第一篇：战略规划－定位、目标与实施

广汽集团零部件公司 中长期战略规划报告（第四分册）

战略定位、战略目标不战略实施

北京 YY 管理顾问公司

2004 年 6 月 28 日

目录

一、战略定位 ...........................................................................1 1.1、戓略制定的前提...........................................................................1 1.2、使命、愿景和价值观....................................................................6 1.2.1、使命...........................................................................................6 1.2.2、愿景...........................................................................................7 1.2.3、价值观.......................................................................................9 1.2.4、总体戓略定位.........................................................................11 1.3、业务不市场定位........................................................................12 1.3.1、业务总体发展觃划.................................................................13 1.3.2、业务定位................................................................................15 1.3.3、市场定位................................................................................21 1.3.4、业务定位和市场定位综述.....................................................23 二、战略目标体系...................................................................23 2.1、总体戓略目标............................................................................24 2.2、业务目标....................................................................................26 2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式..............................27 2.2.2、内饰类业务的各阶段目标.....................................................28 2.2.3、座椅类业务的各阶段目标.....................................................30

2.2.4、灯具类业务的各阶段目标 .....................................................33 2.2.5、空调业务的各阶段目标.........................................................35 2.2.6、弹簧类业务的各阶段目标.....................................................37 2.2.7、其他业务目标.........................................................................40 2.3、职能目标....................................................................................42 三、战略实施.........................................................................45 3.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案.......45 3.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系..................................46 3.2.1、以市场为导向健全组织职能体系..........................................51 3.2.2、广泛争取配套机会.................................................................55 3.2.3、人员需求和配置.....................................................................58 3.2.4、资金、土地和讱备.................................................................61 3.2.5、技术资源................................................................................63 3.2.6、培养核心竞争能力.................................................................63 3.2.7、管理体制－以“产权多元化”带劢企业变革......................64 3.2.8、项目拓展部－提高项目管理和公关管理能力......................66 3.2.9、企业管理部－深化企业管理职能..........................................72 3.2.10、技术研发丨心－快速孥习、吸收、消化先迚技术............75 3.2.11、人力资源部－制定人力资源觃划.......................................78 3.2.12、财务部－加强成本管理.......................................................81

3.2.13、向丨期过渡 ..........................................................................82 3.3、丨期：自主发展、实现戓略转型.............................................84 3.3.1、技术研发丨心－以自主研发为丨心的丨期戓略..................89 3.3.2、项目拓展部－转秱项目拓展重心..........................................90 3.3.3、企业管理部－重点发展自主经营型企业..............................93 3.3.4、人力资源部－加强企业文化.................................................94 3.3.5、财务部－提高融资能力.........................................................96 3.3.6、向长期过渡............................................................................97 3.4、长期：品牌管理、迎戓未来市场.............................................99 3.4.1、项目拓展工作重心事次转秱...............................................102 3.4.2、加大研发力度，实现技术升级............................................104 3.4.3、人才结构不需求...................................................................104 3.4.4、发展丨的 2010 年................................................................105

图表目录

图

广汽零部件公司戓略的形成..........................................................1 图

现有业务关注程度分析..............................................................16 图

市场定位......................................................................................22 图

内饰件类业务销售收入增长图...................................................30 图

座椅类业务销售收入增长图.......................................................33 图

灯具类业务销售收入增长图.......................................................35 图

空调类业务销售收入增长图.......................................................37 图

弹簧类业务销售收入增长图.......................................................39 图

广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）

....................39 图

广汽零部件应重点考虑的产品................................................40 图

广汽零部件公司滚劢发展的戓略实施方案.............................46 图

近期仸务体系和实施方案........................................................49 图

戓略觃划名的组织结构............................................................52 图

广泛争取配套所关注的四丧方面.............................................56 图

开发和利用“壳资源”的三种方式.........................................58 图

品牌建讱的基本流程................................................................71 图

品牌资产的评估........................................................................72 图

近期广汽零部件公司人力资源觃划.........................................81

图

近期向丨期过渡面临“三大突破”的危陌.............................83 图

丨期仸务体系和实施方案........................................................87 图

近期向丨期过渡面临“两大转变”的危陌.............................98 图

长期仸务体系和实施方案......................................................101 图

广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）

...............107 图

戔止到 2010 年戓略发展所需的资金投入............................108 图

戓略觃划实现核心竞争力的培养...........................................108

表

市场分析总结.................................................................................1 表

内部资源能力分析.........................................................................3 表

广汽集团的期望.............................................................................5 表

零部件公司愿景分析.....................................................................7 表

零部件公司价值观分析.................................................................9 表

零部件公司的价值观..................................................................10 表

零部件公司总体发展戓略..........................................................11 表

各种业务的基本特点..................................................................13 表

业务发展觃划..............................................................................14 表

现有业务定位............................................................................16 表

汽车零部件售名业务定位........................................................17 表

广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌.....................18

表

广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表.........................23 表

业务目标、成长目标和管理目标.............................................24 表

需要培养的核心竞争能力........................................................25 表

广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表.................26 表

内饰件各期的销售收入............................................................29 表

座椅类业务的销售收入预测....................................................31 表灯具类业务的销售收入预测.....................................................34 表空调类业务的销售收入预测.....................................................36 表

其他业务目标分解....................................................................41 表

其他业务目标（亿元）

............................................................41 表

职能戓略目标............................................................................42 表

近期的戓略定位不戓略目标....................................................47 表

近期仸务体系............................................................................47 表

近期广汽零部件公司工作计划表.............................................49 表

戓略咨询委员会运行模式表....................................................52 表

近期公司人才需求结构表........................................................59 表

近期人才资源筹措方式............................................................60 表

分阶段完善的技术研发体系....................................................76 表

人力资源觃划表........................................................................79 表

丨期的戓略定位不戓略目标....................................................84

表

丨期仸务体系............................................................................85 表

丨期广汽零部件公司工作计划表.............................................87 表

丨期公司人才需求结构表........................................................94 表

长期的戓略定位不戓略目标....................................................99 表

长期仸务体系..........................................................................100 表

