第一篇：马化腾内部分享—产品经理必修课

马化腾内部分享:产品经理必修课

时间：2014-10-28 这是马化腾2014年在内部分享会上的一段讲话，有员工整理后在极小的圈子里放了出来。以下为原文：

腾讯善于做产品，世人皆知。但其实我们更多时候应该少提“产品”和“功能”，多谈“服务”和“特性”。我们要少谈，我要一个产品，它要包括哪些功能。应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。

我举个例子，以一台ATM机为例。

第一个问题：ATM机提供什么服务?

ATM机的核心服务：取现金。

第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?

在这个问题上，很多产品经理，会有这样的想法。

他经过深刻观察与思考之后的用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞„„

这些特性，叫显性特性。

ATM机，还有关键特性。是隐形特性。

比如，一台ATM机里要放20万现金。也就是说，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。

因此，如何统计数据同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。

第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?

作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是，查卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。

作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：

现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。

硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常„

客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。

这时，回到更重要的问题：战略问题。

银行为什么要提供ATM机的服务?

第一是为了分流营业网点的取现压力。第二是更多的品牌曝光机会。

因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。

这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了。还要按照数据了解，这个服务点的设置，是否有足够的客流，是否达到战略要求。该增加服务，还是裁撤这个网点。

因此，我们觉得象空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上岗位，在保证它的持续稳定服务。

如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。

过分强调显性特性的，是初级的想法。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了，新版哪天„„显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。

不能由衷有兴趣有热情地研究用户的，我们的产品经理就没机会长成产品专家。

我觉得腾讯内部以“服务”来定位自己做的每件事!

我们很多人觉得自己是乔布斯传人，大神的子孙。会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。

而腾讯，最应该谈的是服务。

服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。

放下自己，研究服务对象。如何研究我们的用户，我们的对象，我们应该有一套科学的方法，及硬性指标。

我们的每个产品经理每个月是不是要做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验？我觉得，是非常有必要的。怎么做？比如通过我们自己的反馈工具，或者通过像问卷网这样的第三方平台。

这是2014年腾讯内部一次会议马总的分享，他认为：研究用户，听取用户反馈，多做用户调查，这是每个产品经理的必修课。

第二篇：马化腾内部讲座：让产品自己召唤人

马化腾内部讲座：让产品自己召唤人

发布时间：20090326 作者： 转载出处：创业家 推荐人：念雪

只有抓住用户的心企业才有生命力

产品设计：核心能力要做到极致

关键词：核心能力、口碑

为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。判断功能的好坏不能写个报告统计下流量证明是完了。这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。所以我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。

1.核心能力

任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。

很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是现在的问题是产品还没做好。比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了?让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。不抓，都没人理，很说不过去。所以说我们要在性能方面放入更多精力。

谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。

硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很好的思路。但是最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。并不是所有人都需要高清，但是高端用户需要(这个后面口碑创造会再提到)。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，QQ影音能放。就这一句话，口碑就出来了，用户知道你行，口碑要有差异性。

核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。

很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很烂的QQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。

要做大，你首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在IDC(互联网数据中心)上的积累我们不能浪费，高速上传、城域网中转站，支持高速地上传 ⋯⋯可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM(即时通讯软件)上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台来配合。

产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景的，我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果就会发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。

2.口碑

做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升高端用户的关注，这是在基础功能比较好的情况下需要考虑的问题。如邮件搜索、RSS聚合等，这些只有“很炫”的用户在博客和论坛里面会提及，在有能力的情况下我们要保证。在产品已经成型的情况下，对待高端用户的心态也要不一样。比如允许用户在我们的QQmail上使用别的邮箱。之前我们自己心里打着小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这些小九九，高端用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。

个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。

一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。如像IM(及时通讯)部门要求支持，投入营销资源、要marking(市场部门)联系公关公司投放广告，提广告位要求⋯⋯等着人家砍，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精力好像分配得很好，50% 产品、30%营销⋯⋯当然，如果你在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%〜80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑这些。

产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户过来，失望，再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长(用户会主动推荐朋友来使用我们的产品)，就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重的考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。

增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。

做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去已经不知道有多远了。

开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40-50%左右的产品最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。否则出来的产品一定会慢半拍。

运营式管理：敏感才能找到不足

关键词：天天用

我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，这需要花很多精力，常态下可能看不出来，所以需要我们高层更多的从KPI(重要绩效指标)上考虑。这很考验功力，谁做的好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。

发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出你产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。

从哪个地方找问题呢?论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。产品经理心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC(互联网数据中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。

交互设计：做最挑剔的用户

关键词：细致

产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。

像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。

产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。

在设计上我们应该坚持几点：

不强迫用户。如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。

操作便利。如QQ音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如QQ影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。

