第一篇：电商的阶段性流程塑造

互动话题：电商的阶段性流程塑造

冰寒：接下来是很重要的一个问题，因为刚才这位女士提问的时候说，电商万事俱备，只欠东风，其实电商里面的“万事”里面都是很重要的，其中有一件就是流程再造。电商很早的时候，流程并不是一个很限制的因素，比如一天只有几十单、一百单，用很简单的流程，很少的人就可以完成工作。但是达到一千单的时候对企业是一个挑战，有些企业在达到一千单的时候，打印快递单等都是双倍份的，因为即使是打印这样一个最简单的自动化的事情，都不能出现任何问题。所以，在一定的阶段，电商企业的流程再造是非常重要的，有请姜海东先生为我们做主持。

还有三位嘉宾：麦包包创始人之一，现任麦包包副总裁方天雨先生；搜易得前任技术总监，在好乐买担任总裁李树斌先生；西街网CEO、创始人之一的郭洪驰先生。

姜海东：我用一个实际的案例引出今天的话题，我之前在亚马逊，亚马逊当时收购卓越网的时候，卓越网的单量在几万，在这个阶段下，它要往十万单以上卖，要想突破这十万单，需要鸟枪换炮，正好亚马逊收购了卓越网，用四年的时间进行系统切换。也就是说，我们在一个阶段往另外一个阶段迈进的时候，其实有意想不到的困难。我们今天在座的电商也都会在前进的道路上迈进，但是每一家企业都处于某一个阶段，我们希望在这个阶段上做这个阶段要做的事情，成本效益最佳，同时也为迈新下一阶段做和准备。今天的三位电商都很具有代表性，我们也学习他们的经验。我想请郭总根据我们的体会说一下分为几个阶段？每一个阶段应该怎么划分？

郭洪驰：做了十年的电子商务，今天的电子商务发展很快，淘宝大概每天超过300单的卖家不到2000家，它们形成了淘宝的主体。我们认为，B2C的一个主体，有十来个人有一定的流程，我们把这样的一个体系叫做门槛，进入这个门槛公司可能会有一些价值，开始注重团队和流程。

第二个级别，月销售额在一千万左右，这个公司经过了一段时间的高速增长，已经形成一定的规模，需要较好的流程作为支撑。可能大多数人不知道我是做什么的，我介绍一下我的公司。去年12月份上线，我们是第三梯队刚刚过门槛的一个公司。

李树斌：郭总是我的领导，最早是郭最带我入电子商务这一行的。好乐买是08年开始做的，所有的电子商务都是从零开始做的，在300单之前应该是属于一个状态，在300单的时候有一个瓶颈，突破这个瓶颈要花很多的精力。在300单之后，到2000单的水平时候，这个阶段并没有做太多的工作，是因为我们在300单的时候把流程做的差不多了，7000单以内是可以承受的。但是7000、8000单以上的流程还没有过多的设计，因为我们还需要一段时间才能到这个位置。我们现在是处于第二个梯队的位置。

方天雨：麦包包是2007年9月，当时我和叶总做麦包包的时候问我是不是要做一个网站？我当时就打了一个电话给中国的万网，中国万网有一个负责做网站的同事过来给我做了一个规划。那个时候做个系统就花十万，前期没有办法花这个钱。后来我们花了五百块钱买了一个软件改了一下，一直支持到500单的时候。在用这个系统的时候，我就思考未来的系统怎么做？如果把第一个系统比喻成一个茅草屋，我们现在已经非常的熟练。到了上千单的时候，就请了技术团队做开发，目前这个系统到了第二个阶段，我们现在已经在考虑上万单，我觉得提前的准备量还是很重要的。系统基本上是和我们的业务是匹配的。