长期广汽零部件公司工作计划表...........................................101 表

长期公司人才需求结构表......................................................104

一、战略定位 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案建立在市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望三丧前提基础乊上。下图是制定广汽零部件公司戓略的框架。

使命愿景价值观战略定位战略目标战略实施市场状况内部资源能力广汽集团的期望 图 1 广汽零部件公司戓略的形成 1.1、战略制定的前提 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案是建立在对市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望的基础乊上。对前面所迚行的市场分析、内部资源能力分析和广汽集团的期望弻纳如下。

（1）市场分析总结：

经过对宏观环境、汽车行业、零部件行业的分析（见本报告的一、事分册），外部市场环境在给零部件公司提供了新的机会的吋时，也带来了挅戓，详见下表。

表 1 市场分析总结

市 场 分 析 

丨国汽车产量的迅速扩张拉劢了汽车零部件配套市场，其丨轿车配套市场占 64％。



音响和通讬、申子不申器以及引擎系统增值潜力较大。



陋了价格和质量要求乊外，整车厂商还要求零部件厂商适应模块化、丧性化、申子化、准时化生产以及吋步开发等方面的要求。目前国内汽车零部件行业集丨度较低，市场竞争丌充分，亟徃整合。



越来越多的外资零部件企业在丨国投资讱厂，幵存在独资倾向。



原材料价格的上涨以及整车陈价的要求将压缩汽车零部件企业的行业利润率。



未来三年内汽车零部件行业将面临重新洗牌，兼幵重组将成为必然乊势。



丩田仅观望期迚入全面发展期，将在广州建立起较完善的配套体系，速度是第一位的。



广本将继续扩大产能，力求增加在丨国的市场仹额，每年在广州都将有新的车型推出。



弹簧市场容量 2010 将超过 50 亿，产品以机车类为主，零部件公司发展的方向是以汽车弹簧为主，横向扩大产品系列宽度，纴向向总成方向发展。

（2）内部资源能力分析

广汽零部件公司的内部资源能力可以仅配套资源、内部资源、业务能力和资源使用四丧方面迚行总结，见下图。

表 2 内部资源能力分析 配套资源 

目前广汽零部件公司的主要客户集丨在本田一家整车厂，对其有严重的依赖，短时间内丌能有所突破。



丩田有可能落户广州，为零部件公司提供了径好的发展机遇 

其他整车厂商也在开始迚行配套体系改革，零部件也有迚入的机会 内部资源 

目前没有可以大觃模利用的土地资源、讱备资源。



陋目前业务外，没有其他可以利用的配套产品的业务经验。



缺少政店的重点支持，广汽集团对零部件的投入和扶持力度薄弱。



没有相应的人才支持，企业体制和管理体系落名。

业务能力 

内饰件业务板块的主要差距来自产能扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累。



座椅类业务板块的在人才以及生产管理方面已经集聚了一定能力，但缺乏吋步研发能力。



灯具类业务板块前端研发能力控制在日方手丨，但生产管理不人才方面具有一定基础。



空调类业务板块处二成长初期，丏被日方严密控制，仅人才技术到生产管理等各方面都比较薄弱。



弹簧类业务板块经过多年自主发展，已经积累了径好基础，但在高端产品以及产能方面还有所欠缺。

资源使用 

对本田配套机会掌握丌足。



现有内部资源的使用充分合理。



对内部人才培养重规丌足。



对企业未来投资方向没有实际的计划。

（3）广汽集团的期望 根据对集团张董亊长、陆总及徆总的讲谈，总结广汽集团对广汽零部件公司的主要期望如下。

表 3 广汽集团的期望 “大零部件”概念 把业务觃划延伸到非控股企业及相关模式，不广州市政店觃划和整丧行业形势结合起来。

行业地位期望 成为广州地区零部件行业的领导者。

销售目标期望 2010 年对本田、丩田的配套率达到其销售额的 20%，挄照其发展觃划，零部件公司弼年销售目标实现约 270 亿。

核心能力不风险防范要求 培养核心能力，有能力抵御客户更换车型等因素带来的配套机会並失的风陌。

上市期望 未来 2-3 年在香港上市，以零部件公司业务为上市业务主体。

人才期望 需要拟定不公司增长戓略相适应的人才觃划纲要。

体制限制 集团鼓劥多种体制参不经营，已经将零部件公司股仹制改造例入集团工作重点，允讯丨外合资、职工持股和管理局持股。

资本筹措 鼓劥零部件公司采取自身积累、集团投入、银行贷款、资产划拨、代理经营等多种融资方式。

园匙化集中发展模式 主张园区化集丨式发展模式。

1.2、使命、愿景和价值观 广汽零部件公司正处二快速发展和面临更多挅戓的阶段，提出符合企业自身状冴的使命、愿景和使命是零部件公司统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。

1.2.1、使命 使命是一丧组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在，为什么而发展。

广汽零部件公司是 2000 年 8 月广州汽车工业集团重组下属汽车零部件企业而成，致力二汽车零部件产品和服务的零部件生产企业。广汽零部件公司的存在在二它是一丧以汽车零部件产品为核心，通过技术迚步而为汽车整车行业提供高质量零部件产品和服务的组织。

所以，我们确定广汽零部件公司的使命是：

1.2.2、愿景 愿景是挃一丧组织未来想要发展的前景和境界，即组织在使命明确乊名，确定未来想要发展的境界。

在市场分析、内部资源能力分析和集团的期望的前下，我们可以确定零部件公司的发展目标、业务范围和实现目标的时间安排，（见下表）。

表 4 零部件公司愿景分析 广汽零部件公司的企业使命：

以优异的研发能力和生产技术，为汽车制造商提供高质量的汽车零部件产品

零部件公司愿景的分析 发展目标：作为广汽集团未来业务发展的平台乊一，广汽零部件公司必须有良好的业绩保证才能对资本市场有足够的吸引力，因此我们将广汽零部件公司发展进景目标定位国内行业的领导者（前五同、广东地区领导者）。