淡淡的美术，点到即止。如QQmail，QQmail在UI界面上的启发，不用太重也能做得很好。图案和简洁并不是一对矛盾体。

重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。

(本文选自马化腾在腾讯产品峰会上关于产品设计和开发的内部讲座，有删减，未经本人审阅)

第三篇：产品经理简历

产品经理简历模板

资料

产品经理工作简历模板

个人姓名：XXX 出生年月：1987年5月 居住地：北京

电 话：******** E-mail：******** 求职意向

到岗时间：一个月内 工作性质：全职

希望行业：航天/航空 目标地点：北京 期望月薪：面议/月 目标职能：部门经理 工作经验

2010/5—至今：XX快运航空有限公司[1年5个月]

所属行业：机械/设备/重工

工程技术部产品经理

1.将国外的图纸进行整理，国标化;2.对图纸进行核对，对照标准寻找适合的国产材料替代，对技术要求加以说明解释;3.对产品仔细分析并进行合理改进，提供改进方案，负责核对、维护、更新ERP系统中Bom;4.协助解决组装现场，安装现场出现的技术问题;5.制作产品销售单，编制生产工艺流程sop，核对校正或者重新制作产品说明书;6.协助采购部门开发新供应商，协助供应商解决生产过程中图纸的解释，工艺等;7.根据工程项目需要，设计非标准产品。

2009/5--2010/4：XX航空有限公司[1年]

所属行业：航天/航空

载人航天总体部科研管理人员

毕业至今在中国空间技术研究院主要从事卫星、飞船等型号机械总体设

计工作，包括构形布局、结构设计、力学分析等，熟练使用Pro/E、AutocAD、PANTRAN等结构设计和分析软件，具有大型星、船产品结构设计经验和三维数字化使用经验;曾参与多个航天型号研制，完成项目技术流程与实施大纲设计，参与整个项目的实施过程;2009年起担任总体研究室副主任职务，负责研究室日常行政管理和人员管理，包括工作计划、绩效考核、研究室发展和技术交流等，具有项目管理和团队管理的相关经验。

2008/7--2009/4：XX航空股份有限公司[10个月]

所属行业：航天/航空

飞行部经理助理/秘书

1.保障亚太转运中心进出港航班飞行员进出场服务及cIQ手续办理，协调监控转运中心的地面服务保障工作;2.对于特殊航班，协调飞行员与美国和香港运行中心的关系，保证特殊航班各项保障工作的顺利进行;3.负责航班日常保

障数据的统计与分析并提出建议予以改进;4.调度提供地面服务的各种供应商，满足运营需求;5.制定工作流程，对新进员工进行入职具体岗位培训;6.完成上级领导交办的其它各项工作。

教育经历

2004/9--2008/7北京航空航天大学飞行器动力工程本科

语言能力

英语听说，读写

日语听说，读写

自我评价

为人诚实、温和、热情开朗;坚强、责任心强、心思细密、善于分析，有较强的组织能力和自我约束能力，乐于听取别人的意见，虚心接受别人的教诲和帮助，并擅长从中发现闪光点。

产品经理工作简历模板

个人信息

姓

名：xxx

国

籍：中国

目前住地：广州民

族：汉族

户籍地：广州身高体重：166cm kg

婚姻状况：已婚年

龄：35岁

求职意向及工作经历

人才类型：普通求职

应聘职位：技术经理/cTo：经理、客户经理/主管：经理、经营/管理类：部门经理

工作年限：12职

称：初级

求职类型：全职可到职日期：一个月

月薪要求：20000以上希望工作地区：广州广州

工作经历：公司名称：起止年月：2010-01～广州市**有限公司

公司性质：私营企业所属行业：计算机业

担任职务：产品经理

工作描述：

1、基于ITIL的ITSm系统设计

2、跟踪开发进度

3、跟踪系统功能要求，组织系统

测试

4、系统销售推广

离职原因：

公司名称：起止年月：2007-08～2009-12广州市轩辕网络科技有限公司

公司性质：民营企业所属行业：计算机业

担任职务：软件服务部副经理

工作描述：

1、ITIL体系咨询，IT治理方案咨询

2、负责IBmTivoliSoftware方案设计

3、IBmTSRm项目实施/二次开发

4、开发部部门工作管理

成功的完成了：

1、IBmTSRm服务台成功实施/集成/二次开发

2、短信系统开发

3、邮件接收分析系统开发

4、指导移动办公系统成功开发

离职原因：

公司名称：起止年月：2006-12～2007-08润迅通信

公司性质：私营企业所属行业：邮政，电信

担任职务：开发部经理

工作描述：

1、系统运营维护管理

2、系统项目开发管理

3、部门人事管理

离职原因：

公司名称：起止年月：2006-03～2006-10广州市宏一信息科技有限公司

公司性质：私营企业所属行业：交通运输

担任职务：技术部经理

工作描述：

1、技术部日常管理

主要负责部门制度完善、人员考核。

2、开发项目管理

负责系统开发的项目管理，主要有：数字综合记录仪、空中交通管制雷

达模拟机等项目的管理。

3、系统项目集成

负责了解客户需求，制订项目方案，赛选设备提供商。

离职原因：

公司名称：起止年月：2004-04～2005-10深圳新美通信技术有限公司

公司性质：民营企业所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：技术总监

工作描述：负责公司的系统集成、技术方面的管理，主要工作有：

1、技术管理：

a)针对客户需求，集成适合用户的系统

b)对系统工程进行跟踪管理;

c)软件开发策划，带领技术部团队，进行系统策划、开发;

