第一篇：工商管理毕业论文选

工商管理毕业论文选

企业信息化人力资源管理的优化控制和战略分析

论文关键词：信息化；人力资源管理；障碍

论文摘要：文章考证了人力资源管理信息化的发展历程及其必要性。考察了目前中国企业在人力资源管理信息化的过程中存在的障碍，并且有针对性的提出企业进行人力资源信息化管理的过程中在技术上以及其他方面应该注意的问题。信息化人力资源管理是人力资源管理发展的必然趋势，在企业的人力资源管理过程中起着重要作用。越来越多的企业正在进行人力资源管理的信息化工作。

引言

信息化人力资源管理是当今人力资源管理领域的热点问题。信息化人力资源管理，即人力资源信息化，那么什么是人力资源信息化呢?这其中有狭义和广义两方面的定义，在狭义的意义上来看，信息化人力资源管理就是以现代互联网技术和信息技术为基础，来对传统意义上的人力资源进行管理。从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作。

人力资源管理信息化主要包括三个层面：一是数据电子化，二是流程的电子化，三是管理的电子化，即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型，对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析，从而为企业管理和决策提供支持。

1、人力资源管理信息化的发展历程

上世纪80年代初，随着计算机在管理领域的普遍应用，国外一些先进的应用软件企业开始将关注点聚焦于人力资源管理领域。首先利用应用软件进行的是人力资源管理中最复杂最繁重的薪资管理，这大大降低了该项工作的繁冗程度并且提高了效率。

到了80年代的中后期，随着信息技术的发展和组织对信息化要求的普遍提高，很多企业已经不再满足于单一的、孤立的人力资源信息化状态，管理者需要及时的掌握最新的人力资源状况。因此网络化逐步被运用到人力资源管理活动中，并且成为了人力资源信息化系统的关键应用技术，这期间大量的网络版的人力资源管理系统应运而生。网络技术带给人力资

源管理，或者说网络技术带给各种管理工作的不仅仅是一种简单的技术更新，更是一种革命。随着组织管理思想的逐步成熟，人们开始认识到，人力资源管理不仅仅是组织内部的一种辅助的管理行为，而是组织生存和发展的关键。[1]这时，人们开始考虑如何改善企业内部的人力资源管理状况。这种管理思想的变革，逐渐的延伸到人力资源信息化，于是出现了e-HR这种新的人力资源信息化模式。

2、加强人力资源管理信息化建设的必要性

随着信息技术飞速发展及其对社会经济各方面的强力渗透，无疑对人力资源及其管理也产生了深刻的影响。

首先，加强人力资源管理信息化建设，有利于整合管理资源，降低管理成本。通过开发或者引入人力资源管理系统，企业可以整合现有的管理资源，为其他管理系统提供基础平台。人力资源信息包括最为完善的员工背景信息，可以说是企业所有员工作为丰富的信息库。[2]对人力资源进行信息化管理可以方便企业在进行其他管理时方便地调取各种信息。其次，加强人力资源管理信息化建设是提高管理效率的需要。考勤、工资发放、员工信息管理等工作作为人力资源管理日常性的事务，往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间，手工操作不仅效率低下，而且容易出错。同时，因为缺乏有效的技术手段，一些基础性的人力资源信息收集和分析工作显得十分繁杂，并且收集到的信息不能有效的共享。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层，有利于管理和政策的实施。另外，人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控，提高人力资源管理部门的工作效率。

最后，办公室的自动化也和人力资源信息化管理的关系极为密切。因为人力资源管理从广义上来讲，也是属于办公系统的一部分，如果人力资源管理实现了信息化，也可以说是办公系统实现了自动化。传统的人力资源管理技术主要以纸和笔为主要工具，其效率较低，并且检索性较差。再以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天，计算机和网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具，无论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理，还是面试、笔试、绩效评估，都可以运用计算机和网络完成。