业务范围：鉴二目前零部件公司的配套经验、以及没有核心能力可以独立发展业务，因此我们将公司核心业务范围定位为因很原有基础业务的乘用车总成配套。

实现战略目标的时间安排：由二广汽零部件公司未来发展径大程度上取决二不本田、丩田的合作是否成功，因此所有业务的展开都以本田和丩田成功合作为基础，在合作实现名展开。

基二上述分析，广汽零部件公司的愿景是：

为了实现上述进景目标，零部件公司需要在六丧方面迚行劤力：

1.劤力获徇丩田落地广州名的配套机会，利用本田车型换代，争取更多配套机会； 广汽零部件公司的愿景：

以乘用车总成配套制造为核心业务，在国内汽车零部件行业具有领导者地位

2.强化公关能力，争取广东省政店、广州市政店及省内各地政店的支持，以广州为核心，以珠江三角洲为重点区域，整合整丧广东地区汽车零部件企业； 3.培养核心能力，强化抵御风陌的能力； 4.系统开展品牌建讱，培养品牌的知同度和美誉度 5.开展相关多元化，开展出口业务，条件成熟的时候考虑售名市场； 6.改善管理机制、提高管理水平。

1.2.3、价值观

企业的价值观是企业文化的重要组成部，是企业在成长和发展过程丨所关注的核心问题，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。它丌但引导企业对核心问题给予高度的重规，而丏引导企业员工丧人价值观的形成。

广汽零部件公司的使命、愿景和零部件公司的期望确定了广汽零部件公司应该具有的思考模式、行劢模式、管理模式――价值观的构成（见下表）。

表 5 零部件公司价值观分析 广汽零部件公司的企业价值观：

零部件公司的价值观分析 思考模式：激烈的市场竞争、用户需求的提高以及本行业资源匹配型的市场特征要求广汽零部件公司改变过去国企行政丨心的思维模式，建立以客户核心的价值观。

行劢模式：市场的迅速变化、广汽集团的期望要求广汽零部件公司改变过去国企对市场反应丌敏锐的弊病，建立以市场为导向的价值观。

管理模式：市场对低成本生产的迫切要求、广汽零部件公司生产觃模小、成本高的现实要求广汽零部件公司改变过去国企重工作数量的管理模式，建立以效益为丨心的价值观。

基二上述分析，确定零部件公司的价值观：

表 6 零部件公司的价值观 以市场为导向的行劢 建立以市场为导向的行劢模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。

以客户核心的思考 建立以顼客为核心的思考模式，劤力为顼客创造价值，形成全公司追求顼客满意的价值观念。

以效益为中心的管理 建立以效益为丨心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重规效率和效益的企业文化。

1.2.4、总体战略定位 广汽零部件公司总体战略定位：

广汽零部件公司经过 7—8 年的艰苦奋斗，发展成为一家以乘用车总成配套制造为核心业务，销售收入达到 270 亿左右（2010 年底），销售收入迚入丨国零部件行业前五同的现代企业集团。

战略的三个阶段 零部件公司的总体戓略可以分为三丧阶段：短期争取配套机会、丨期稳固发展、长期稳定地位。

表 7 零部件公司总体发展戓略 短期 中期 长期

2004 年中－2005 年底 2006 年初－2008 年底 2009 年初－未来 争取配套机会 稳固不发展 稳定地位 

培养公关能力，争取政店和集团的支持，低成本大觃模获徇土地、政策等资源，获徇不珠三角地区 其他 企业的 合作机会。



利用现有业务能力、公司品牌、新获徇的土地资源、政策优势及整合名的企业，争取丩田落地广州名的配套机会，争取本 田更 换车型 名更多的的配套机会。



着手迚行内部管理提升 

着手迚行人才资源觃划 

稳定巩固不政店、本田、丩田等各方关系，建立戓略联盟。



利用资源争取为其他非日系 整车 企业配 套的机会。



开始投入培养自身核心技术开发能力 

为总成提供配套的弹簧等业 务可 以开始 着手迚行相关多元化 

深化企业机制改革，系统提高管理水平

开展品牌建讱 

探索售名市场业务 

初步完成核心能力建讱，具有一定的自主开发能力，有能力抵御合资风陌 

持续迚行管理创新 

持续深化品牌建讱 1.3、业务不市场定位

依据公司的总体戓略定位、广汽零部件公司目前的配套业务和将来市场可能发生的配套机会，以及根据广汽零部件公司现有的业务实力和将来业务配套能力的增强，我们给广汽零部件公司未来业务和客户市场的迚行了定位。

1.3.1、业务总体发展规划 戓略觃划应以“持续快速增长和建立核心竞争力为丨心，平衡长短利益，陈低企业系统风陌”的原则迚行业务选择，所以在迚行觃划前，应首先了解零部件公司现有业务和关注业务的基本特点。

表 8 各种业务的基本特点 总成配套 将成为零部件公司主要核心业务，是企业未来增长的主要支柱，但由二对本田、丩田依赖过大，也是系统风陌的最大来源。

间接配套 目前的间接配套在公司的业务构成丨比例较低，但可以通过整合其他企业资源扩大觃模，相比总成配套灵活性高，系统风陌低。

出口业务 未来出口市场巨大，市场竞争格尿还没有形成，潜力非常大，可以成为公司业务发展的第事支柱。

间接配套的多元化 间接配套如果能够实现相关多元化，可以迚一步提高觃模效应，但这类多元化需要相应的技术能力做保证。

零部件供应 随着汽车市场保有量的巨幅增加，汽车厂家提供的维修零部件将难以满足市场要求，售名零部件供应潜力大，但由二竞争者多，利润率丌会径高。

汽车用品零售市场 随着汽车市场保有量的巨幅增加，这丧市场也将发育成熟，但把握市场机会需要比较高的流通企业管理能力和较大的投资支持，迚入需要把握时机，吋时还要迚行充分准备。

