第一篇：绥化华辰连锁超市物流配送体系优化研究

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绥化华辰连锁超市物流配送体系优化研究

绥化华辰连锁超市物流配送体系优化研究

【摘要】连锁企业提高物流配送效率的关键在于构建合理高效的配送优化体系。针对华辰连锁超市在物流配送方面存在的问题，分析了绥化华辰连锁超市配送体系的基本框架，探讨了华辰连锁超市配送体系中存在的配送作业的不合理化、人员的非专业化、配送设施的落后化等几个主要问题，并针对以上几个问题结合实践理论提出相应的优化建议。

【关键词】连锁超市 配送体系 优化

一、绥化华辰超市简介

华辰超市是华辰集团旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是黑龙江省最具规模的民营零售连锁企业品牌之一。总部设在绥化市北林区。截止2012年12月，华辰超市在全区拥有门店15家，员工人数超过4千人，2012年实现销售几亿元，位居全区连锁超市第一位。目前，华辰超市的业务发展区域已遍布绥化、绥棱、海伦、安达、望奎、明水、庆安、巴彦、肇州以及青冈等市（县）。华辰超市秉承“全省发展、区域领先、生鲜当先、好中求大”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以标准超市业态为主进行经营，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。虽然华辰超市利用自己优质的服务努力成为优秀的企业公民，但是长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗商品与服务同步等对企业配送体系管理甚是疏漏，导致配送流程出现一系列问题。

二、华辰超市物流配送存在的问题

（一）配送作业环节混乱

华辰连锁超市配送中心缺乏科学的配送计划，造成配送过程中经常出现商品缺货或滞销的情况。根据调查了解到，在缺货情况下，采购部通常是以追加紧急订单方式来处理，采购工作人员忙于下单和催

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货，导致配送人手不够，造成工作混乱、出现货损货差等现象。在配送过程中，由于沟通不畅配送人员与供应商之间经常出现摩擦，使得采购价格有时过高，不够稳定，增加了配送成本，不利于企业保持市场价格竞争优势。在节假日大量配送中，比如双

十一、元旦、春节等节假日，由于配送过程中缺乏科学的配送计划和合理的时间安排，导致车辆调度不合理，造成货物短缺和送货延迟等现象。

（二）配送设备简单落后

与我国连锁企业配送设备相比华辰连锁超市配送设备较落后，没有自动化的分拣设备，装卸搬运设备基本是常见的手工操作叉车、搬运车，货架全是普通货架，还有许多货物只用托盘垫放在地上。比如一些用纸箱包装的商品，直接放在托盘上，使得华辰超市配送货物进出门狭窄，配送货物商品时易造成拥堵。说明华辰连锁超市物流配送功能不健全，物流装备比较落后。在机械化化方面，华辰连锁超市配送机械化水平和同行业企业相比属于偏低范畴，尚未建立起完善的配送系统，仅仅开发利用了部分运输配送功能，很多货物还是需要人工处理。手工分拣、人力搬运，人工配货与包装，就会出现诸多问题，像作业速度慢，效率低，破损率高，出错率高等。在通讯设备方面，由于通讯设备落后，各门店工作人员由于缺少沟通交流，信息反馈不及时，影响了顾客需求变化的柔性，因此，造成了配送效率低下，货损率较高，增加了物流配送成本。设备的简单落后使得华辰超市各门店不能及时退换货物，物流隐形成本增加。

（三）配送人员专业化程度低

物流配送工作人员，物流专业素质普遍不高，大多数都不是物流专业出身，学历以高中、中专为主，缺乏基本的工作素养，有些配送人员对商品不是太熟悉，搬运时不注意包装要求，造成货物损坏。由于配送人员的运输专业知识技能不强，没有制定合理的配送路线，运输过程中产生（出现）迂回运输、重复运输的现象，导致缺货时不能及时补货，滞销时不能及时退货和更新产品，使得物流运输成本增加。由于配送人员缺乏对车辆的管理，没有制定科学的配送时间表，产生车辆闲置、节假日配送工作环节混乱等现象，导致配送作业效率低下，成本增高。加之配送人员专业化程度低，不能将各门店销售信息及时

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反馈，也不能准确预测市场信息，导致整个物流配送体系的滞后性。专业人才的缺乏直接影响了物流配送的内部设备的配置、信息系统的建立、库存控制水平等，而最终影响的还是整个配送的经营管理绩效。

三、华辰连锁超市配送体系优化策略

（一）制定计划，降低配送环节物流成本

华辰连锁超市的配送中心需要制定健全的配送计划，对每个门店的各单品的销售情况、现有库存、滞销商品、需要补货的品类及数量等进行全天候动态管理，根据收集的数据信息，随时做好采购和出货的准备。这样，超市门店缺少什么，缺多少，配送中心就会配送什么，配送多少、以及怎样配送，都会做合理的计划。如对鲜活商品，应定时定量配送；对大型家电的配送，应预先与客户联系以便确定配送时间，以免送货到了指定位置却因客户无法收货，造成无效配送。在配送中心全天候的动态管理下，根据商品类别，分别设置相关的负责人，做好采购的信息收集和反馈。对于配送过程中混乱的现象，应明确各负责人职责，以及与配送活动相关的人员职责，这样有利于将考核工作细化，责任到人，便于管理和激励采购队伍，从而提高采购活动的效率。配送计划的制定，涉及到上流供应商和下流的零售商之间的协调问题，健全的配送计划可以增加上下游之间的信息共享和友好合作，提高整个物流配送体系的效率。配送计划的科学应用，不仅可以解决节假日大量配送商品时车辆调度混乱、商品短缺、滞销等问题，还可以有效的利用人力资源，降低配送过程中的物流成本，提高配送作业效率。