3、中国企业人力资源管理信息化过程中的障碍

得益于计算机技术的迅速发展，信息化人力资源管理从80年代初开始兴起于国外，随着90年代以互联网技术为代表的信息技术的蓬勃发展，人力资源管理信息化的趋势更是愈来愈明显。而我国在80年代初才刚刚实现改革开放，引进人力资源管理信息化理念更是90年代以后的事，受困于我国落后的计算机信息技术和计划经济体制残留的保守僵化思想，我国的人力资源管理信息化的发展并不顺利，一般来说，主要有以下几个方面的问题：

3.1 企业管理人员的观念落后

人力资源的管理较为复杂，牵扯到企业内部的每个人，信息化人力资源管理更是如此，所以企业各方的配合支持是极为重要的，尤其是高层人员，更是需要对此给予足够的重视。当前有不少企业的高层管理人员对人力资源管理信息化的理解不够，没有认识到其重要性，存在着各种各样的误区。[3]很多的管理者认识不到人力资源信息化管理的重要性，目光短浅，只关注能直接创造效益的项目和工作，将其视为可有可无甚至是负担。

3.2 企业信息化的硬件水平较低

所谓企业信息化的硬件，主要是指的企业人力资源信息化的操作水平、建立信息化企业人力资源库所需的设备等等，这与被称为企业软件的信息化管理观念正相对。信息化人力资源管理人才，不光是需要专业技术人员，同时这些管理人员还需具备传统人力资源管理人员所具备的对企业未来规划的理解，对企业长远发展战略的熟悉，还要具备做企业员工思想工作的能力。因此，当前的人力资源管理人员，不但是IT人才，还是人力资源和IT的混合人才。

3.3 追求一步到位，造成停滞不前

很多单位在进行人力资源信息化的过程中，出于长远的考虑，往往趋向于选择完美的软件系统。事实上，成功的人力资源信息化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，盲目追求完美解决方案可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现在的管理模式进行大规模的再造，引起一场“管理革命”。[4]中国企业近70%没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改革更为合适。

4、信息化人力资源系统方法

企业信息化人力资源系统的建立，在技术上需要注意以下几个方面：

4.1 协同办公

将办公收发文件的处理与其他各项业务活动尤其是人力资源管理活动协同，达到业务信息处理和办公自动化相结合，办公和业务协同，利用办公自动化协同并推动业务信息化尤其是人力资源管理信息化处理。

4.2 协同档案管理

将员工的档案管理与日常业绩考核的相关信息进行协同，利用信息系统完成档案的自动归档，提高档案管理的功能，方便信息的检索，使得业务管理与档案管理进行互动，提高档案管理的管理效率，同时提高业务的处理能力。

4.3 人机协调

通过业务技术的处理，实现人机的协调工作，包括时间的协调，业务处理的协调，从业务处理的各个角度通过信息系统提供业务辅助，能够提供即时的信息帮助；并通过操作人员的合适处理、简单操作进行业务的处理，达到人与机器的充分协调。

4.4 数据信息自动匹配，辅助业务决策

在员工管理的过程中，考核人员经常要对多种考核标准、管理要求、法规依据等因素进行检查然后再做出合适的处理结果。在系统中利用计算机查找各类供参考的规则或事实，并自动对数据进行匹配，提示信息提出处理建议，让管理人员可以从容地根据这些信息做出最恰当的处理。

4.5 数据的输入与输出

数据的输入输出是系统使用及性能的重要体现，达到合理简便的数据输入，系统采集足够的信息资源，有效的数据输出，展现系统的处理结果，以实现系统的信息化目标。这要求系统必须能够实现输入的正确性、规范性、合法性和便利性，也保证输出的数据丰富、灵活便捷、具有人性化。

4.6 数据保护

为了更好地保护数据库和应用系统的安全，首先需要认识数据库安全的重要性，搞清楚受到哪些主要威胁，正确理解数据库系统的安全要求，才能确定合理的安全策略。数据库主要的安全要求是数据库的完整性、可靠性、保密性、可用性和可靠性。其中完整性包括物理完整性、逻辑完整性和元素完整性；保密性要求包括访问控制、用户认证、审计跟踪、数据加密等内容。