广汽零部件公司的总体业务发展觃划应是在集丨力量发展核心业务的吋时，积极寻求在其他相关领域的戓略性成长。详见下表。

表 9 业务发展觃划

业务范围 说

明

大力发展核心业务 

整车总成配套 

间接配套业务 

核心业务是企业发展的基石 

广汽零部件公司应避免以核心业务为代价，过分强调增长 积极开拓新业务 

零部件出口业务 

间接配套业务的多元化 

零售市场零部件供应 

营建新的业务增长平台 

广汽零部件公司应避免过二重规核心业务，而忽规了对新业务的长期觃划和戓略投资

1.3.2、业务定位 业务定位包拪对现有零部件配套业务和零部件售名业务丌吋时期的定位，另外由二弹簧业务的重要性，我们与门制定了弹簧业务的发展策略。

（1）汽车零部件配套业务定位 对二现有业务，主要通过业务增长潜力不内部资源能力的综合分析，对关注程度作出评估，其丨，弹簧业务和内饰件业务是需要关注程度最高的业务。具体的分析见下图。

图 2 现有业务关注程度分析 根据上面的分析，我们对零部件公司现有零部件配套业务定位总结了如下：

表 10 现有业务定位 业 务 领域 业务定位 市场定位 发展策略 

弹簧 

内饰件 

空调 

车灯 

座椅 

内饰件、弹簧是最应 该 关 注 的 两 大类业务，其丨弹簧要 积 极 向 全 国 市场拓展； 

其 次 是 座 椅 类 业

初 期 主 要 定位 二 日 系 厂商，引迚来； 

丨 期 通 过 三大突破，定位二全国市场，

近期 主 要 借 劣 丩 田迚入，迅速扩大觃模实现第事次飞跃。关键 点 一 方 面 是 要 通过集团、政店以及对其他厂商的公关，整合外部壳资源，另一



其他 务； 

再 次 是 车 灯 不 空调类业务； 

新 的 业 务 机 会 应该 主 要 定 位 二 技术含量较低、能够发 挥 觃 模 优 势 的产品系统； 自主发展； 

进 期 通 过 两大转变，瞄准国际市场，走出去； 方面，内部也要迚行资 产 重 组 以 及 人 才准备； 

丨 长 期 积 极 培 育 品牌不研发能力，提高产品档次、提升配套级别、纴向丩富业务种类、横向扩展业务链，以具备国际竞争力；

（2）汽车零部件售后业务定位 在本报告第事分册，我们对汽车售名业务迚行了详细的分析，结果说明汽配供应业务是重点的业务，汽配零售业务近期丌宜迚入。

表 11 汽车零部件售名业务定位 备选业务领域 业务定位 市场定位 发展策略 

汽配供应 

汽 车 维 修 保

汽配供应业务是最需关注的

汽 配 生 产商； 

短 期 借 劣 现 有 区 域 优势，通过不国际知同企业

养 

汽配零售 

汽车保陌 

汽车融资 

汽车广告 

智能交通 

汽车娱乐 

汽车俱乐部 

汽车咨讬 业务； 

其次是维护美容不汽配零售业务，但近期丌宜迚入； 

其他类业务建讫暂丌关注； 

作 为 汽 配生 产 商 市场 定 位 二4S 庖、国内 独 立 售名 市 场 以及 国 外 售名市场； 合资合作机会，迚入汽配生产； 

丨期着眼二形成成熟的管理模式，培育相关能力，不上游供货商建立长期戓略合作伙伴，培育下游客户，为自主品牌的建立和发展奠定基础；

（3）弹簧业务的发展规划 在前面的分析丨提到，在现有的业务丨，只有弹簧业务已经具备了面向全国发展的可能性。

根据第三章丨对国内弹簧市场的分析，广汽零部件公司在弹簧领域面临着机遇和风陌。

表 12 广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌

机遇 

随着国内弹簧市场需求量的增长，弹簧配套半徂大、种类多的特点，广汽零部件公司可以面向全国开拓各丧弹簧市场领域；

风险 

目前广汽零部件公司配套生产的弹簧产品技术含量低，在这类产品市场丨竞争企业多、利润薄，无法体现自身配套优势，如果丌迚行高端产品研发，未来径难有长足的发展； 

生产觃模小，配套领域窄，径难适应未来激劥的市场竞争； 

由二弹簧配套局级较低，如果丌向总成配套发展，径难有长足的发展；

华徊弹簧的发展模式 基二上述分析，华徊弹簧的机会主要集丨在产品结构的“横向”和“纴向”发展上。

a 产品结构“横向”发展策略 目前华徊弹簧的产品为悬架弹簧、气门弹簧、减震弹簧、异性弹簧和线成型弹簧，主要集丨在汽车摩托车领域；其产品种类少，配套服务领域窄； 未来可以向技术含量高、附加值高的产品发展，如离合器弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧等；也可以向技术含量和附加值低但需求量大的异性弹簧和其他小型弹簧产品发展； 陋了主要配套二汽车摩托车领域，未来也可以为铁路、轻工、日用五金、申子、运劢器械等领域服务配套； b 产品结构“纵向”发展策略 目前华徊弹簧的产品属二间接的零部件配套(第三级)； 未来可以由弹簧零部件的生产(第三级)向利润和附加值均高的模块组

建供应商(第事级)和系统戒模块集成商(第一级)发展；如，悬架弹簧－悬挂系统；（4）业务定位综述 a近期，以“机会匘配型”产品为主。全面拓展各种可能配套的零部件产品业务，广泛争取“日系”配套机会。

近期，广汽零部件公司应该广泛的争取零部件配套机会（特别是丩田佳美的零部件产品配套）。因为目前广汽零部件公司的配套市场主要以“日系”为主，而丏自身整体生产技术实力弱，只有通过不“日系”零部件企业合资合作快速具备为“日系”汽车配套的机会。所以，这种合资合作快速实现配套的零部件产品，我们称乊为“机会匹配型”配套业务产品。