（二）更新设备，提升配送作业自动化水平

华辰连锁超市应根据自身实际情况，对配送中心的仓储、分拣、装卸搬运等设备进行更新换代，以提高工作效率。对管理设备、配套设施的更新换代，以提高信息的收集和反馈。当然，设备的更新要考虑配送中心的布局、配送车辆的调配，作业要求及操作工人对于技术的掌握程度。其次，还要考虑到连锁企业规模、运营成本和流动资金的使用情况。绥化华辰连锁超市在绥化地区拥有15家门店，设备设施的更新，不仅会提高物流配送的整体效率，还会大大提高超市的销售额。通过配送新技术如条形码标识技术、自动存货补货技术、自动

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分拣技术和计算机智能化等的导入使用可以使各个环节的作业效率有效提高，大幅度缩短作业时间、提高设备利用率、减少空闲及等待时间、合理安排配送区域及路线。自动补货系统、销售时点信息系统、承载车辆配备GPS、工作人员配备手持终端仪器等设备的更新，不仅降低了货损货差，增加了工作人员的沟通交流，还方便了信息的反馈和各部门间的协调配合降低物流成本。

（三）加强员工培训，重视物流人才储备

连锁企业要建立完善的物流配送优化体系，需要专业的高素质物流人才做储备。因此华辰连锁超市不仅要对现有员工进行一系列的科学的培训，比如一对一教学、群体练习、讲课等。此外还要建立科学的培训体系，定期对现有员工进行培训。同时还要重视对物流人才的吸收、储备。华辰连锁超市可与高职院校物流相关专业实行校企合作，共同培养学生，做到实践和理论相结合，为超市以后引进物流人员做好人才储备。高校的专业教师和实训设备也可为超市员工提供理论进修和提高技能的良好平台，形成一个共赢的合作模式。此外，除了定期对员工进行培训，还要制定培训计划，选择培训方法以及对培训结果进行评估。选择绩效较好的员工进行重点培训，作为专业物流人才的吸收、储备，建立物流人才体系，有利于连锁企业的发展、壮大。

四、华辰超市配送体系优化建议

（一）配送路线优化

通过对华辰超市的调查分析，我们知道由于配送人员的专业化程度不高，没有制定合理的配送路线，导致过远运输、迂回运输等一系列不合理运输。因此为了降低配送成本，提高配送效率，我们对绥化华辰超市的配送路线进行优化。具体优化方案如下：一是对绥化市区的交通路线进行分析，利用节约里程法计算出最佳的配送路线。二是给各个配送车辆配备通讯设备，不仅方便方便商品配送，及时了解各个门店配送信息便于门店的退货和及时安排配送车辆的配送路线，降低逆向物流的成本。三是在给各个配送车辆制定配送路线时，同时考虑配送车辆的右转弯行驶，这样不仅可以避过红绿灯，减少在途车辆停滞的时间，提高配送车辆的配送效率，同时降低配送成本。

（二）配送模式优化

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配送由于运输的远近，它所采用的主要是短途运输工具――汽车。传统的配送模式是由配送中心向各门店运送的商品，大部分商品配送只是以送为主，很少考虑分拣、配货、流通加工等功能。对每一门店单独派车送货显然是不合理的。因此，建立合理的配送模式，可以提高物流配送的效率。通过对华辰连锁超市配送模式的调查分析，了解到华辰连锁超市门店数量多，分布在以绥化市北林区为中心的各周边市县。所以华辰连锁超市采用共同配送的配送模式。一来，华辰连锁超市各门店分布在绥化市周边，门店之间距离较近，采用共同配送比较方便；二来，各个门店通过协商，通过一定的资源整合，车辆调配，时间安排，相互合作，共同配送商品。通过各部门的共同协调配合，将各个门店小批量的商品通过整合，形 成大宗商品的配送。不仅降低配送车辆的数量，降低了车辆闲置带来的隐性成本，而且提高各门店信息资源共享的能力，形成规模效益，有利于华辰连锁超市的发展和壮大。所以采用共同配送来确定配送车辆的配送路线，是提高配送的经济效益，提高连锁经营企业竞争力的重要途径。