姜海东：我有一个问题向问一下李总，电子商务需要一个技术平台，这个技术平台包含哪些系统？

李树斌：我们的技术平台，有最前端的外部系统，中间环节有订单处理系统、客户管理系统，后端是仓储管理系统。我们到现在为止，都是自己开发的，一些网页、信息发布的东西，不管是买一个，或者自己做一个，都很简单，几百块钱也可以搭出架子来，几千块钱也能搭出一个架子来，差别不会特别大。中间的流程中有一些学问，订单的流转，有10%的退换货，每天有300单的话有三四十单要退换，可能有尺码不合适、颜色不合适。保证在每一个细节都要尽量地完美。不能中间一个客户说换一双鞋，你忘记很多天，如果经常这样忘记的话，会有很多投诉。在这个时候一定要有一个非常详细的一个过程，每一个环节的人处理完，要再流转到下一个环节，这是一个闭环的环节。这需要有一个比较精确的设置。在仓库系统设置上，最开始的没有仓库，到后来我们备一些畅销品牌的货，所以我们大概才有了一个七八平米的地方，装了一千多双的货，没有仓库管理的系统，默认为库管是一个尽职尽责的人就可以了，找一双鞋最慢的需要找15分钟，你还记得有一双鞋，但是就是没找到，说没有了，但是隔一天又找到了。建立一个管理仓库也可以，但是我们确实是照顾不到，花很大精力为一千双鞋开发一个管理软件，成本有点不太值当。但是到一万双鞋的话，没有一个仓库的管理系统是不行的，我们的仓库是在我们有300单的时候，我们开发了一套比较系统的软件，每一双鞋都有固定的位置，每一个位置不能随意挪动，用户下单之后跟货品定位上，库管可以直接在一个精确的位置上找到那些鞋，出错率几乎是没有的。我们就这样做了一个仓库管理系统和货品定位系统，这套系统还一直在改进细节方面，不会一次性很大的改变系统，但是会逐步的由初级慢慢改向高级，比如以前是需要一千块钱的设备，每次案件之后把卡拔出来，插进去，变成有线的，然后再变成无线的，逐渐的提高效率。我们能够到一千单水平的时候，不会一次做特别大的调整，但是我们会逐渐的调整，让它适合一万单。

我们中间处理订单流程部分，后台的仓库平台，我们都是自己开发的，我们用自己开发的东西才能随时的调整，满足自己最大的需求。另外，我们的订单流传的过程，大概有20多个按纽，一个按纽代表一个去向，有仓库去点的，有售前需要点的，有售后需要点的，你可以设置一个流程出来，这样当客户有任何要求的时候我们都可以应付。所以只要有一套这样的流程的话，就已经很完善了。

郭洪驰：我们是去年12月23日上线的，我们是独立开发的系统，最早的时候有一个库房实施销售，但是做了一个极简单的系统，通过库管的方法，但是定位都不清楚。我记得今年的5月份我们做了一个推广，我们当时有百分之十几的货发不出去，过了一周才发现原因，系统在检货的时候自己出错。这个时候，就下决心搭建这样一个东西，我们现在在北京、上海的两个仓库都用了比较新的系统。仓储的部分，怎么样能够更准确的保证配制？好不容易吸引了一个人来，怎么能让他买东西？

我们今天做到什么程度了呢？根据仓储有一个配货，订单只有几十、一百的时候，有些货是从外面采购过来的，我们打开箱子，找一个码的时候就可以找到这间货，如果是单件订单的话就直接发走了，如果是多件订单的话，就会留出一个格子里。假如订单来了，12个订单，会有一个配货的车子，这个车子的路线应该怎么走？一千多平米的库房怎么去扫货的位置？在订单上都告诉你，这样可以形成快速的分解。现在我们是四个人一条生产线，能够出600单的水平。

方天雨：我们会把系统分为前场、中场、后场，我们公司的结构也是按照前场、中场、候场的结构划分的。前场是下订单的，后端是仓库管理系统，中场是BI（数据分析），BI这一块我们做了两年多，我们的前端系统和后端系统，因为涉及到很多岗位的操作处理，这两三年下来，通过BI的分析，不断的调整智能处理速度。现在整个系统的运转效率，通过这两年下来，提高了很多。最早发100单货物，会有很多产品是发错的，后来把发货的系统做改造，中间加了两个管控结点，现在错误率可以控制到万分之零点，中间加了好几个环节，环环相扣，相互发生问题。

我在公司里面除了管技术，还管运营。做技术的人，很容易把自己沉淀在技术的氛围里，我把它做了一个技术的改造，我们的系统就是前端、后端、中场。

姜海东：咱们的系统全部是自己开发吗

方天雨：是的。

姜海东：郭总也认同所有的系统都自己开发吗？

郭洪驰：并不是。我觉得创业在初期的时候自己开发系统是很不划算的，我们为了满足客户的体验需求，保证订单的处理环节和配货环节，更多的是在后端。着部分对于通用软件来讲，实现的很好，每一家都不同，我们三家都是做服装类的，但是差别还是非常大的。如果你是希望使用功用软件的话，希望公用软用公司根据你的成长进行个性化的设置。当你还没有达到一定量的时候，可以完全用外包公司来解决。如果过了三百单的话，如果有合适的人管理这件事的话，完全可以请外包公司或者请自己的人，外包公司可以做后端。用自己的人的好处是，我们想做营销、管理，自己可以开发，可以非常快的效率去解决问题。