5、企业进行人力资源管理信息化的过程中应该注意的方面

5.1系统规划对于人力资源管理信息化的实现具有重要作用

从系统的观点出发对人力资源管理的信息化过程进行统筹考虑。人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事，需要企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。对人力资源管理信息系统工程的建设难度有足够的估计，对建设过程和模式的认识要统一。不仅要从整体上考察人力资源管理信息化的重要作用和实施步骤，同时系统科学的细分到人力资源管理信息化实现过程中的每一步，对各项实施工作加以规划，也对各项任务的责任人有明确的规划。[5]

5.2 人力资源管理信息系统运行的内外环境要充分融合e-HR系统解决方案实施过程必须同时考察系统运行的内外部环境。实施一套新的程序系统需要考虑内外部环境的诸多因素，诸如企业内部原有的管理制度、企业员工的素质、企业文化等内部因素和外部环境的很多因素都可能影响到人力资源管理系统的运行。持续不断的修正管理制度和管理流程，使得系统本身和运行的内外部环境相匹配，这样才能使新型的管理模式得以无障碍的推行。

5.3 充分利用各类资源

企业应当充分利用内外部资源。一方面企业应当向人力资源管理信息化水平高的企业学习，借鉴他人成熟的经验，有效的实现信息共享。另一方面，需要加强对员工的培训，培养员工的学习意识和学习能力，特别是主动获取知识的能力，形成学习型组织模式。

5.4 动态对待人力资源管理信息化的实现

在人力资源管理信息系统的实施过程和系统使用的过程中要前瞻性地考虑未来可能发生的各种情况，做到未雨绸缪，避免不利因素对未来工作造成干扰。人力资源管理信息化的过程中会遇到这样那样的困难，企业在实施过程中应当充分收集相关信息，预测可能出现的问题，做好应急方案。以免问题出现时仓皇应对，耽误人力资源管理信息化的进程。

5.5 实现人力资源管理信息化要及时准确地进行系统评价

任何管理活动都需要及时的进行控制，在人力资源管理信息系统实施完成后需要及时进

行效果评价，科学评估项目实施存在的问题，发现问题，及时纠正偏差，保证实施的效果和计划一致，使人力资源管理信息系统发挥最佳作用。

6、结语

需要肯定的是人力资源管理信息化是企业人力资源管理活动的必然趋势，因此企业需要坚定决心，多动脑筋，克服遇到的困难，实现人力资源管理的信息化。目前很多企业都在实施信息化的过程中，我国的企业在硬件和软件方面都存在很大的不足，所以实施人力资源管理信息化时会遇到很多问题。

参考文献：

[1][美] 哈罗德·孔茨等.管理学（第10版）.经济科学出版社，1998:206.[2][美]雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷、格哈特、帕特雷克·莱特.人力资源管理：赢得竞争优势（第3版）.中国人民人学出版社，2001:102-103.[3]张基温.信息系统开发案例（第三辑）[M].清华大学出版社,第一版,2001.2:98.[4]华信惠悦公司.大中国区电子化人力资源管理2003/2004年调查报告》.22.[5]罗伯特·斯库塞斯玛丽·萨姆纳等著.李毅军等译.管理信息系统（第四版）[M].东北财经大学出版社，第一版，2000.10：320-326.

第二篇：工商管理毕业论文

工商管理毕业论文范文.txt等余震的心情，就像初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。听说女人如衣服，兄弟如手足，回想起来，我竟然七手八脚地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句话想说，包括这句和前面的两句，我的话说完了！1.时间性差异的账务处理及其探讨