五、结束语

连锁企业提高物流配送效率的关键在于构建合理高效的配送优化体系。只有充分认识到物流配送对经济业务发挥的作用和地位，才能有效的降低成本提高效益。连锁零售企业作为未来商业的重要发展方向，一方面，在扩大企业规模的同时，必须利用现代的化机械没备，专业的物流人才，合理的配送计划，不断优化和完善物流配送体系，来降低物流成本，提高服务质量，实现良性可持续的发展。另一方面对于连锁零售企业而言，对自身物流配送运作模式出现的问题要认识清楚，在对企业人员培训和设备更新的同时，要加强和其他连锁企业的合作，来提高自己的核心竞争力。物流配送是连锁企业经营成功与否的关键因素，其配送的统一和效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送自然也就成为连锁经营企业核心竞争力的一个重要部分。

参考文献：

[1]徐助胜.浅谈我国连锁企业物流配送存在的问题及对策日]商场现代化[J].商场现代化，2009，（19）.最新【精品】范文 参考文献

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[2]黄荔.连锁经营超市物流现状及优化对策探讨[J].企业科技与发展，2009，（18）.[3]徐双萍.连锁超市物流配送的现状分析及对策[J].物流工程与管理，2011，（8）.[4]阎昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J].物流科技，2003，（2）.[5]杨涛，杨路明.对我国连锁超市的配物流配送体系的探讨 [J].商场现代化，2005.[6]贾兴洪.连锁超市物流配送模式及其选择[J].商场现代化，2007，（6）.------------最新【精品】范文

第二篇：农村连锁超市物流配送策略研究

农村连锁超市物流配送现状及对策探讨

伴随着我国农民生活水平的不断提高，效率高、商品齐全、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，所以农村连锁超市也得到了迅猛的发展。

我国商务部从2005年3月开展了“万村千乡”市场工程试点工作。确立了3年内在全国选择部分县市培育25万家新型“农家店”，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络的目标，覆盖全国70%的乡镇和50%的行政村,取得了显著成就。如今，“万村千乡”市场工程已建成了1316家配送中心、135775个农家店，吸纳富余劳动力51万名，受益农民约1.4亿人，扩大农村消费约400亿元，推动了农村现代流通业的发展，繁荣了农村市场。在实际运行中，“万村千乡”市场工程受到了农村经济环境、消费环境和基础设施等多方面因素的影响和制约，作为连锁经营的“神经中枢”物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。

一、农村连锁超市物流配送的现状分析

（一）整体发展水平较低

目前有相当数量的农村连锁超市都是从传统的食杂店的基础上建立起来的，由各地区自己的物流配送中心统一管理，但这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店的需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。农村连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。

（二）经营环境不优。

目前各乡镇除城区连锁超市延伸的有一定规模和较好的购物环境外，其他商业网点大多设施陈旧，人员素质低，处于传统经营状况，大部分乡镇至今还没有上档次数，上规模的连锁超市，边远村级店建设滞后。稍偏僻的乡村商贸网点，均是一些家庭式的小商店，也是假冒伪劣商品、药品销售的主要渠道，购物环境亟待改善。

（三）现有配送方案存在的局限性

1.物流技术水平低，物流装备差，物流人才缺乏，物流成本高，物流结构不合理，物流过程增值能力弱等多方面。建立自己的物流配送中心的初衷和目的是降低成本、提高企业核心竞争力。然而，我国农村连锁超市自有的物流配送中心大多规模较小、设施薄弱、功能不齐、机械化、自动化程度低，物流配送中心的配送效率很低。

2.我国大多数农村生产经营以家庭和农户的分散经营为主，规模较小，管理水平和组织化水平比较低；所供应的农产品供应有明显的季节性特征，质量参差不齐。

3.农民居住分散，人口密度低，商品质次价高，售后服务不完善，抑制了农民的消费热情。物流业作为微利性行业，特别是仓储业、货代业毛利更低，缺乏龙头企业，难以形成规模经济，严重制约了农村物流业的发展。

4.农村连锁超市多远离城区，店铺大多经营规模小、商品统一配送运输成本高。农村经济收入低，部分农民品牌意识不强，商品只求价格低廉，不求品牌质量，对从正规渠道进货的农村连锁店、超市经营带来很大冲击。

二、发展农村连锁超市物流配送体系的思路及策略

（一）重视物流配送的模式选择 拓展物流配送的渠道功能

目前，农村连锁超市物流配送渠道主要有流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统。从实际运行来看，流通企业配送中心、农村粮食和供销社系统和第三方物流配送系统三种配送方式都面临着物流成本下的难题。因此，选择合适的物流配送模式是非常重要的。

应由单独配送转为混合配送。配送业务一部分由企业配送中心完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由配送中心完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不

一、销量不等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。

（二）重视第三方物流

我国农村连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要，农村连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。

多品种、小批量、高配送频率、多配送点，适合第三方物流高效率、低成本的服务性质。零售企业借助第三方物流的力量完善的配送体系，能实现进货统一口径、商品统一管理。对商品的验收工作进行统一把关和对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少财务核对和结算单据的数量及逐家分店送货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率；另外可强化储存功能，可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。集中储存比商场的前店后库的分散储存，大大降低库存总量；对人力和车辆的统一调配，大大提高劳动生产率，降低运作成本。合理、经济地组织商品运输；为连锁企业提供开箱拆零、拆包分装、流通加工方面的服务，让门店集中精力做好、做足生意。通过与第三方物流的建立有效的信息管理系统，实现流程再造及单品管理，可大大减轻配货工作量，缩短配货时间，压缩配货成本寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点，最终实现生产、物流、销售一体化, 双方可以达到双赢的目的。