2、市场拓展.a)针对市场需求，为用户度身定做系统，向用户推广

b)配合市场人员的需求，进行系统

规划，并向用户介绍

c)分析市场动向，实时调整公司的技术开发方向

离职原因：

公司名称：起止年月：2003-01～2004-03广州新美通信技术有限公司

公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：工程部经理

工作描述：

1、工程策划：统筹工程进度，工程预算，项目跟踪;

2、项目推广：根据市场要求，起草系统推荐技术方案;

3、售前、后技术支持：配合市场部门进行系统售前技术讲解，售后服务管理;

4、部门、人员管理：起草部门管理条例、部门考核制度，对部门人员进行月、考核。

离职原因：

公司名称：起止年月：1997-07～

2003-01广州新美通信技术有限公司

公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：软件开发工程师

工作描述：

1、机房动力及环境监控系统的开发、维护、工程策划。

2、呼叫中心的系统维护、软件功能扩展编程

3、SyBASE、oracle数据库的性能优化、维护

4、公司企业网Lotusnotes开发、管理

5、公司企业网的网络安全维护管理

6、公司Internet网站维护

离职原因：

教育背景

毕业院校：广东工业大学

最高学历：本科获得学位:学士毕业日期：1997-07-01

所学专业：电子信息工程第二专

业：

培训经历：起始年月终止年月学校专 业获得证书证书编号

2008-032008-03翰维ITILEXINITILFoundation

语言能力

外

语：英语 良好

国语水平：优秀粤语水平：优秀

工作能力及其他专长

本人从事于电信行业的相关公司，熟悉电信公司的网络、传输、动力等，精通SyBASE、oracle数据库、c++、Delphi、PB等软件编程，熟悉wINDowSNT/2000/2003/xp、ScoUNIX、Linux等操作系统，熟悉呼叫中心、动力及环境监控系统、传输交换等系统，熟悉路由器配置;并且对市场发展有敏锐的洞察力，擅长利用现有资源整合系统;同时对系统集成、技术支持、IT治理、系统工程及其管理有丰厚的经验。

详细个人自传

10年以上电信行业工作经验，有6

年以上的管理经验：擅长整合现有资源，及预测未来发展;精通网络软件开发、软件开发流程及管理;熟悉公司体系运作流程;并对系统集成、技术支持、IT治理、系统工程及其管理有丰厚的经验。

第四篇：产品经理工作手册

《产品经理工作手册》

序

随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？ 我们从以下几个方面展开；

成功新产品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新产品上市第二步：新产品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。

成功新产品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。

成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划的拟订都是为了新产品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！

成功新产品上市第七步：上市后表现追踪

新产品上市执行不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品上市第一天起严密监控新产品上市的销量、促销、铺货、价格等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新产品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

按照以上这七个步骤进行新产品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！

新产品上市7步骤

《产品经理工作手册》第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要这个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新产品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新产品立项于企业战略的一致性。

2、对用户的研究：

初步确定新产产品目后，要研究用户使用和购买此类产品的习惯，用户对家居环境中对灯光的需求和要求，达到什么样的使用效果，希望得到什么样的产品和服务，找到公司新产品的具体切入点。

3、该产产品目主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节 把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新产品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

对用户偏好和市场细分的研究

问题一：用户偏好及市场细分研究的思路：

用户对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，我们可以从用户的生活形态（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查用户对该品类产品和现有品牌的认知度，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、经销商的分布和数量、此类产品单个用户的购买数量、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的目标用户主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好、对家居的要求等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等用户沟通方式定下基调。

4、研究用户购买使用这些产品地点、时间、数量

5、用户对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

5、研究用户对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的用户需求点，创造新的细分市场。

跨国公司大都是在用户使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的用户研究，不但为自己的新产品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的用户研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与用户的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“生活形态”的调查应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：用户生活形态研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行用户的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的用户，样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的用户研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及用户消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机用户的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

行业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。在照明行业，还处在小企业混战局面，市场没有领导品牌，排在前面的企业各有优势，如果我们能取之众长，才有可能成为强势品牌，成为领导者，才可持续发展。

