类似在中 国牛奶饮品市场，光明曾经是领先者，而现在它被蒙牛和伊利超过了。一旦后来者超越先发者，它将最终成为品类的代表，并从此压制住先发品牌（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。

有必要提醒企业须预期极高发展速度而去提前作出战略规划，现实中，很多企业对发展的 预期和准备不足，使得资源配给不够，最终错失了战略机会。那么品牌的成长速度究竟该是多 少？没有固定标准，一切视具体情况而定。可以参考三方面的因素，首先是品类成长速度。作 为品类代表和开创者，品牌最初的成长可能就是品类的成长，但迟早会有竞争者加入，品牌在 高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，以守卫代表地位。其次要参考竞争情况。有些新 生品牌因基数低而成长快实属难免，但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手，而且保证自 己能有更高的成长速度。最后，留意自己的市场占有率。很多行业的经验表明，品类开创兼领 导者的市场份额，在走出战略源点期之前，应该保持不低于50％。企业应该预料到，需要根 据竞争情况随时准备“加油”，以免不测。

此时的企业切忌进入其他业务领域，开辟“第二增长点”。企业要确保集中资源，特别是 高层管理者的精力，以在起飞的品类上实现最大程度追击，获得最大的成果。此时分兵进入其 他业务领域，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，更会把企业原本应该投在已有品类上 的资源抢走。王老吉企业在发展过程中也曾有进入新业务领域的想法，而新领域的前景甚至不 输于凉茶。最终为了确保王老吉凉茶品牌的更大发展，企业决定专注于凉茶业务，暂缓进入其 他业务。

四、防止品牌泛化

假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好，顺利地成长到了数十亿元的规模，它仍 然有很大的可能，不会成为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹，会最终害了它。

当品牌不断取得成功，连内部自己人也会认为，品牌很有力量和魅力，它可以进入更多的 市场，去吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上时新的包装。这些做法客观上使品牌泛

2化，它不再代表一定的产品，一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群。它变得模糊 不清，失去了代表性——而这是品牌力量的来源，结果过早地释放了品牌势能，失去盛开的机 会。

保持品项焦点正确的做法是可口可乐的做法。可口可乐1916年推出了名为

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶装，并将其打造成为代表品项。除了1929年针对即饮市场 推出一种铃形玻璃饮料杯作为标准的品项外（这种铃形杯也至今还印在包装产品上），可口可 乐一直在包装产品保持着弧形瓶装单一品项，直至1955年才推出新的其他品项。当然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品项上，作为品牌识别。

但可能会招来疑问：单一品项如何去很好地满足更多的顾客消费，比如家庭购买？可口可 乐的解决之道同样值得参考。它在1923年发明了6连瓶纸箱，称之为“有把手的家庭装（a homepackagewithahandletocarry）”，让顾客能够方便地将可口可乐带回家。这种6 连瓶包装此后被不断地改进和进一步应用，先后出现过铝箱、铁箱、塑料箱，还被做成野餐冷 藏箱。如此做法，让可口可乐既满足了不同顾客消费，又很好地保持了品项焦点，维护着品牌 在顾客心智的鲜明印象。

家庭消费在中国同样是主力市场之一，王老吉也相应地推出了6连罐包装。而且，中国 市场有将饮料作为礼品消费的习惯，不单有一定的市场量，同时有助于带动新顾客消费，王老 吉为此着重推出了12连罐礼品装。这些连罐包装，在成熟市场受到了欢迎，不仅更好地满足 了顾客需求，还巩固和拓展了顾客的消费习惯。

杜绝品牌延伸品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面比保持品项焦点还 不能妥协。品牌延伸是指一个品牌骑跨进入多品类领域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，为 新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量。但长期而言，新品类内的专家品牌将更好 地建立起“品类－品牌”的关联认知，去代表品类，从而压制和封杀延伸品牌在新领域的发展。尤为严重的是，延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况，最终专家品牌获胜（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。这是电脑主机品牌IBM退出PC这 一延伸领域的原因，也是春兰在自己起家的空调领域让位给格力的原因。