（三）建立畅通高效的信息系统，逐步完善农村流通网络。

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、拣货、配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。具体体现在以下几个方面：

一是构建完善的物流管理信息系统。现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市应逐步构建计算机信息管理系统，如物流企业管理信息系统、决策支持系统、射频标签系统、电子订货系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等，使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来，尽快实现管理的信息化和科学化。

二是提高标准化的应用水平和程度。不仅要加强门店标准化建设，更要做到主营业态的标准化。要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术应用，不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。

三是配置特色商品。既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农民的消费层次。鉴于农村消费特点，可定位于二、三线的品牌商品和企业自主开发的自主品牌商品。

（四）加强与供应商的合作

为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。尽早的实现快速反应的供应链管理库存VMI，超市的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

第三篇：7-11连锁便利店物流配送体系研究

7-11连锁便利店物流配送体系研究.txt男人应该感谢20多岁陪在自己身边的女人。因为20岁是男人人生的最低谷，没钱，没事业；而20岁，却是女人一生中最灿烂的季节。只要锄头舞得好，哪有墙角挖不到？7-11连锁便利店物流配送体系研究

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许利华

摘要：随着中国连锁企业的蓬勃发展，相对滞后的物流配送体系严重制约了连锁企业的发展。本文通过研究全球最大的连锁便利店7-11的物流配送体系，希望借此为中国连锁企业物流配送体系的发展模式提供借鉴。

关键词：配送 物流配送 连锁经营

7-11(Seven-Eleven)便利店是全球最大的连锁便利店。截至2003年底，7-11在美国和加拿大拥有门店5800多家，同时在包括美国本上以外的17个国家和地区特许授权了大约20000家门店。7-11在2003年的销售增长率为1 0.1%在全球的7-11门店的销售额超过了360亿美元。作为全球最大的连锁企业，7-11取得今天的成功，除了其有效的品牌运作、先进的管理方式之外，其快捷的物流配送体系也是取胜的关键所在。本文将通过7-11的物流配送体系研究探讨中国连锁企业物流配送模式发展的可行之道。

一、物流配送与连锁经营

物流配送不仅仅是一般念义上的送货，从配送的实施形态来理解，配送是按照顾客需求，在物流据点进行“理货”以后再以最合理的方式送交到用户的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，它将商流与物流紧密地结合在一起，既包括了商流活动，也包含了物流活动中的若干功能要素，是物流的一个缩影或在某一小范围中全部物流活动的体现。物流配送具有专业化、信息化、网络化和社会化等特点。连锁企业物流配送的功能是刘集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；并按众多门店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。

与传统零售业态相比，连锁业的优势在于统一订货、统一分配、统一运送、协调互补，以使进价低廉，减少中间环节的利润流失，实现集约化配送，提高配送的效率与效益，降低总成本，最终让利于消费者。但是从目前的情况来看，物流配送体系已经是连锁企业发展的瓶颈。在国外，统一配送率已成为衡量连锁企业竞争力的重要指标，而在我国，大多数连锁企业统一配送率只有30%-60%远远低于发达国家连锁企业不低于80%的统一配送率标准。可见，连锁经营中物流配送的滞后严重地制约了连锁经营规模效应的发挥，有必要对连锁企业的物流配送体系进行研究。

二、7-11的物流配送体系研究7-11便利店的前身是一家成立于1927年名为“南大陆制冰公司”的冰块销售门店。7-11成为世界最大的特许经营便利店已经有40多年的历史了。7-11于1964年进入特许经营领域，1968年在美国开设了第一家特许经营门店，1971年在墨西哥开辟了第一家海外特许授权门店。在2003年，公司在美国和加拿大新开直营门店95家。截至2004年2月，7-11在日本的店铺数已经发展到10303家，每年有31亿人次光顾。现已发展成为了全球最大的便利店连锁系统。

作为全球最大的连锁便利店。7-11具有门店分布广，营业面积小、摆放品种多的特点，这就要求物流配送过程必须遵循小批量、多批次、高频度、高效率的物流配送原则。日本7-11

有效地实现了这一目标，并创建了连锁企业物流配送的成功模式。具体来看，日本7-11连锁便利店的物流配送体系具有以下特点：

1.高密度开店模式为7-11集中化物流配送提供了条件

7-11在开店的时候，一般不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。

7-11这种地毯式轰炸和规范化的开店要求就为其集中化的物流配送体系提供了很好的平台。为了实现在一个100平方米的店铺销售3000多种商品的同时提供购物的便捷性的目的，7-11设计了一个“共同配送计划”，这个计划按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一进货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

2.高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供了平台

在1991年，7-11便利店开始使用一个整合服务数据网络（ISDN）用来联编它的零售商店中央总部。双行道的沟通给总经销商将通路集中于主机和中央的数据库包含POS（销售点）数据而且进行分析。自从1998以后，这个系统进一步由使用英特网和卫星通讯系统连接以及新的人员沟通取代，不仅仅是为了削减商品库存量和提高利润率，而是用来整合商店水平之间需求链的相关数据。这就是举世瞩目的第五代综合信息系统。