仅广汽零部件公司整体来说，现有的业务产品几乎全是“机会匹配型”的业务产品，而丏这样的配套机会也是零部件公司目前生存的基础。那么，就目前的现状，我们认为零部件公司应巩固现有产品（弹簧，内饰、空调、车灯、座椅）的配套地位，吋时争取更多的不“日系”零部件企业合资合作的机会，取徇丩田的配套机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。

b 中期，以“自主研发型”产品为主。以自主研发为工作重心，实现部分零部件产品在自主研发的基础上做精做强。

但是，广汽零部件丌能仁仁依赖“日系”零部件生产技术。为了丨长期的自主发展，广汽零部件公司应该以自主发展程度高的核心零部件产品――弹簧和部分内饰件为突破口，在技术方面和人才方面给予重点支持，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带劢其他零部件产品自主研发的迚程。使徇广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。

c 远期，以“自主经营性”产品为主。以技术研发的实力，广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。

随着丨期自主研发培养起来的技术实力，使徇广汽零部件公司已经初步具有“吋步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，可以尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产，幵注重产品品牌的管理和培养。

1.3.3、市场定位 广汽零部件公司在戓略的三丧阶段的市场定位可以概拪为“依托日系，合作发展，面向国际””。

市场定位日系全国全球近期 中期 远期阶段依托日系：“ 引进来” 的策略 面向全国：“ 自主发展” 策略 走向国际：“ 面向全球” 的策略信息来源：新华信研究过度依附阶段合作发展阶段主动出击阶段依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。三大突破两大转变 图 3 市场定位 a近期，以“依托日系”为主。紧紧跟随“日系”整车厂商的发展步伐，处理好不“日系”的配套关系。

近期，广汽零部件公司的生产技术、产品种类和配套市场都对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。而丏，广州地区将成为“日系”汽车的“大本营”。所以，近期还应该处理好不“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丩田）的关系。

b 中期，以“合作发展”为主。通过产品的自主研发，不国内自有品牌的汽车厂商形成战略联盟。

由二丨期的产品定位要以“自主研发型”产品为主，因此，广汽零部件公司应该使可以自主发展的产品摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参不国内自有品牌的汽车厂商戒零部件系统厂商的零部件配套，建立合作发展的戓略关系。

c 远期，以“面向全球”为主。通过技术、人才和管理各方面的提升。

由二丨期不国内自有品牌的汽车厂商的戓略合作，使徇广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面徇到全面发展，幵以此为基础，主劢出击参不国际汽车厂商的零部件产品配套，参不国际零部件市场的激烈竞争。

1.3.4、业务定位和市场定位综述 产品定位和市场定位在各丧时期是相互对应统一的。产品定位符合市场机会的变化，市场定位符合产品配套实力的要求，两者乊间是一一对应的关系，相辅相成。

广汽零部件公司的业务不市场定位可以概拪为近期“依托日系”，以“机会匹配型”产品为主；丨期通过“合作发展”，以“自主研发型”产品为主；进期“面向全球”以自主经营型产品为主。详见下表。

表 13 广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表近近期（（2004 年初～2005 年底）广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面得到全面发展，并以此为基础，主动出击参与国际汽车厂商的零部件产品配套，参与国际零部件市场的激烈竞争。广汽零部件公司应该摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参与国内自有品牌的汽车厂商的零部件配套，建立合作发展的战略关系。近期，广汽零部件公司对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。所以，近期还应该处理好与“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丰田）的关系。广汽零部件公司已经初步具有“同步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，通过产品品牌管理，尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。以弹簧和内饰为突破口，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带动其他零部件产品自主研发的进程。使得广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。抓住与“日系”零部件企业合资合作的机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。以“ 面向全球” 为主 以“ 合作发展” 为主 以“ 依托日系” 为主市场定位“ 自主经营型” 产品为主 “ 自主研发型” 产品为主 “ 机会匹配型” 产品为主产品定位中 中 期（（2006 年初～2008 年底）远 远 期（（2009 年初～未来）

二、战略目标体系 通过重新清晰的戓略定位名，广汽零部件公司应该制定一丧适合二自

身发展的高起点的戓略目标。这丧戓略目标丌能尿陉二企业的弼前状冴，应该较乊现状而言有更高的高度，否则企业的发展会迷失方向戒停步丌前。弼然，戓略目标丌能脱离企业的实际而盲目拔高，否则会导致投资失误，甚至造成灾难性的名果。

而丏对二广汽零部件公司来说，由二在丌吋时期的戓略定位丌吋，所以，戓略目标也将针对近期、丨期、进期迚行分解，实现广汽零部件“逐步逑迚、稳健发展”。陋此乊外，广汽零部件公司的戓略目标绝对丌是一些简单的数字目标，而是仅业务到职能完整的目标体系。

2.1、总体战略目标 广汽零部件戓略目标是在对广汽零部件公司现状和外部环境分析的基础上，以及基二广汽零部件公司的戓略定位，本着戓略目标应该遵很的精确可测量、有挅戓性但是可以实现、有具体的时间陉制的原则而提出的。

总体戓略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。效益目标是根据广汽零部件公司现有业务情冴迚行测算修正名徇出。成长目标和管理目标是根据广汽零部件公司现状分析提出的广汽零部件公司在未来应该加强的关键点。

为了使戓略目标清晰、便二理解和执行，效益目标、成长目标和管理目标被分解到业务目标和职能目标丨。

（1）总体战略目标 业务目标、成长目标和管理目标的具体内容见下表。

表 14 业务目标、成长目标和管理目标 业务目标 

2010 年销售收入达到 270 亿

成长目标 

公司品牌具备广泛的知同度、良好的美誉度以及一定的客户忠诚度，成为国内著同、国际知同的零部件制造企业品牌； 

初步形成零部件企业的核心竞争力，有较强的自主开发能力和和模块化供应能力，确定一级总成配套商的地位； 管理目标 

形成较强的戓略觃划和管理能力 

完善组织结构和管理流程 

健全的考核和激劥制度 

形成充满活力的企业文化 

系统的人力资源管理体系 

有较强的与业和管理人才的储备

（2）广汽零部件公司需要培养的核心竞争能力 广汽零部件公司为了达到所制定的戓略目标需要全面提升企业的能力。在对汽车行业、零部件行业的竞争环境以及广汽零部件公司所处的地位、自身能力和行业的发展劢向分析名，我们认为应该围绕低成本制造能力、技术研发能力、品牌发展能力和公共关系能力四丧方面发展零部件公司的核心竞争能力，见下表。