2.浅论不同社会文化下的企业内信任关系

3.六西格玛质量管理体系在中国服务业的初步应用

4.试议公益广告与企业形象力的提升

5.国有企业文化变革浅谈

6.关于策划品牌经营策略与创建强势品牌的初略思考

7.提升信息透明化条件下贸易企业的客户价值初探

8.物流信息化建设探析

9.关于我国传媒业资本运作的探索

10.塑造当代中国企业文化的初步思考

11.企业激励机制初探———以M公司为个案

12.浅论精益生产方式下的柔性生产模式

13.家族制企业管理与人本管理理论的结合之浅见

14.浅议组织结构和组织结构设计

15.对房屋拆迁引发问题的分析探讨

16.辰星公司薪酬制度研究

17.我国商业银行信贷风险管理研究

18.国内自驾车旅游市场的开发研究

19.三星公司在中国大陆地区的销售策略研究

20.中小型企业品牌战略研究毕业论文

21.土地储备整治发展趋势及体制研究

22.整合营销传播在品牌服饰营销中的应用

Embry Form安莉芳品牌推广商务策划书

大众与另类的迎合——论广告设计中的后现代意识

构建促销个性--论建立在超市品牌差异上的促销

关于建筑物区分所有权相关问题的探讨

国内民营企业寿命研究

频道媒体栏目塑造研究

加入WTO，我国家族企业的发展研究

旅游规划中的度假区规划

浅谈网络虚假广告

试论新型社会保障制度的构建和完善

我国化妆品品牌形象策划研究

中小企业信息化策略研究

中国企业危机管理中的广告策划运用

中国农村家电市场前景分析及预测

中国电视广告创意趋向研究

餐饮企业服务现代化的途径研究

第三篇：工商管理毕业论文

建筑施工企业精准物流管理研究

Abstract： The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise，through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise，and Lean Supply Management is one effective material management way.This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern，based on this foundation proposing material lean supply chain； secondly analyzed the foundation of material lean supply chain： construction enterprise information，construction processes reengineering based on lean construction and lean construction； thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management； finally，give some constructive advice to implement the material lean supply chain.Key words： Construction Enterprise； Lean Construction； Lean Supply

1.传统建筑施工企业物流管理的弊端

目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：

物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。

因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。

2.精准物流管理的基础

2.1 技术支持——建筑施工企业实现信息化

建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。

以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消

耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。

2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组

基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。

基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。

2.3组织文化基础——精准建造思想

精准建造（Lean Construction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。

因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。

3.精准物流管理模式

3.2精准物流管理的目标

在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。

3.3精准物流管理模式

精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。

精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。

3.3实施的关键

3.3.1工程项目物资现场动态平衡

工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。

3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测

现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求

因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。

3.3.3供应渠道的选择

供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。

设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：

物资采购、租赁总成本最小

利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。

4.结论与建议

精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。

因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。

参考文献：

「1」姚建明、蒲云、周国华、赵正佳。多品种供应的多供应商选择模型及分解算法[J]﹒西南交通大学学报。2005.8 vol（40）4：521-527

「2」江伟、赵振宇、朱莹玮。我国建筑业物流供应链管理探究[J].建筑经济。

2003.5：23-2

5「3」叶少帅、杜静。建筑企业实施供应链管理关键因素[J].建筑管理现代化。

2003.8：5-8

「4」李效廷。施工项目材料管理。山西水利科技[J].2005.8：89-90

「5」Glenn Ballard.Lean Project Delivery System.[J] Lean Construction Institute.2000.9

「6」Herman Glenn Ballard.The Last Planner System of Production Control.The University of Birmingham.2000.