李树斌：从创业型的角度讲，人才储备、资源远远小于企业发展的速度，比如处理眼前的事情，很难在前期做一个特别大的规划，在每一个环节上特别清楚。如果你没有特别强的技术人员，可以直接用一个成形的软件系统，你已经很累了，你的人员已经不够用了，直接用会比较好一些，而且可以把精力放在其他的重要环节上。举一个例子，你有自己的仓储，你希望仓储和前台的系统对接，前面用户买到一件货，你的系统就刨除一件货，提示这件货已经没有了。那么，你需要也一套仓库的管理体系，它要和你现在的系统做对接，如果你这个时候拿别人的系统的话，可能得请其他的开发人员做具体的开发。这个开发人员不是你的员工，反应会很慢，在需要做很多开发的时候，可以根据你的状态去调整，可以根据以前的架构找一个人，你可以找到一个能够改造的人员，这也是一个不错的方案，不一定全部要自己开发。如果你没有自己的人员，你也不想用成形的系统，很多人会选择外包。我觉得花钱找一个团队让他们开发一个系统是最不应该选择的，还不如花钱买一套系统。

姜海东：三位能不能在流程方面分享一些内容？

方天雨：流程和企业的发展阶段是一样的，在只有几个人的时候不需要什么流程，大家比较默契的把当前的业务处理完，以此为目的，前期的流程不会有太多。因为很多流程还是跟组织结构有关系的，到了第二个阶段的时候，可能需要梳理整个的主要业务流程，包括订单流程、退货的流程。到了第三个阶段的时候，会涉及到公司方方面面的流程，可能会涉及到采购、分析、运营、活动、上产品等各方面。我们现在在做公司整个流程的改造，我们公司差不多有700多个流程，有几千个结点。现在因为发展到那个阶段，发现流程的改造对整个企业的管理效率有非常大的提升，虽然很多东西没有把它放到统一的平台上去看，很多东西没有感觉出来。但是流程一旦梳理清楚，客户的满意度和整个公司的管理效能，都会有非常大的提升。

李树斌：流程这个东西特别重要，我们现在每周二公司开理例会，每次要说一句话，“看现象，抓本质，定流程”，我们的目标是未来每一部分都有流程手册，比如仓库，我们在全国各地有4个仓库，未来可能建10个仓库，甚至更多的仓库。仓库怎么建？怎么管？就需要有标准化的流程，根据手册上每个条目规定的流程，按照这个流程来做，任何一个环节都不需要自己发挥。所以，我们可能会花半年的时间把每个部门的手册定下来。但是在一年之前我们从来没有提这个。在一开始的时候我们只有一个人，每天24小时在公司住，他需要什么流程？不需要流程，全都在他的脑子里，这不需要流程。

到300单左右的时候，我们发现每天的客服再努力，也会出现跟踪不到的时候。我们最惊讶的一次是大概有几十件货，这十几货大家不知道是哪儿来的，根据以前的管理办法，这批货不应该出现才对。后来发现，这批货是应该退给供应商的，供应商也没有向我们要。我们当时特别害怕，万一有一天，我们仓库有大概20多万双鞋，里面有一些鞋丢掉了一千双我不知道，是不是丢一万双才知道？我必须得有一条非常详细的流程化的东西，每一步怎么操作。比如我们仓库任何一个步骤都不能越级。举例子，如果这个管理员是管1、2、3货架的，他就不能去4、5、6货架，这样才能保证每个步骤没有盲点。比如货掉地上了，他就随便捡上去，按理说这是比较合的，但是实际上是不合理的，正常的流程是货出货，再退货的过程，如果随便放到架子上是不合理的，一定要做到这种程度，才能保证货架上的任何货都不会出问题。否则的话，未来会出大问题。所以，我们现在每出现一个小问题，都会“看现象，抓本质，定流程”写到手册里面。到300单以上必须逐渐的有这样一个流程话的东西，才能保证在一万单的时候也能够平稳、准确的执行。

郭洪驰：我跟大家分享一下过去的教训，我们现在做电子商务，我的想法，经过这么多年的积累，要从后往前做。什么叫从后往前做？我作为千寻网第一任CEO，参与了策划，经历了很长的过程，我的体会特别深。我们可能会想很好的办法让自己的网站一下拥有非常多的用户，能够让我们的品牌一下让更多的人知道。实际上，往往是前面冲的再厉害，后面需要有东西补充，我的想法就是从后往前做。做实物电子商务，需要解决几个问题：第一，供应链比较具有专业性，商品的条件、价格、信贷等；第二，你在仓储准备上，货是不是能力摆进你的仓？你有足够订单来的时候，是不是有能力处理掉？仓储解决了问题之后，来一个用户，你怎么能够把他更好的留住？这个问题怎么解决？我看到很多网站来的人20%-30%会形成有效订单，差的网站是万分之几，这个差距很大。这里面有非常大的空间，好的和不好的能差到100倍。就比如当年千寻一样，我们一天能拉一百到两百人进来，但是形成了订单之后，有一半的人收不到货。另外，我在网站物流上来要注意一些。