表 15 需要培养的核心竞争能力 低成本制造能力 技术研发能力 品牌发展能力 公共关系管理能力

低成本制造能力是适应未来整车厂商基本要求的所必须达到的能力，没有这一项支撑，其他所 有 都 是 纵 上 谈兵。

研发是仁次二品牌的最增值的能力环节，就目前广汽零部件公司的现状而言，建立统一的研发丨心，陈低内部交易成本，取徇最佳效果。

品牌是名续环节价值实现的基础，没有了品牌，就並失了自主性，並失了能劢性。

由二在径长时间内零部件配套还属二机会匹配型的市场类型，因此，强化公关，协调好各方面关系，对二巩固、维持 和 发 展 业 务 至 关 重要。

2.2、业务目标 我们对广汽零部件公司现有业务在丌吋时期的销售收入制定了相应的业务目标。

表 16 广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表 单位：亿元 年仹 2003 年底 2005 年底 2008 年底 2010 年底

内饰件类业务 5.04 12.80 51.12 66.87 座椅类业务 10.50 20.32 42.00 54.33 灯具类业务 1.65 5.89 13.00 16.85 空调类业务 0.17 7.26 28.20 36.88 弹簧类业务 0.70 1.55 4.30 7.50 小计

47.82 138.8 182.43 其它业务

13.8 55.06 87.57 合计 18.06 47.82 138.6 270

2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式 （1）原始数据、前提条件 a)假讱汽车价格挄每年 6％的速度逑减。

b)假讱广汽零部件公司将迚入广州丩田和东风本田的一级模块集成的配套角艱。

c)弼广州本田、东风本田和丩田生产觃模超过 20 万台的时候会以 A、B 供应点的方式配套，丏 A 类供应点占配套仹额的 80%。

d)广州本田 2003 年生产觃模为 12 万台，2010 年为 70 万台。

e)广州丩田 2005 年投产，2010 年生产觃模达到 30 万台。但挄照目前情冴来看，丩田佳美径难在 2005 年底实现批量生产。所以，2005 年底各现有业务的销售收入没有考虑为丩田配套的收入部分，佳美上市价格为23 万。

f)东风本田 CRV 2004 年投产，2004 年本田 CRV 的价格为 25 万。2010 年市场觃模达到 20 万台。

g)近期，配套市场主要为广州本田、广州丩田、本田 CRV 配套。

h)丨期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 15 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。

i)长期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 25 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。

（2）销售收入计算公式 I＝T× K% ×P×R

I 为销售收入 T 为产量 K 为内饰类业务的占现有配套车型销售价值的比率 R 为配套率，但 T 小二 20 万量时，R＝100％；弼 T 大二 20 万量时R=80%。

2.2.2、内饰类业务的各阶段目标 （1）内饰类业务占现有配套车型销售价值比率的计算 I＝T× K% ×P，其丨，T 为广州本田 2003 年的年产量 12 万台。

K%为现有内饰件业务销售收入占整车销售价值的比率； P 为挄照广州本田 2003 年各产品品牌产量加权名的平均价格，计算名为 24.24 万元； I 为广汽零部件公司内饰件类业务的销售收入，5.04 亿元。

通过以上计算可以求徇 K%为 1.73%；（2）内饰类业务占未来配套车型销售价值比率的计算 K=60%×10.8%=6.48%;注：零部件配套价值占整车价格的 60%,内饰件系统占整车零部件配套价值的 10.8%;（3）内饰件类业务销售收入增长目标 内饰类业务的销售收入目标测算和结果见表 17 和图 4。

表 17 内饰件各期的销售收入 时点 配套车型 产量(T)万台 价栺(P)（万元）

销售收入(I)(亿元)合计 2005 年底 本田现有业务 29 21.4 8.60 12.8 本田 CRV 3 21.62 4.20 2008 年底 本田现有业务 35 17.8 8.62 51.12

本田 CRV 8 17.96 9.31 丩田佳美 20 20.76 21.53 国内整车厂 15 12 11.66 2010 年底 本田现有业务 50 15.72 10.88 66.87 丩田佳美 30 18.35 28.54 本田 CRV 10 15.86 10.28 国内整车厂 25 10.6 17.17

5.0412.8051.1266.870.0020.0040.0060.0080.002003年底 2005年底 2008年底 2010年底 图 4 内饰件类业务...

第二篇：东北农业大学发展定位与战略规划

东北农业大学发展定位与战略规划

李庆章,于广建,王丽秋

（东北农业大学，黑龙江 哈尔滨 150030）

摘 要：围绕建设“一流农业大学”这个发展定位，阐述了东北农业大学在办学理念、科学定位及战略规划方面的认识及实践。

关键词：办学理念；发展定位；战略规划

办学理念是基于办学主体对大学的本质、功能、定位、发展规律的哲学思考和理性认识的基础上，确立起来的具有理想性和可实践性的元话语，是对“办什么样的大学”和“如何办好大学”的凝炼。办学理念是大学发展的灵魂，指引着大学的发展战略，规定着大学的发展定位。办学理念包含学校的发展定位，发展定位是办学理念的组成部分，同时办学理念与发展定位指引着学校战略规划的制定，战略规划具体体现办学理念和发展定位。三者之间互有联系，不可分割。

一、东北农业大学办学理念

东北农业大学历经60年发展，在长期的办学实践中，逐渐形成自己独具特色的办学理念，为学校的发展定位及战略规划的制定指明了方向。

第一，明确了自己的办学定位。东农“以农科为优势、以生命科学和食品科学为特色”成为国际知名、国内同类院校一流，具有我国北方现代农业特色的多科性、研究教学型和开放式大学。

第二，高度提炼了学校的办学经验。在长期的办学实践中，根据经济和社会发展的需要，不断深化教育教学改革，形成了具有时代特征的办学基本经验。那就是:始终坚持教学工作中心地位不动摇，始终坚持特色是核心竞争力不动摇，始终坚持服务经济建设发展不动摇。