我国本土企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、渠道利润比你高几倍——发动中国几千万渠道销售商来抢你的销量。在中国这块渠道致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上都有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国用户所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的渠道弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合用户心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

在我们照明行业，各企业的新产品自我开发能力都很差，还停留在模仿阶段，出新产品的速度很慢，一个产品卖上一年很正常，因此，我们要打出节奏，以有计划的出新产品，以有计划的淘汰老产品，规划领导市场的产品销售潮流，引领市场的消费趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、产品组合、旺销产品规格、区域分布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些产品、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找我们新产品的入市机会和市场空间。

2、调查主要竞品各产品系列的规格、包装、功能、卖点、展示方式等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主要竞品的各级价格和渠道利润，探求我司产品在价格和渠道利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为我司产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求我司产品差异性诉求方向。

7、调查竟品的销售政策，做过的促销活动和达到的效果。对经销商支持有哪些。

8、经销商对竟品的满意程度和满意方面，对产品认为不够或缺陷的方面。

9、调查竟品的消费认可的有哪些方面。制表

《产品经理工作手册》第二章：新产品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节 新产品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、用户以及主要竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我们要考虑的就是要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市营销正式开始。公司由产品经理专人负责对此项工作的推动，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、用户研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售一线人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意描绘成具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从公司的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以用户的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意描绘成的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的用户。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向用户学习，把初步形成的产品概念用细致、简单、易理解的文字进行描述。召集用户进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下面将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案书。

说明：新产品概念提案书至少应包括以下几项：

1）品名：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？

3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现的总消费量

4）产品描述：使用效果、功能、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利

5）销售渠道及价格：在哪些渠道进行销售以及出货价格为几何？

6）包装特征：设计方案

7）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

8）上市进度：日期

5、新产品概念最终由营销总监/总经理/公司经营委员会逐级审批立项。

第二节 产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：产品经理在设立新产品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了用户普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育用户的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、功能、诉求点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明用户接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——用户已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、增加功能，从用户生活习惯上入手，增加附加值。

2、更加便利，人性化设计，方便用户使用，安装方式。

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品，往往质量并不是最好的；用户大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的渠道利润是中小企业赢得市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥渠道的力量，跳动经销商的积极性，主推我们的产品，才是最根本手法。

误区

三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《产品经理工作手册》第三章：新产品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗 有市场机会是一回事，而这个机会对欧普公司来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是公司营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

·企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

·研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核算、基本资料提供及制造过程工艺制定等；

·生产部门负责生产设备评估及采购、量试及批量生产等；

·财务部门负责提供费用成本核算、公司资金实力与产品上市资源匹配程度等资料；

·销售部门负责评估新产品上市与现有销售团队、销售渠道的匹配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的营销和研发费用，财务部门、研发部门必须对产品经理的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

·首先：产品经理和渠道经理要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

·其二：研发部、销售部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新产品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

·其四：营销部要根据财务部的损益表，做出市场销售过程价格的可能变动结点。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、渠道、销售政策与之匹配。而公司现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

《产品经理工作手册》第四章：新产品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，公司已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作的时候了。新产品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新产品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

·包装是产品的脸面，是产品与用户沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

·包装是推销工具，吸引用户购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住用户的眼球！·

·包装设计力求风格统一公司的vi标准，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，用户一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或功能，产品利益点（宣传口号）。

·产品利益点的突显尤其重要，用户就是根据这些广告语识别不同产品的，而且我们也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：暖色风暴

·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则可以使用附在产品外包装上的告知卡、促销单及DM来补充新产品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新产品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且用户乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新产品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新产品测试主要包括以下内容：

·产品品名测试；

·产品价格测试；

·产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破损。

·产品功能测试； ·产品使用效果测试 ·产品展示方式测试

在具体测试的过程中要注意以下问题：

·测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新产品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

·测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

· 市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吗？如果让他更亮一点你能接受吗？这种问题会让用户无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让用户选择填空。即：你觉得这个产品的外观：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某公司的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的用户赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由产品经理和营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

3）产品经理要根据市场调查和测试，确定新产品可行的市场零售价，再倒推各级渠道的利润、公司利润、各种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。

《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。

新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。

第一节 新产品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的，使业务部对此新产品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新产品上市计划常规内容

新产品上市计划不同产品各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新产品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新产品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、公司现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对公司现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。

3、新产品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新产品的规格、功能、使用效果、预计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新产品上市提供有利的支持。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新产品上市的具体行动计划

1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间、达到什么层级、上多少家数和铺货率。

3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别和各种广告宣传品、助销品：投放区域、方式、时间、密度及投放数量。

5、其他：

新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等

重要提示：新产品上市计划撰写注意事项

新产品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。产品经理在撰写新产品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功能、品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节 新产品上市细节工作安排

新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

请个作《上市阶段掌控表》表20分钟

说明：

1、对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新产品进店