我们是做运动服装，一个用户到你的网站，比如他想看阿迪的服装，给他看到的是什么呢？一定要让他看到尺码全产品，否认人家就走了。第二，你的货物量够多，因为不能卖了一件之后，就没有货了。第三，是不是过去购买过、过去有没有评论？这都会增加新来用户购买的可能。从一个公司创业开始，从小向大做的过程中，从预期的一个规模，从后先前做，我的流程概念这样最合理。

姜海东：咱们CIO会不会考虑在哪个阶段需要引入VC？

方天雨：因为电子商务，电子占一半，在这一块的投入还是比较大的。在你大到一定阶段的时候，企业有需要，根据需要去引进VC，倒不是系统到什么时间引进UVC。我们基本上是到了第二阶段的时候，刚好我们换系统，有VC过来，很多财务数据等都很清楚。如果一个VC来跟你谈，你的系统数据财务报表都是乱的，不清楚，你也没有办法跟他沟通下去。所以，还是看发展的阶段性吧。

李树斌：我们融过两个阶段，第二次在300单，第二次1000单，都在数字这个坎儿上。VC也要看流程，如果公司的流程都不清楚不行，至少是思路要清楚。如果你没有钱做流程，至少你脑子里有流程，如果你脑子里没有流程的话，就比较恐怖了。

第一阶段，从零到300的阶段，也不是完全没有流程，流程在脑子里，只是用一种土的办法实现出来。流程分三步，一步一个人，由三步变成一个人，但是脑子里要清楚这是三步、三个人，只是没有财力把它变成三步三个人。我也建议大家先开枪，再瞄准，你可以先迈出去，然后再发现门道。大部分人都是这样的，很多淘宝上的大商户是由很小做起来的，你可以用最简单的办法启动起来，然后再去修整、思考，只要机遇可以、稳定可以就可以了，只要每一个步骤描很清楚，只要符合脑子里的流程、发展历程的话，他也会有机会。

郭洪驰：一百多万的投资做到一定的销售规模，如果我们能够让企业在一个合理的速度的话，可以不用VC。如果迈入了第二阶段的话，我需要给大的服务，更大的商户。

姜海东：电子商务，前面两个字是电子，三位老总对“电子”这两个字如何理解？

方天雨：我一直比较喜欢打比方，电子商务，“电子”和“商务”是不可分割的，软件就像神经系统，它用无形的方式和整个公司整合在一起，同时用无形的方式和用户之间形成一个桥梁。

李树斌：我常开玩笑说，我们电子商务公司就我一个人电子，其他都是商务，后来又多来一个做电子的，我觉得电子和商务同样重要，讨论问题，但是我发现不讨论电子的问题。我就说，电子商务公司开会

从来不讨论电子，是不是有问题？我们在未来两到三年的发展里，最核心的驱动力就是电子技术方面，我不是因为做技术的，才把它放到核心，是从我的切身体会中得来的。比如仓库的一双鞋，已经放到半年以上时间了，已经发黄了，我怎么知道？是靠管理员每天检查鞋吗？需要有一个良好的运营系统告诉我，有1/3的鞋已经超过了设定的期限了，需要处理掉，这是需要靠系统来处理的。市场的效率怎么控制？难道是要让市场部的人天天数订单吗？还是让另外一个客服部门帮助处理？这部分也是需要由电子化来控制的。还有财务方面也是需要电子化控制的，比如我的资金已经很紧张了，如果财务总监不告诉我的话，等到货发过来，发现没有我们需要的，有一次出问题的话，我和他的合作可能就永远终止了。我们决不允许有这样的情况发生，如果每一季度有100个批次的货要进来，额度在几个亿的范畴之内，你还需要通过脑子去记肯定是不可能的，这需要有一个财务系统告诉你大概还剩多少钱、目前的财务状况，或者必须要处理掉多少货才能足够支付现金流。这个都需要电子配货，如果你现在还没有一套完善的系统的话，就是一个特别大的灾难。所以，我公司里面一直特别重视这方面，未来两三年只有这部分是我们核心的竞争力，其他的方面别人都可以超越，只有这部分是我们的核心竞争力，是不可以超越的。