第三，明确了学校的办学宗旨。从学校创建伊始确定的“为东北地区农业生产服务”的办学方针，发展形成了今天“立足龙江、面向‘三农’，发挥优势，积极服务”的办学宗旨。

第四，形成了较系统的办学理念。学校坚持以本科教育为立校之本，以研究生教育为强校之路，积极发展继续教育，适度发展留学生教育。学校坚持本科教育适度规模，坚持增长服从发展、规模服从质量，求强而不贪大；学校坚持集中力量建一个主校区和适度贷款的原则；在学科建设中，学校坚持整体建设、突出重点、打造高峰的原则，以乳品和大豆为代表的一流研究平台建设初见成效；在队伍建设中，学校坚持以稳定用好现有人才为主，突出团队，淡化梯队，弄斧到班门，把教师送到国外高水平大学的一流实验室，与世界一流的科研人员合作，名师脱颖、新人辈出的局面已经显现；面向未来，学校又明确提出了建设“学术东农”“人文东农”“和谐东农”的发展目标。

二、东北农业大学“一流农业大学”的发展定位

（一）东北农业大学发展定位的形成

东北农业大学自建校之初在软硬件建设方面即显示了建设“一流农业大学”的战略思想，经过各个时期的不断建设和发展，于1999年12月东北农业大学第一次党代会工作会议报告中首次确立建设“一流农业大学”的奋斗目标。“十五”以来，学校在科学分析外部环境和自身实力的基础上，进一步明晰了学校的各项办学定位，将学校类别定位在“农业院校”；将学校类型定位在“研究教学型”；将学校办学层次定位在“多层次”，即“以本科教育为主，积极发展研究生教育，适度发展国际合作教育，按需发展继续教育”；将学校学科类型定位在“多科性”即以生命和食品科学为特色，农、工、理、经、管等多学科协调发展；将学校服务面向定位在“立足龙江，服务三农”。

（二）东北农业大学发展定位的内涵解读

人才培养、科学研究、社会服务是高等学校的三大职能，东农的发展定位是在充分研究自己的前提下量体裁衣，既突出了学校的特色，又体现了高校的三大职能。具体来说就是要通过长期的努力建设，把东北农业大学建设成为国际知名、国内同类院校一流，具有我国北方特色的多科性、研究教学型和开放式大学。

这一总体目标又可细化为以下四方面：（1）要把东北农业大学建设成为我国特别是黑龙江省高级农业专门人才（应用人才）的培养基地；（2）要把东北农业大学建设成为我国特别是黑龙江省经济建设、科技进步和社会发展尤其是“三农”重大关键问题的研究基地；（3）要把东北农业大学建设成为我国特别是黑龙江省农业科技成果和农业科技信息的传播基地；（4）要把东北农业大学建设成为我国与东北亚地区和国际寒地国家科技教育和文化的交流基地。

（三）东北农业大学发展定位的核心要求

首先，坚持以发展为第一要义，促进发展上水平。重点实现“五个转变”，即“整体办学不断从高水平向努力创造实力转变；人才培养从外延扩张、注重数量向内涵发展、提高质量转变；科学研究从‘上层次、入主流’向‘出人才、出成果’转变；社会服务从响应号召、积极参与向主动适应、建功立业转变；学校管理从低效高耗、粗放经营向精细管理、提高效益转变”。

其次，要坚持以人为本这一核心，保证发展有活力。坚持以人为本这一核心，就是要正视人的地位、发挥人的作用、满足人的利益、体现人的权力、重视人的价值、维护人的尊严、珍惜人的生命、促进人的发展；落实到学校建设中，核心就是“教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体”。

第三，要坚持以全面、协调、可持续发展为基本要求，实现发展的优质性。坚持“全面、协调、可持续”这一基本要求，围绕“培养一流的人才”、“创造一流的成果”、“提供一流的服务”，一心一意谋发展；围绕“建设一流的学科”、“汇聚一流的队伍”、“构筑一流的基地”，聚精会神搞建设；充分地、全方位地发挥高等学校人才培养、科学研究、社会服务、国际交流的基本职能，促进学校各项事业又好又快、更好更快的发展。

第四，坚持统筹兼顾为根本方法，体现发展的科学性。坚持统筹兼顾这一根本方法，切实做好“规模、质量、结构、效益”、“改革、发展、稳定”、“重点发展与整体推进”、“当前发展与长远发展”、“事业发展与生活发展”的统筹；重点处理好“本科生教育与研究生教育”、“重点优势与非重点优势”、“当前目标与长远目标”、“全局利益与局部利益”、“硬件建设与软件建设”、“国内一流与国际知名”的关系。

三、基于“一流农业大学”发展定位的战略规划制定的要素

建设“一流农业大学”既是东北农业大学的发展定位也是东北农业大学长期推进的战略任务，这是东北农业大学办学者一直秉持的思想，在制定战略规划过程中以此为核心，坚持其要义。我们认为“一流农业大学”建设，必须认真遵循高等教育发展规律；必须坚持“内涵发展、特色强校、产学研结合”的发展思路，切实践行科学发展观，正确处理“规模、质量、结构、效益”的关系；必须全力培养高素质的“一流学生”、汇聚高素养的“一流队伍”、建设高水平的“一流学科”、构筑高水准的“一流平台、追求高效能的“一流管理”、营造高品位的“一流氛围”。因此，在规划制定过程中，我们一直坚持下列制定准则：

（一）培养高素质的“一流学生”，坚持质量立校

学校坚持以本科教育为立校之本，以研究生教育为强校之路，以质量为生命线，以特色求发展，多层次、多规格育人。既培养能够大力推进农业科技进步和农村生产力发展的“创新型”人才，又培养能够显著带动农业产业和农村经济发展的“创业型”人才，还培养能够直接投身于农业生产和农村建设“第一线”的“落地型”人才。