第四篇：工商管理毕业论文

一、管理的概念与特征

人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。

泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。

管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。

管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。

(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。

(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。

(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。

二、企业管理的职能

最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过

程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。计划职能

计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：

Why，为什么要做？解决原因和目的的问题；

What，做什么？解决工作的内容问题；

Who，谁来做？即人员的安排问题；

When，何时做？即工作的时间进度安排问题；

Where，在哪儿做？解决空间的安排问题；

How，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。

因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：

(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。2 组织职能

任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：

(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。

(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。

(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。

(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。

(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。

如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

三、人事职责

人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；

(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。

(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。

(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。

四、领导职能

领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：

(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。

(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。

五、控制职能

控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：

(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。

(2)收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。

(3)分析造成偏差的原因。对于出现的偏差必须经过科学、客观的分析。弄清造成偏差的原因，是执行中发生了问题，还是制定计划时出现了问题。

(4)采取措施。根据分析出的原因，及时采取措施纠正偏差，或是解决执行中的问题，或是修订不合时宜的计划。

第五篇：工商管理毕业论文

工商管理毕业论文范文-我国上市公司管理层收购的研究

内容提要

随着国有企业改革进程的加快，资本市场的不断发展，越来越多的上市公司在明晰产权和强化激励的要求下正逐步实施管理层收购，通过股权激励等制度安排使企业管理层获得控制权，实现管理层自身利益与企业经营的有效统一，有利于提升企业运作质量和创造价值的能力。国内外企业的实践证明，管理层收购是企业产权改革的理想选择，是完善公司治理结构的有效途径，是企业家价值的最佳通道，是国际惯用的激励模式。近几年来，在实践中，我国上市公司管理层收购正处于起步阶段。在理论上，对上市公司管理层收购尚缺乏系统的研究。深入地进行上市公司管理层收购的研究，体现了理论与实践的与时俱进，富于鲜明的时代性，有利于优化上市公司股权结构，提高证券市场的融资效率和运作效率，促进证券市场的规范与发展。

关键词：管理层收购MBO 上市公司 运作 措施

目 录

一、管理层收购的概述…………………………………………………………1

（一）MBO的起源及其涵义 …………………………………………………1

（二）MBO在我国的产生与发展 ……………………………………………4

（三）上市公司MBO运作的意义 ……………………………………………6

二、管理层收购的基本理论 …………………………………………………8

（一）委托代理理论 …………………………………………………………8

（二）公司治理结构理论 …………………………………………………11

三、上市公司管理层收购的运作分析 ………………………………………14

（一）上市公司MBO的运作模式 …………………………………………14

（二）上市公司MBO运作的基本步骤 ……………………………………15

（三）上市公司MBO运作的案例分析 ……………………………………17

（四）上市公司MBO运作的关键因素分析 ………………………………21

（五）上市公司MBO的风险分析 …………………………………………25

四、上市公司管理层收购存在的问题及规范措施 …………………………27

（一）上市公司MBO存在的主要问题 ……………………………………27

（二）上市公司MBO的规范措施 …………………………………………29 结束语 ………………………………………………………………………34

随着国有企业改革进程的加快，资本市场的不断发展，越来越多的上市公司在明晰产权和强化激励的要求下正逐步实施管理层收购，通过股权激励等制度安排使企业管理层获得控制权，实现管理层自身利益与企业经营的有效统一，有利于提升企业运作质量和创造价值的能力。

一、管理层收购的概述

（一）MBO的起源及其涵义

1、MBO的起源

管理层收购MBO(Management Buy-outs)起源于20世纪70年代的美国证券市场。这一时期，美国证券市场扩容速度过快，许多私人公司乘机上市，迅速发展成为具有一定规模的公众公司，一些上市公司没有业绩支撑，股价泡沫程度很高。后来，伴随石油价格的上涨，西方国家出现了严重的通货膨胀，持续的、较高的通货膨胀的直接后果就是使泡沫性股市迅速回落，道琼斯工业指数从1972年的1036点降至1974年的578点，相当一部分上市公司的股票市值严重偏低于实际价值，上市公司的Q值(市场价值/重置成本)从1965年的1.3大幅下降至1981年的0.52，这意味着在资本市场上购买企业要比在实际资产市场上购买企业便宜一半。在这种情况下，作为上市公司内部人的管理层，比外部的投资者知悉更多关于上市公司的真实信息，巨大的价差促使管理层通过收购上市公司的股份来实现所有者收益，上市公司MBO就这样运用而生了。美国KKR(Kohlberg Kravis Roberts)公司是世界上最早运作MBO的公司，1975年，KKR公司决定收购罗可威尔公司的一个制造齿轮部件的分厂。KKR公司与目标公司的管理层携手，以每股一美元的价格对该分厂实施了MBO(管理人员持股20%，KKR公司控股80%)，收购后由于改进了库存品的管理，加强了收账制度，削减了不必要的费用开支，使公司的现金大量增加。5年后，以每股22美元的价格卖给其他公司，KKR公司和管理人员取得丰厚的回报。MBO在美国的活动主要经过三个阶段:第一阶段，20世纪70--80年代，由于经济持续增长，各种并购活动频繁，并通过立法鼓励MBO的发展，这一时期的MBO具有两个基本特征:一是MBO的产生通常是销售额受国民生产总值波动影响较小，而且具有有限成长机会的成熟产业，如食品加工业、零售业、服装业等；二是这些风险较小、可杠杆化资产较多的产业的大量现金或被低估的资产增强了经理人员的举债能力。第二阶段，20世纪90年代初期，由于1990——1992年发生了经济衰退，公司的收入增长和盈利能力受到影响。同时，80年代迅速发展的管理层收购使许多机构的价格/预期现金流倍数大幅增加，需要相应的调整，因此，这一时期的MBO活动大幅下降。第三阶段，1992年以后，美国经济又开始了持续的增长，股价连续创新高，债券市场规模扩大，金融产品不断创新，使MBO的操作人员能获得更多、更灵活的资金。MBO的交易呈现由成熟产业向高科技产业转移的趋势。自20世纪80年代以来，在美国企业并购浪潮中，MBO被视为减少公司代理成本，完善公司治理结构的一种有效手段而成为并购的一种重要方式，这次并购浪潮不仅带动美国经济走出低谷，更促进了美国企业制度和金融制度的演变。