在日本各地的7-11在每天早上10点通过系统进行订货，7分钟内信息便传送到公司专属的230个配货中心，当天下午4点，各中心便会将货品送到店面。此外，每名送货司机都配带磁卡，当送货完成时，通过商店内的计算机刷卡，公司就可以根据系统收集的数据，对司机迟到情况进行改进，例如：更改开车路线，或者加派货车以减少卸货时间等。这样，就可以根据系统收集的详细数据研究改进方法，使得所有的7-11配送车辆准时抵达店面。

3.多媒体配送多元化物流配送形式

多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。这此都大大提高了7-11的配送效率。

在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。

4.快速的顾客需求反应系统提高了物流配送的效率

物流配送是商品从生产者流通到消费者手中的最后一个环节。物流配送的速度和效率会直接影响消费者的满意度。因此，一方面，提高消费者满意度，最大限度地满足消费者的需求就必须要有快捷的物流配送体系，另一方面，快速的顾客需求反应系统可以提高物流配送效率，提高消费者满意度。

在7-11,当顾客到达柜台的时候，在一个分开的按键区上店员首先估计客户的性别和年龄，然后再扫描购买的项目条形码。这些售卖数据经由ISDN被传递到总部。同时，数据被一个全部控制的在商店的计算机系统处理，计算机使商店经理和7-11便利店总部都能得到同时的更新，并且立即对这一POS进行分析。通过即时的位置数据分析，商店经理能分析每小时的客户团体售卖的所有存货单元(SKUs)的趋势和库存率。总部聚集这些区域、产品和时间的数据，理解顾客需求的速度大大提高，可以帮助公司预测每天的销售趋势，即时调整售价、理货及配送等活动；而且在第二天早上使所有的商店和供应者都能连接上述数据，增加配送效率。

三、7-11便利店物流配送体系对我国连锁企业物流配送发展模式的启示

近年来，我国连锁企业获得了飞速的发展，但是与快速的物流配送体系发展不相适应的就是我国物流配送的滞后。通过对7-11?物流配送体系的分析，可以看到要打破连锁企业发展的瓶颈，必须要做好以下几点:

1.提高我国连锁经营企业的信息化水平

纵观当前我国连锁企业的现状，我国连锁企业的信息化水平还很低，甚至在很多方面还是采用传统方式经营模式，这与连锁企业的发展趋势不符，因此应该大力提高我国连锁企业的信息化水平，提高我国物流配送系统的速度和效率。

2.多元化我国物流配送方式

从日本7-11物流配送体系的研究中可以发现，高效的物流配送系统除了其本身配送手段的快速、高效之外，还要尽量与别的方式相结合，比如日本7-11就采取了通过天气预测来优化配送方式的方法。

3.以需求链打造我国企业的物流配送体系

高效的物流配送体系与灵敏的顾客反应系统息息相关，只有对顾客需求做出更快捷的反应才能使整个物流配送体系发挥作用，也更能满足消费者的需求。而当前我国企业物流配送体系整体反应比较慢，因此，必须以需求链，即以顾客需求变化为起点打造我国企业高效的物流配送体系。

[作者单位：广东商学院工商管理学院]

第四篇：毕业论文-华联连锁超市物流配送问题研究(精)

湖南现代物流职业学院 毕 业 论 文

论 题 华联连锁超市物流配送问题研究 系（部)物流管理系 专 业 企业物流 班 级 学生姓名 学 号 指导老师

2012年10月25日

目 录

一、物流基本知识................................................3

（一）物流定义..................................................3

（二）物流配送定义..............................................3

（三）配送功能要素..............................................3

二、华联超市配送体系建设........................................5

（一）华联超市股份有限公司介绍..................................5

（二）华联超市配送体系建设介绍..................................6

（三）华联超市配送体系建设启示..................................8

三、我国连锁超市物流配送问题....................................8

（一）物流连锁超市物流配送问题..................................9

（二）物流连锁超市物流操作问题..................................9

四、我国连锁超市物流现代化发展对策.............................10

（一）把配送中心建成连锁超市多功能集约化的供货枢纽.............10

（二）管理创新，提高配送中心运作质量...........................10

（三）现代化的配送中心离不开高科技.............................11

（四）把提升信息管理水平作为赶超国际巨头的利器.................11

五、结论.......................................................13 参考文献.......................................................14 华联连锁超市物流配送问题研究

[摘要]近年来，我国物流配送管理发展较快，但是不得不承认，与国际先进水平相比，整体水平尚处于较低层次。华联超市成立于1992年9月，九年多来，公司以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标，不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。多年来的实践证明，把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是连锁经营的

核心战略，也是支撑连锁超市超常规发展的重要条件。本文从华联物流配送的成功运营出发，分析我国连锁超市物流配送发展存在的几大问题，提出了我国连锁超市物流配送代化发展的对策。

[关键词]物流配送；华联；问题；对策

一、物流基本知识

（一）物流历史和定义

物流是来源于军事和法语的专有名词。在商业时代，最初“物流”这个概念之运用于“激活物料需求”（MRP）和生产部分。到了19世纪50年代，物流开始为生产供应原材料和半成品，并完成实物分配以及产品的售后服务。