鲜少品牌，可以做到象可口可乐那样，为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌，为橙味汽水产品 推出芬达品牌。这是杜绝延伸仍然可以把握更多机会的发展之道。但是须记得，前提是保障好 原有品牌足够成功。

约束市场令品牌泛化的另一个重要原因，是瞄准过多的人群，进入过多的市场。品牌

3在走出战略源点期之前，应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避太低势能的市场。因 为顾客如果在第一次问“谁在用它”时发现品牌被低势能市场消费，他对品牌的兴趣往往到此 为止。

合适的做法，是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不予拒绝。谁都知 道王老吉是餐饮场合流行的高档饮料，但很多习惯喝汽水的人也会喝它。没关系，王老吉的营 销能让人判断它的档次。因为王老吉瞄准源点人群作出了系统的取舍：焦点集中的品项，稳定 的高价，集中于中高端餐饮场所，中心城市流行，没有农村市场，高品质的广告，等等。

五、维护品类

假如品牌能够去坚守代表一个品类，并约束自己不要失去势能，接下来其成就将依赖于品 类兴衰，它需要更多地了解品类维护的观念，创造大品类的成长环境。

容纳竞争品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，不是期望竞争既少且 弱，而是需要竞争既多且强。多而强的竞争跟随，能有效做大品类，为参与其中的品牌的成长 带来持续动力。首先，仅有的品牌不一定适合顾客或令人喜欢，更多选择可以激发品类需求； 其次，多品牌增加品类影响，令人觉得品类重要，从而增加信任和刺激消费；第三，品牌强者 相争，可以吸引更多品类关注，增加购买机会；第四，多品牌可以形成品类联盟，共同抵御其 他品类竞争。相反，竞争贫乏会使品类单薄，甚至不易成型，以前健力宝这样，如今椰树、露 露亦如此。

品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能过于专注品牌自身，而忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀竞争。特别是在 品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌所占据，跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表 性品牌应该做的，是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开辟性品牌自诞生起就须恪守的信条。

但领导者切忌自己过早地推出第二品牌。一方面，这种行为会在早期封杀其他品牌的发展 机会。毕竟领导者在资源和经验上有着更多优势，而且第二品牌会得到领先品牌的适度避让与 支持，这都使得第二品牌相比其他真正的竞争对手易于成长起来。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地发挥出相互促进和有效做大品类的竞争作用。就象喜之郎，它 在果冻业推出了水晶之恋、CICI等品牌，但彼此间没有通过竞争迫使自己做到最好并因之最 佳地创造顾客，也更做不到象可口可乐和百事可乐那样针锋相对、不遗余力地斗争从而为品类

4带来更多关注，最终果冻品类始终不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速发展以 赢得品类关注，是最佳的吸纳竞争方式，多品牌出击会分散兵力，危及发展速度。

代言品类这并非意味着代表性品牌可以放任竞争。在王老吉取得不断成功的过程中，许多凉茶品牌加强了发力，其中不乏强调“下火”功效的，将凉茶当成了清热良药。而本来，王老吉正是通过将凉茶从“药饮”重新定位为“饮料”而成功的，强调药效的做法恰恰是把凉 茶从饮料又拉回去药房。王老吉突出于所有品牌，坚持了大力度的广告投放，诉求的是在各种 饮料消费场合畅饮凉茶，坚定了凉茶是一种饮料的品类形象。

这揭示，代表性品牌应该为品类代言，把握品类走势，为所有竞争品牌创造良性品类环 境。事实上，如果为了强调品牌，王老吉本身有很多值得顾客认知的地方。比如它凉茶始祖的 身份，170多年的品牌历史（比可口可乐还长50多年），传统配方，精选材料与精工制作，等等。但这些凸现王老吉比其他品牌更为正宗与卓越的信息，更多的是指向品类内竞争，于品 类的发展益处不足。王老吉实际采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣传，是以品类代表身份 直接去唤起品类消费需求。正是在代言品类的过程中，品牌本身会加强品类代表地位，从而又 能更好地代言，更好地引领竞争和维护品类。