2、MBO的涵义与特点

(l)MBO的概念

MBO(Management Buy-outs)即管理层收购是指目标公司的管理层包括董事、监事和总经理等，利用借贷融资的方式筹措资金收购本公司股份，从而改变本公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。通过收购，完成了企业经营者向所有者的转变，使经营者与企业的发展紧密联系在一起，实现了所有权与经营权的统一。因而，MBO在激励内部人积极性，降低代理成本，改善企业经营状况等方面起到了积极的作用。

(2)MBO的主要特点

MBO作为一种新型的企业并购方式和制度创新形式，有其自身的一些特点，主要包括: 收购主体的特定性。MBO与其他并购方式相比最大的区别在于其收购主体最终是本企业的管理层，企业实施MBO后，采取的是所有者与经营者合一的方式解决经营者激励与约束机制，这种方式有利于管理层摆脱过去的盲目指挥和过多限制，全身心地经营好属于自己的资产，这实际上

是对现代企业制度的一种反叛。

收购价格的公允性。MBO完全按照市场化原则公开竞争定价，应回避管理层收购过程中的单边交易，建立一个公开、公正的市场，增加买方数量，民营资本、外资资本、社会法人资本和管理层资本都是合法的收购主体，享有平等的待遇。因此，实施MBO应采取市场化定价，通过竞争

最终形成一个合理的收购价格。

主要收购资金的外部性。MBO所需资金一般依靠银行贷款、债券为主体的外部组合融资来完成。MBO属于杠杆收购(LBO)的一种，一般情况下，90%以上的收购资金来源于外部融资。管理层在全面考虑资金成本和使用效率的前提下，融集足够的资金来进行收购，是成功实施MBO的关键。同时，实施MBO还需要中介机构、财务顾问进行必要的指导。

目标公司具有潜在的效率性。MBO多发生在拥有稳定现金流和具有良好经营潜力的行业，而且目标公司又存在管理效率低下的状况，具有巨大的资产增值潜力和潜在的管理效率空间。一方面，管理层可以采用协议收购的方式用较少的资本获得对公司的相对控制权，再通过重组和降低代理成本的方式，提升公司的整体管理效率，为公司的股东创造更大的价值;另一方面，管理层为了偿还收购过程中借入的巨额债务，通常会出售部分目标公司的非核心资产或业务来满足对现金流入的需求，从而提高资源的利用效率，使企业获得更高的收益。

管理层目标的一致性。成功地实施MBO的企业必须具有显著的人力资本特性。一方面，企业管理层应具有企业家精神，有良好的素质和强烈的事业进取心;另一方面，企业管理层必须是一个很好的合作团队，团队成员之间的目标必须一致，有良好的合作心态，最大限度地发挥每个成员的聪明才智。(3)MBO的相关概念

