第一篇：房地产项目运营工作总结

房地产项目运营工作总结

每个工作岗位的人都需要对自己的工作作出工作总结，而房地产项目运营工作总结该怎么写呢?下面是出国留学网的小编为大家精心整理的房地产项目运营工作总结，供大家阅读!希望能够帮助到大家!房地产项目运营工作总结时光飞逝，在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一 年，回顾刚刚走过的20XX年，营销部在XXX的正确领导下，在公司各部门的鼎立支持下，在营销部全体人员的共同努力下，面对复杂的市场环境，营销部全体人员团结拼搏，齐心协力完成了本年度的销售工作任务，为了更好地掌握这一年来的工作经验与不足，便于下年度工作的开展和推动，特将营销部本年度工作总结如下： 工作成果：

20XX年营销部主要工作可以分为以下几块：

1、负责进行已销售房屋后续手续的办理及尾款催缴

2、负责对接销售代理公司日常销售各项事务

3、负责进行公司员工自购福利房各事项的办理

4、配合公司战略，开展移民搬迁团购工作

5、开展社区团体购房工作

6、负责小区内停车位销售工作

7、全面配合物业公司办理交房相关事项

8、配合公司处理各种债务问题

9、配合前期部办理相关证件等手续.经过全年的奋战，对以上几方面的工作营销部取得了不错的成果，在这个过程中，营销部的兄弟姐妹们都经历了各种酸甜苦辣，但是营销部的每一个人都能够服从安排，积极主动的去做好每一件事情，同时，在这个过程中，营销部的每一个人都提升了自我，获得了成长。

同样的，在过去的这一年，我们也有很多地方需要反思和改进：

1、执行力不够，有的事项落实过慢，到截止时间得不到解决;

2、上半年营销部内部工作流程不严谨，以至造成一房两卖事件，虽然最后通过努力得以妥善解决，但是这必须引起我们自身的重视并加以完善、改进；

3、与其他部门、合作方对接的时候做的不够，营销部在日常工作中需要对接部门和合作方较多，但是我们在一开始没能找到正确、合适的方式进行对接和沟通，以至造成了很多不必要的麻烦，一度造成工作进度缓慢 针对我们本身的缺点和不足，是我们下一步必须要去面对和改进的，需要我们在接下来的工作中进行完善和解决。

20XX年的工作已经接近尾声，在即将迎来的新的一年中，我们营销部会继续不断的努力，我们营销部的每一个人每一年都要有自己的进步，我们营销部的每一个人每一年都要有自己的成长!营销部在20XX年的工作中，依然不会轻松，依然充满挑战，但是，我们坚信，在公司XXX的正确领导下，在公司各部门的鼎力支持下，在营销部全体成员的共同努力下，所有的问题都会迎刃而解，所有的问题都将不再是问题!相信我们XXX公司在来年中一定会取得更圆满的成功!小编精心推荐

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第二篇：房地产 项目运营管理方案

顾问训练营“项目运营管理”问答集

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

b)上会资料模板化：上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的c)关键。上会资料模板化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准化模板里的内容本身。会议议程规范化：针对议程和大致时间进行规范，提供会议效率。

第三篇：04房地产项目运营管理“管”什么？

房地产项目运营管理“管”什么？

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的经营计划需要基于公司战略导向和公司经营计划，遵循“战略规划—经营目标—经营计划”的分解逻辑，而后根据企业经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

2.《经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要目标。城市公司负责人的绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

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4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为： 1）取得国土使用权证； 2）交地；

3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工；

8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证； 10）开盘；

11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额；

/ 6 13）完成95%的销售金额 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房；

17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的 3 / 6 管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划 4 / 6 的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

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构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏 差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

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第四篇：房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值！

第五篇：房地产项目工作总结

房地产项目工作总结1

纵观XX年房地产市场，整体而言延续了去年的火爆，紧张忙碌的XX即将过去。转眼间又将跨过一个之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千，XX年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。同时，也在作中发现了自身的一些不足。非常感谢领导给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习、不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能，我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导给予了我很多的支持与关爱，在此我向领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，遵照公司年末的工作安排，本着全面、客观回顾和总结XX各项工作的原则，和为了更好地开展XX年各项工作，现就翠竹家园项目部的工作情况汇报如下:

项目业绩

公司于XX年10月与翠竹家园开发商进行合作，总共121套住房。最后以XX年8月份完成合同额14208132万元的好成绩而圆满结束。这个项目让我们从中得到了不少销售经验，使自己各方面都所有提高。

三年的房地产销售经历让我体会到不一样的人生，特别是在翠竹家园项目部，严格、严谨的管理下的洗礼也造就了我稳重踏实的工作作风。回首过去一步步的脚印，在此我总结了几点与大家分享：

1.作为房地产销售人员，你必须了解你要销售的产品——房子，必须深信，你要销售的房子能够满足你潜在客户的基本要求，甚至可能还会带来超值。作为销售人员要热爱你的产品，要知道自己产品的特色，及其与目标顾客之间的共振。

2.保持认真的工作态度和积极向上的进取心，无论做任何细小的事情都努力做到最好，保持热情，热诚的对待客户；脚踏实地的跟进客户，使不可能变成可能、使可能变成现实，点点滴滴的`积累造就了我优秀的业绩。同时维护好所积累的老客户的关系，他们都对我认真的工作和热情的态度都抱以充分的肯定，又为我带来了更多的潜在客户，致使我的工作成绩能更上一