赫斯凯特的定义是：现代物流（Logistics）是指对支持物品移动的各种活动进行的管理，以及通过创造物品的时间与空间价值以调节供给与需求。

美国物流管理协会给出的定义是：物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率，有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客的过程。

（二）物流配送

物流配送，即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。

而连锁超市物流是“配”与“送”的有机结合。是为了保证连锁超市内的销售供给，所建立的企业内部配送机制。根据各个连锁分店的补货要求和计划，进行统一的采购，在进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，在经过配送路线的优化计算使货物迅速，准确，经济地到达指定的地点。连锁超市物流配送是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。

（三）配送功能要素 1.备货

是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。2.储存

配送中的储存有储备及暂存两种形态。配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。另一种储存形态是暂存，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会

影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货载的暂存，这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，暂存时间不长。3.分拣及配货

是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要文持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是

送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。4.配装

在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。5.配送运输

配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂i如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。6.送达服务

配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。7.配送加工

在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。

二、华联超市配送体系建设

（一）华联超市股份有限公司介绍

华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业

精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。今天，华联的发展让人瞩目，尤其是其在上海等地的先进的配送中心，已经实现仓储立体化；装卸搬运机械化；拆零商品配货电子化；物流功能条码化与配送过程无纸化；组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用；建立了自动补货系统(ECR)。但是，能够达到这样地步的配送中心，对华联来说是也只是为数不多的几个而已，华联若想立足江浙，辐射全国，走向世界，其必须能够支撑起众多的现代化配送中心。以一家之力在国内物流行业不好的情况下实现这样的效果，远不是一家零售企业能够做到的。

（二）华联超市配送体系建设介绍 1.华联超市配送服务的发展

华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑，不断扩大和增强配送中心的供货能力和服务水准，在华联超市创业初期，配货仓库仅仅只有2500平方米。主要靠人力装卸搬运，配货仓库的功能很简单，主要是收货、储存和送货。随着华联超市的不断壮大、配货中心在各地租用了三四万平方米仓库，自建了占地2.8万多平米的现代配送中心。2.华联超市配送服务目标

构筑物流系统的目的就是向门店(或客户)提供满意的物流服务，主要有10个物流服务项目：商品结构与库存问题；配送过程如何确保商品品质；门店紧急迫加、减货的弹性；根据需要确定配送时间安排；缺货率控制；退货问题；流通加工中的拆零工作；配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收；建立客户服务窗口。3.华联超市配送服务运作

采用机械化作业与合理规划，减少搬动次数，防止保管与配送过程中的破损和差错；通过科学、合理地调度，提高送货的准点率；通过计算机信息管理等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店加减条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；根据商场的销售绩效、门店的要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。4.华联超市配送服务技术

华联超市的绝大部分门店已实现网上订货，门店店长坐在商场办公室，打开电脑便可向距离几百公里的上海总部配送中心订货要货，非常方便、快捷。在物流二期工程中，将把这种电子订货提升为“智能化的自动订货系统”，把门店的商品管理水平提到一个新的台阶。

华联配送的拆零商品已达2500个品种、正在研究采用现代化的“电子标签拆零商品的拣选系统”，进一步扩大拆零商品的品种数，提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要。

在华联配送中心全体员工的努力下，既提高了对门店的物流服务水准，又控制了配送中心的物流成本，实现了物流费用力配送中心处理商品进价的1%--1.15%的低成本运作；以配送中心最佳服务半径250公里作为基础，研究如何构筑适应华联超市向全国范围拓展的物料配送网络体系。5.华联超市配送管理创新(1)零库存管理创新

根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式、“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。

华联超市从1997年开始，在各门店就推行了“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占有额，减少了商品周转次数，提高了资金周转率。(2)物流成本管理创新

降低总成本是华联超市力推的战略，有着一套有效和严密的体系。运用电脑 从“有效控制管理费用”和“有效控制营业费用”两个方面着手，注重抓配送中心的“配送商品破损率”和“配送准点率”。为了降低商品的破损率，公司广泛深入地进行调查研究，找到了一整套有效的解决方法。例如加强对配送过程的全面控制，做到事前控制、事中控制和门店及时反馈后的退货处理。通过层层把关、步步设防、责任到人，终于使配送商品的破损率降低到行业的最低水平。

为了提高配送水平的准点率，公司对配送中心的人力资源、运输总量进行了统计分析，并结合配送信息，对运载方式和时段进行合理调整。加强了准点率的考核力度，把“准点”的标准数字化，规定卡车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时间”，误差在正负15分钟之内为准点。门店在收货的签收单上，注明收到商品的时间，总执办根据记录，每月对配送中心的准点率进行考核。经过这些措施，取得了显著成效，从2000年5月以来，配送水平的准点率一直保持在97%以上。