MBO与ESO的区别。ESO(Executive Stock Options)经理股票期权是指经营者可以按照约定的价格和数量在约定的期限内购买本公司股票，并有权在一定时间后将所购的股票在证券市场上出售，但股票期权本身不可转让。期权买方(Option Buyer)以支付一定数量的期权费(Premium)为代价而拥有股票期权，但不承担必须买进或卖出一定数量某种股票的义务:期权卖方(Option seller)则在收取了一定数量的期权费后，承担在一定期限内服从期权买方的选择，卖出或买进一定数量某种股票的义务。在国外，解决股权来源一般有三种方法，一是原股东将其股权出让给经营者;二是公司增发新股给经营者;三是公司自二级市场回购股票来满足经理股票期权的要求。MBO和ESO都是对管理层实施激励的模式，但股票期权与MBO并不是一回事，前者是利用股权激励，解决经理人激励约束问题的一种机制，而后者在以收购方式获得股权的过程中则必须按照一般的市场原则面对其他收购者的竞争。ESO存在着管理层最终是否购买股票的选择权，即使在行权购入股票时，也不会产生公司控制权的转移，而实施MBO的管理层则是为了获得本公

司的股票所有权和对公司的实际控制权。

MBO与ESOP的区别。ESOP(Employee Stock Owner ship plans)员工持股计划是指由公司内部员工通过自筹或借债所融资金购买本公司部分股份，从而以劳动者和所有者的双重身份参与公司生产经营管理和所有者分配的一种制度。ESOP的目的不在于筹集资金，而旨在扩大资本所有权，使公司普通职工可以同时获得劳动收入和资本收入，从而增强职工的参与意识，调动职工的积极性，同时，在一定程度上有利于完善监督机制，改善公司治理结构。当实施ESOP后使公司实际控制权发生转移时，这在本质上与MBO是一致的，属于并购的完成，不同的仅仅是收购主体。当收购主体不仅包括目标公司管理层，还包括公司职工时，此种收购又演变成为管理层职工收购(Management & Employee Buy一outs，MEBO)，由此可见，MBO可以与ESOP同时

实施。

(二)MBO在我国的产生与发展

MBO在我国的产生是为了解决经济转轨时期的产权问题，尤其是在入世后国有企业结构调整和业务战略性重组的客观要求下，催生了国家对国有企业控股政策变革的政策背景。1995年，中央提出“抓大放小”的思路，要求“区别不同情况，采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，加快国有小企业改组步伐”。此外，在企业激励机制普遍存在严重不足和扭曲的情况下，如何进一步降低企业运营成本，挖掘企业人力资本潜能，建立健全行之有效的激励约束机制，以充分提高管理层的工作积极性和企业经营效益。在这种情况下，MBO被认为是国有股权退出的重要渠道，有助于明晰企业产权，完善公司治理结构，解决所有者缺位和内部人控制等问题的一种企业并购方式及制度创新形式而产生了。

1998年，在香港上市的四通集团被认为是中国第一例成功实施MBO的企业。四通集团是典型的民营企业，但其性质却长期被确定为乡镇集体所有制企业。四通集团的管理层和员工出资成立了职工持股会，职工持股会共有会员616人，注册资金5100万元，段永基、沈国等管理层实际认股份额超过50%，再由职工持股会出资51%与原四通集团共同组建四通投资有限公司。继而，四通投资有限公司通过借贷等形式收购原四通的资产，并拥有上市公司香港四通50.5%的股权，也就是在原四通公司之外搭建一个产权完全清晰的平台，再将原四通公司拉入这个平台，实现整个企业的产权明晰。1999年9月，党的十四届五中全会通过了《关于国有企业改革和发展若干问题的决定》，国有经济布局按照“坚持有进有退，有所为有所不为”的原则，上市公司国有股转让的案例开始出现。2000年粤美的公司管理层和职工持股会共同出资组建美托投资有限公司，转让美的集团股本总额的14.94%，股份转让后，美托投资有限公司持股比例为22.19%，取代了代表政府的第一大股东原顺德市美的控股有限公司而成为粤美的集团第一大法人股东。粤美的集团管理层通过控股美托投资有限公司间接持有粤美的集团股份有限公司的股权，成为我国第一起上市公司MBO成功运作的案例。2001年，上市公司宇通客车总经理汤玉祥为收购宇通客车国有股与22名自然人(其中21名自然人是宇通客车职工)一起，共同设立了上海宇通创业投资有限公司，这家由汤玉祥任法人代表的企业，借助于拍卖，绕过了国资委的审批，并最终通过司法途径于2003年1月5日完成MBO。这被认为是第一家由国有管理者实施MBO的案例。2002年6月24日，鉴于当时证券市场极其低迷的状况，中国证监会发布了《关于停止国有股减持的通知》，提到“恢复国有股向非国有资本的协议转让”。党的十六大报告也明确强调:“除少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济，实行投资主体多元化”。在“国退民进”政策背景下，深方大、伊利股份、胜利股份等多家上市公司相继推出了MBO计划。最近，国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》出台后，该办法第一次对管理层收购MBO问题进行了明确表态并提出了基本规划。自此，越来越多公司的MBO与外资并购、民营企业收购