保持领先如果品牌将前面的各项都做好了，它应该可以在日益兴起的竞争中，很好地

保持住领先优势。对于顾客来说，品类代表性品牌的认知一经确立，是不容易改变的，他每一 次消费品类，都会加强“品牌—品类”的认知链接。特别是当品牌还能经常地代言品类时，就 更是如此。如若还有所担心的话，则可以增加以下的三重保障。

首先是持续的运营配送领先，提升竞争门槛。作为开创性的代表品牌，对品类消费和业务 经营应该有着更好的理解，同时领先位置会带来资源优势（包括和产业链的关系），这些都有 助品牌设计和执行更高水准的运营配称。例如对王老吉来说，显然会比其他跟进者更了解餐饮 渠道的重要性及其中操作的关键，也更有机会加强在此一渠道的铺货、促销，并因为畅销而和 售点建立更密切的合作。王老吉用心经营，将在很多方面都构筑起更高的运营门槛，这些将和 品牌在心智的优势配合起来，双重保卫领导地位。

其次是不断地进化和建立品类标准。由于是一直领先的品牌，同时对顾客需求及产品有着 很好的把握，品类代表者可以结合自己的长处，利用自己的影响力，引领品类向有利自己的方 向进化，不断地改进产品，建立起衡量价值的标准。微软和英特尔是这方面的两个代表，前者 在操作系统上强调功能强大，后者在芯片业强调速度，不断地更新换代产品（甚至超出必要），使竞争者疲于应付。事实上，在电脑业功能、速度、稳定性都很重要，但微软和英特尔各自主

5导了品类标准。

第三，是营销品牌的品类地位。与上述两点致力于提升行业水准和引领品类进步不同，本 条用在领导地位被危及时进行防御，目的是打击同类对手，突出品牌地位。这一招被证明非常 有效，经典的案例就是可口可乐防御百事可乐，诉求自己是品类发明者——“正宗货”，而对 方是“仿冒品”，结果一举扭转劣势。老实说，这一点尽量不早出现为好，因为这就是前面提 及的指向品类内竞争的做法（象“凉茶始祖”），最好先作为品牌“备而不用的王牌”。

打造区域心智资源之前曾述，有些地区会被公认在某些品类打造上有特别优势。这种 区域心智资源优势——就象法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多 手表名牌，壮大了手表品类；广东正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类——是品类成长源源 不断的持续动力，培育世界级品牌的丰沃土壤。首先，区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受；其次，区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感，有利提升和壮大品类；第三，区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产 业链水准，支持品类发展。

打造区域心智资源有三个要点，首要的是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类 蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力，唤起大家的一齐参与。第二个要点是为区域获取 信任状。比较常见的信任状有两种形式。一种是象呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国 乳都”称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；一种是晋江的做法，从第三方 获取有公信力的事实支持，以“全球每百件茄克12件出自晋江”，突出自己在茄克品类上的 制造优势。区域获得这些信任状之后，要广泛地营销出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进 区域心智资源的形成。第三个要点，是要将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。“名片”有 升级现象，可以为品牌注入不断腾飞的动力。可口可乐就是如此，“亚特兰大特产”让它声名 鹊起，“南方圣水”让其畅销美国，而“美国象征”令其征服世界。

王老吉联同其他凉茶企业，借助政府支持，把广州打造成“凉茶之城”，是为凉茶培育区 域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片，若能如期在中国市场超越世界第一品 牌可口可乐，它一样也有可能成为中国的一张“名片”，从而获得更大的成长势能和动力。

对一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说，通常在早期会遭遇到信