（三）华联超市配送体系建设的启示

1．华联超市配送体系建设有明确的战略定位

首先，服务目标明确，根据企业发展进程总结的经验，提出配送服务的目标就是满足门店或客户的物流需求，为此形成十大服务项目。其次，发展规模明确，从企业早期的配送规模逐步跟随经营发展的需要，有计划地不断扩大配送规模。再次，配送选址明确，根据企业发展战略，目前把配送中心选址在上海、南京和北京地区。最后，采用技术明确，在已经应用现代物流信息技术的基础上，进一步采用更先进的物流技术，提高物流配送效率。从华联超市的发展能力和物流绩效分析，我们应该清楚地看到：华联超市配送服务的发展始终围绕企业经营需要，呈现出与企业经营发展一致的前进轨迹。因此，企业发展物流配送体系必须从战略高度审视企业经营的物流需要，建立科学合理的物流发展战略，以指导企业物流配送的顺利发展。

2．华联超市配送体系建设注重资源整合和整体构造

华联超市物流配送经历了从简单、低级到高级和完整的发展过程，总结起来就是能够从全局观念出发，系统地设计和构造物流配送体系，并以此整合企业的优势资源，有力地加快了建设发展步伐，取得了巨大的绩效。它启示我们；第一，企业必须强化现有资源的整合利用，既发挥资源优势提高效率，又转化资源功能 降低成本，促进企业物流配送的发展：第二，企业必须系统设计和整体构造物流配送体系，从更优化的过程中创造更大的物流效益。3．华联超市配送体系建设实施战略联合和供应链发展

一方面与中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心，实施战略联合；另一方面向第三方物流发展，成为整个供应链体系的物流核心企业。因此，物流配送不仅为企业经营发展提供支持，而且能创造物流价值，并发展成为独立的经营体系。

另外，华联十分注意供应链的发展，其外部供应链主要解决核心企业与其课依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。华联自己构建的“供应商服务平台”，可以使外部供应商清晰地看到自己商品的销售、库存情况。而华联内部供应链与外部供应链不同之处在于，主要解决企业总部与分支机构、下属门店之间的业务管理问题。华联用其独特的管理方法使得上海华联的总运营成本降低的10%。

三、我国连锁超市物流配送问题

影响配送运输效果的因素很多。其主要分为两个大类：动态因素和静态因素。动态因素比如说：车辆变化、道路施工、配送客户的变动、可供调动的车辆变动等；静态因素如：配送客户的分布区域、道路交通网络、车辆运行限制等。目前，超市行业的竞争愈演愈烈，随着大型外资超市的不断进入，市场竞争已趋于白热化。物流作为企业的第三利润源，逐渐成为连锁超市企业的核心竞争力之

一。无论是内资超市还是外资超市，随着门店数量的增加都建立了自己的物流配送中心。有些覆盖全国的超市企业还在不同的区域分别建立了配送中心。但事与愿违，有些连锁超市的物流不但没有成为企业的利润源，反而成了财务黑洞，发生的巨额亏损，让企业背上了沉重的包袱。这其中也包括一些外资超市，虽然他们在超市物流方面有很完善的工作流程，非常成熟的电脑系统，丰富的运营经验，但当他们进入中国后在物流方面也水土不服。

（一）物流连锁超市物流配送问题

首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门，营运部门或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，其职位也非常低，无法将真实情况反馈到

决策者处。其次物流成本在采购部门，营运部门均有体现，可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”，哪个部门都想咬一口。“商品的毛利不能再降，否则就达不到公司的指标了，不过在配送费方面可以有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。进入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送费，可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下，物流费被采购人员大方的送给了供货商。作为供货商，商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别，于是在签订供货合同的同时，公司的物流利润就被牺牲了。虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时，恐怕很难坚持原则。

（二）物流连锁超市物流操作问题

贴牌本应是超市企业的高利润商品，企业通过与供货商谈判，由供货商大批生产带有超市企业商标的商品，凭借低廉的进货价格，不仅可以树立良好的企业形象，同时也可以得到较高的毛利。但如没有充分考虑物流成本，也可能成为超市亏损的原因之一。某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。原因是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。事实真是如此吗？其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内，从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高10％~15％。由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中，所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理现象。同样为了增加土特产品，又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货，同样未将物流成本计算在采购成本中，所以采购部门和店铺都能完成毛利指标，企业的亏损却被各部门忽略了。促销同样是超市聚拢人气的利器之一，通过采购人员与供货商的谈判，取得相对较低的进货价格，在不影

响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。如在北方区促销天津小站米，超市配送 中心在北京，于是天津的供货商将米送到北京，而天津店也参加该商品的促销，所以米又被配送中心从北京运回天津。如果让供货商直送天津店铺，不但企业的物流成本可以降低，供货商的成本也可以降低。但还是因为物流费用不计算在采购成本中，米就这样被运来运去。“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候。公司的高层领导，经常会亲临门店视察工作，同时销售额成为公司的重中之重，本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了，但问题随之产生。物流的重要性是不能忽视的。

四、我国连锁超市物流配送现代化发展的对策

（一）把配送中心建成连锁超市多功能集约化的供货枢纽

实现商品供货的配送中心化，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业管理的科学化，降低流通成本和销售价格。