并列成为我国证券市场三大并购题材。(三)上市公司MBO运作的意义

1、解决所有者缺位，优化股权结构

长期以来，国有股所占比例过高，处于控股地位或第一大股东地位，国有股“一股独大”和国有出资人虚置，实际上成为“内部人控制”的产权基础。根据党的十六大提出的改革国有资产管理体制的方针，国有经济的战略性调整已是当前经济改革的一大主题，其最终目的是要使国有企业通过体制转轨或机制改造后获得更高的效率。MBO作为一种制度创新，通过协议收购国有股权，使股权结构趋于多元化，国有股“一股独大”的局面将有所改变，开辟了一条国有资本的战略退出通道，有利于解决国有企业所有者缺位，优化股权结构，对国有企业的产权改革具有重要的意义。现行的僵化的国有资产只能保值增值，不能流动的思维症结，客观上造成了国有资产流失的“冰棍”效应，通过实施MBO，一方面，国有资本的跨所有制流动，社会资产总量并没有减少，非但不会造成国有资产流失，反而盘活了原来的国有资产，大大促进了社会资源的有效配置，最终有利于国有资产增值;另一方面，国家出售中小企业所有权所获得的资金可充实社会保障基金或投向关系国计民生的重要行业，逐步从竞争性领域退出，促进国有经济进行战略性结构调整，实现

国有资产的合理布局。

2、降低企业代理成本，提高企业运营效率

代理问题产生于现代企业制度中所有权与经营权的分离，根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者(代理人)授予经营管理权可降低公司的成本，但是代理关系的确定又必然产生代理成本。代理成本是指因经营者偷懒、不勤勉尽责，偏离股东目标和以种种手段从公司获得财富等而发生的成本。由于我国国有股“一股独大”和“内部人控制”的存在，极易产生经济学中的“道德风险”和“逆向选择”现象，代理成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的存续。詹森(Jensen)和麦克林(Meckling)认为管理者持有公司股份越少，他们日常中的偷懒或不恪守职责的动机就越强烈。通过实施MBO，可以使企业的经营者同时成为企业的所有者，由内部人控制转变成内部人参股，有助于降低公司运作的代理成本，使经营者和公司的整体目标和利益相一致。同时，经营者用较少的自有资金和大部分借贷资金收购企业产权，这种高负债的融资结构迫使管理层减少对自由现金流的分配，有利于进一步约束经营者的经营行为，提升企业管理效率以及增强提供融资支持的金融机构的外部有效监督。

3、优化企业内部结构，促进企业业务调整

任何企业都是在动态的环境中经营，经济周期的变化、技术的进步、产权发展趋势及政策的改变等都可能使企业目前的内部结构与业务安排成为低效率的组合。随着我国加入世贸组织，社会分工越来越细，企业的生产经营更应放在全国乃至全球范围内的协同与合作，传统的“小而全”的经营理念正越来越不适应全球竞争的需要，企业的经营方向与战略目标也应做出相应的调整和改变，企业尤其是国有企业应积极参与全球分工与协作，剥离和分立那些缺乏效益或发展优势不足的子公司以及不适应企业主营业务发展的部门，而MBO正是用于此类公司的资产剥离、业务分拆等。通过实施MBO可以有效地促进企业结构调整，重新整合经营性业务，以使公司的经营重点集中于主营业务，重构企业的核心竞争力。

4、培养企业家队伍，实现企业家才能

企业家(人力资本所有者)是企业最重要和最