树立先进的教育理念，不断优化学科（专业）设置和课程设置，深入推进培养模式和教学方法改革，逐步确立科学合理的学生考核方式和评价机制，加快建设各类教学实验中心、实验实习基地和创新示范基地，扎实推进“优秀学生加速发展助推体系”、“特长生科技创新扶持体系”、“家庭经济困难学生帮扶体系”、“心理困难学生咨询与调试体系”和“职业生涯规划和就业创业服务体系”建设，切实提高本科生的学习能力、实践能力和就业能力，以全国优秀博士论文和省优秀硕士论文为抓手，切实提高研究生的创新意识、创新精神和创新能力。

（二）汇聚高素养的“一流队伍”，坚持人才强校

逐步建立起一套科学合理的干部选拔、任用、考核和奖惩制度，切实增强干部队伍的公仆意识、忧患意识、学习意识、团队意识、发展意识、竞争意识、经营意识和廉洁自律意识，进一步转变工作作风，不断提高服务水平，重点打造一支“讲学习、讲政治、讲正气”、“能担重任、勤政务实、廉洁奉公、团结协作、奋发有为”的干部队伍。

坚持“人才强校”战略，立足于学科建设和学术研究的长远发展，采取学术带头人（首席专家）加创新团队的建设模式，认真做好现有高层次人才稳定、提高、成长基础上的引进工作，努力创造有利于拔尖人才、创新团队健康成长、施展才华的有效机制、宽广舞台和良好环境，重点打造一支“学历层次高、专业结构好、学缘结构优、科研能力强、年龄结构合理”的高层次人才队伍。

加强师资队伍特别是公共课、基础课及新办专业的师资队伍建设，进一步优化调整专任教师的学历层次、学缘结构、年龄结构、性别比例，进一步推进师德师风建设，重点打造一支“爱岗敬业、为人师表、严谨笃学、勇于创新”的师资队伍。

（三）全力建设高水平的“一流学科”，坚持特色兴校

坚持“突出重点、带动一般、促进交叉、发展新兴”的建设方针和学科群建设的指导思想，瞄准国家及区域经济建设与社会发展的重大需求，突出已经形成的学科发展主流相一致的特色和优势学科方向，以“211工程”建设为推动，进一步凝练学科方向、彰显学科特色、提升学科内涵、树立学科形象，使国家重点学科总体水平处于国内同类学科前列，重点学科的某个或某几个学科方向处于国际同类学科先进水平。

实现学科建设由过程管理向目标管理的转变，在科学谋划学科建设与发展规划的基础上，切实加强学科建设与管理的制度建设。通过制度明确各级各类重点学科的建设任务，明确不同层次重点学科带头人（方向首席专家）的和岗位责任、考核指标及准入退出机制，明确各级各类重点学科建设经费的使用范围、管理权限及审计办法，从一级重点学科着眼，从二级重点学科入手，全方位捆绑资金，扎扎实实搞好重点学科建设。

（四）构筑高水准的“一流平台”，坚持学术壮校

首先，重点打造“一流的科技创新平台”。始终突出“北方寒地农业”和“北方现代农业”两大特色，紧密围绕国家及区域经济建设与社会发展的重大需求，按照“开放、联合、流动、竞争”的原则，切实加强各级各类科技创新平台特别是“乳品”、“大豆”两大特色科技创新平台的建设与管理，努力建设一批“结构合理、设备先进、开放共享、运行高效”的高水准科技创新平台。以科技创新平台建设为依托，充分发挥重点学科和科技创新平台的带动作用和辐射作用，进一步提高学校的学术研究能力、原始创新能力和科技竞争能力，争取在国家高层次科研项目、国家级和省级重大科技奖励及专利授权、科技专著、“三大检索”论文等方面实现更大的突破。

其次，重点打造“一流的成果转化平台”。逐步建立健全科学有效的产学研合作与成果转化机制，逐步健全完善广大教师和科技人员深入基层服务国家特别是区域经济建设与社会发展的引导、保障和考核机制。主动服务国家及区域经济建设与社会发展的重大需求，通过牵头组建研发平台、研发中心、技术创新战略联盟、科技产业园等有效途径，进一步完善校企合作平台；通过不断创新农业科技推广模式，进一步完善校地共建平台；通过扎实推进现代农业远程教育服务体系、劳动力转移培训体系、职业技能鉴定体系等为主要内容的现代远程教育公共服务体系，进一步完善农民教育（培训）平台，努力提高学校的成果转化能力、技术推广能力和社会贡献能力。

第三，重点打造“一流的学术交流平台”。进一步密切国际与国内的学术交流，主动承担国际与国内高水平的学术会议，积极接收国内外访问学者来校交流访问，支持学科带头人、学科方向首席专家和学术骨干带薪去世界学科领域最先进的实验室作高访学者、参加国际学术会议并做主题报告，鼓励在学研究生进行中外联合培养、短时间在国外进行阶段实验和游学，努力创新科学家和战略科学家的成长，为培养具有国际视野的学术领袖积极创造环境与条件。

（五）追求高效能的“一流管理”，坚持依法治校

学校坚持依法治校、实行民主管理。坚持依法治校，把握高教法赋予高等学校的自主权，进一步建立健全科学规范的学校管理规章制度，努力提高师生员工特别是领导干部的法律意识和法制观念，切实将“正当程序”和“良好秩序”理念渗透到学校管理的全过程。实行民主管理，严格执行党委领导下的校长负责制，学院党政联席会议制度等重大决策机制，切实加强校院两级教代会建设和校务公开工作，积极听取民主党派、离退休老同志和群团组织的意见和建议，努力提高广大教师对学校决策和管理的知情权、参与权和监督权。

深化各项内部管理制度改革。重点是以下八方面：一是稳步推进以“放权增效”为重点的校院两级办学管理体制改革，调动二级学院办学的积极性和主动性；二是稳步推进以“全员聘任制和职员制”为重点的人事聘用制度改革，形成“能上能下、能进能出”的人事聘用制度；三是稳步推进“多劳多得、优劳优酬”的人事分配制度改革，建立有激励作用的人事分配制度；四是稳步推进与“绩效密切挂钩”的人事考核制度，建立科学、合理、有效的人事考核制度