（二）管理创新，提高配送中心运作质量

根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。

（三）现代化的配送中心离不开高科技

配送中心要具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，可大大提高仓库空间的利用率。第二是装卸搬运机械化。配送中心可以采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的速度，提高了卡车的运输效率；既降低了物流成本，还使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。第三是拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整 个配送中心劳动力的70％。采用电子标签拣选系统，只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发了条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码、无纸

化。第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。

（四）把提升信息管理水平作为赶超国际巨头的利器 1.门店实现计算机联网

公司的大量业务指令，如促销活动、调价信息、新品介绍、退调通知，都通过企业网及时传输到门店。特别是“调价”，计算机系统是自动进行调价处理的，给门店带来了极大的便利，而“网上点菜”，不但能点商品，而且能点“材物料”，给门店的经营管理创造了巨大的动力。不仅如此，公司还能直观的了解到各连锁分超市的营业状况，在多年之前，就已有对超市里营业状况记录的软件，比如说：金蝶系列软件。将门店实现计算机联网。公司能查看到各门店的营业状况，可对决策有一个良好的参考，而各店长也能熟练地动态查阅门店的各项经营实绩，根据商品销售排行榜，分析市场的商品结构，研究门店经营的毛利额水平，预测市场销售的新动向，让门店由感性管理变为理性管理，使管理成为实实在在的有据可依、有章可循、有的放矢，即数字化、规范化、目标化管理。2.降低商品的缺品率，提高门店销售额

计算机系统能根据门店的点菜记录和配货实绩，统计出门店验货的缺品情况；计算机系统还可以根据需要，按大类商品、按某小类商品或按采购员分别统计商品的周转期，从而有利于采购人员及时采购，做到既压缩商品周转期又降低商品的缺品率。计算机系统还设计了“20商品”、“新品”、“商品的上月配送中心出货量”等信息，提供门店店长和业务人员组织销售。2000年，华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方不只是追求自身

企业的效率化，还得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者能够买到高品质、高新鲜度、价格便宜的食品。目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。这对公司降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。使经营和促销更趋人性化。例如，在赠品的处理上，我们按照不同的赠品赠送方案，进行信息流、资金流的整合。当供应商已将赠品与商品重新包装在一起时，电脑系统按“新品促销”处理；当赠品与无包装商品在一起时，业务员将赠品赠送方案输入电脑，信息系统按照门店的点菜单，自动做好商品的搭配出货；当赠品数量有限，我们又可以利用电脑系统，选几家门店促销；当赠品不随货同行，计算机系统又按照赠品由门店先垫付，然后根据商品的买单，以支付货款的形式与供应商结算。3.配送中心全面采用计算机管理

华联超市在上海、南京和北京共建成了五座现代化管理的配送中心。特别是上海新建的占地2.8万平方米的桃浦配送中心全面采用了计算机管理，并应用先进的无线网技术，实现了无纸化收货验货、拣货理货、仓储保管盘点，成为上海乃至

全国最先进的配送中心。例如，为了有效地管控库存，快速支持配货作业，建立了条形码化的储位管理系统。当商品入库时，只要扫描一下箱码，无线手掌机马上会告诉你，该托盘商品应该放在哪里；一旦商品就位，手掌机又马上通过无线网把入库信息传输给主计算机，配送中心的库存数据立刻得到了更新。这不仅是帮助华联实现配送中心高级化，最大化的满足了顾客的需求。还节省了一部分劳动力，由于操作简单易学，所以对工人的要求随之放宽的限制。4.科学辅助决策

为总经理室、部门经理、店长提供辅助决策依据和指导业务人员，计算机还提供了大量的业务分析界面。如按月、按日、按门店、按供应商统计“销售实绩”；分析配送中心的“出货情况”；还有更多的是根据业务员的需要，编制的大量统计分析报表。例如，过去供应商来了解其商品在华联超市门店和配送中心的库存情况，往往需要花费半天时间，现在只要几分钟就可以解决。迄今，华联超市已经成功地利用信息技术重组了自己的业务流程，减少了不必要的环节，加快了总部、配送中心、门店和供应商之间的信息流动。并通过建立企业内部网、导入型管理信息系统，实现了连锁超市供应链的网上管理。开创新纪元。

五、结论

连锁超市建立配送中心，有利于与供应商建立长期战略合作关系，减少投资，加强产品品质、加工和标准化管理，有效减少控制和减少连锁店得存货及损耗，强化获利能力。多年来的实践证明，把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是我们连锁经营的核心战略，也是支撑连锁超市超常规发展的重要条件。华联超市的配送体系的成功运营模式，值得我们借鉴，更值得我们好好学习。参考文献

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第五篇：连锁超市物流配送发展现状及对策研究(精)

南京财经大学本科毕业论文（设计）

连锁超市物流配送发展现状及对策研究 摘要：目前，在连锁超市、便利店等主要零售市场，国内外连锁企业间的竞争格局已经基本展开，连锁超市得到了迅猛的发展。而占连锁经营的核心地位的物流配送自然成为连锁超市经营管理的一个重点。本文首先介绍了物流配送在我国的发展现状和我国连锁超市采取的配送模式，通过对连锁超市的配送发展状况和配送模式的现状进行分