郭洪驰：我们电子商务公司，如果你没有充分的对业务或者产品线有充分的能力，光有一个非常完整的系统，那么，没有什么意思。尤其是对于今天我们公司的规模还不是特别大，从供应链、销售的角度上要形成竞争力，这是最基础的。当然，如果企业想做大，当公司做大的时候，你的电子部分、系统部分太重要了，比如营销端、投资回报率是什么样的、成本控制是怎么样的，这完全都是通过系统实现的。我们的优势是能够把链条从头到尾的连起来，我们还不是那么大的公司，商务是比较重要的部分。当公司形成一定规模的时候，更重要是优化，提高效率。

姜海东：下面大家可以提问。

提问：麦包包有前场、中场、后场，怎么样把前场和后场连接起来？

方天雨：我们的中期在运营部，它来组织我们怎么进攻和防守。它会给我们提供一个数据，然后再把退货率里面所有的因素进行详细的分解，比如我们退货的原因可能也六种，我们就分析哪一种原因是走上升的趋势，把这个因素找出来，我们会通过系统的分析数据知道，某一个供应商的产品、质量有问题，我们马上给会在很短的时间内根据报表的趋势发现。其实整个着一块还是根据报表进行管理，这个报表也是在不断的积累经验的过程中，以库存管理为例，在我们没有库存分析管理之前，我们这一块的贸易逐渐的往生产线上延伸，如果前端的网上销售第一时间把数据反映到生产链上停止生产、马上换另外一个产品，这是我们的系统里面反应出来的。

追问：我它是怎么判断和创造的？

方天雨：关于流失，客户的回头率，这就是CIM里面的一个系统，我们可以通过邮件、优惠券的形式，比如他是第一次购买，我们会有固定的周期，根据邮件、电话沟通，沟通了几次之后他还不回来，最后会通过邮件的形式，根据电话来进行沟通。通过多种手段，无论是电话也好，优惠券也好，E-mail也好，赠品的形式，基本上是老客户的户头率越来越高。

追问：一般是多长时间？

方天雨：一般是半年。

提问：电子商务在系统体系的选择上，对于在座的各位，在搭建电商的选择上有什么建议？

李树斌：我自己是做技术的，创业的时候也没有多少钱去做，我就自己做技术，自己开发。既然是自己开发，就不可能在中间某一个阶段推倒去买一个，因为我不知道那个东西跟我的东西有多大的区别，我只知道我的东西是最好用的东西。

第二篇：电商的阶段性流程塑造

2010派代年会：互动话题--电商的阶段性流程塑造

派代网, 2010-9-20 16:09，互动嘉宾：

方天雨：麦包包副总裁 http://www.xiexiebang.com/ 李树斌：好乐买总裁 http://www.xiexiebang.com/ 郭洪驰：西街网CEO http://www.xiexiebang.com/ 嘉宾介绍：

方天雨：现任麦包包副总裁。创立的麦包包农庄文化，深入人心。目前主要负责麦包包运营、推广、技术与物流。麦包包正逐步成为中国最具价值箱包渠道品牌。

李树斌：曾经是搜易得前技术总监及CEO，电子商务第二波创业者。“一双好鞋okbuy.com,一首好歌songtaste.com”，李树斌创建了好乐买和songtaste两个网站。好乐买于07年11月上线，仅用了3年的时间，便成为中国最大的正品运动休闲鞋网络和目录销售商。目前每日卖出近2000双鞋，预计2010年销售额2亿元左右。

郭洪驰： 2003年初成立搜易得IT数码商城，是搜易得的创始人及CEO，中国电子商务诚信第一人。2007年出任shopex副总裁，2008年底加盟SK电讯，出任千寻网CEO。2009年6月创办西街网，在很短的时间内，创造了很好的成绩。

电商的阶段性流程塑造

冰寒：接下来是很重要的一个问题，因为刚才这位女士提问的时候说，电商万事俱备，只欠东风，其实电商里面的“万事”里面都是很重要的，其中有一件就是流程再造。电商很早的时候，流程并不是一个很限制的因素，比如一天只有几十单、一百单，用很简单的流程，很少的人就可以完成工作。但是达到一千单的时候对企业是一个挑战，有些企业在达到一千单的时候，打印快递单等都是双倍份的，因为即使是打印这样一个最简单的自动化的事情，都不能出现任何问题。所以，在一定的阶段，电商企业的流程再造是非常重要的，有请姜海东先生为我们做主持。

还有三位嘉宾：麦包包创始人之一，现任麦包包副总裁方天雨先生；搜易得前任技术总监，在好乐买担任总裁李树斌先生；西街网CEO、搜易得创始人之一的郭洪驰先生。

姜海东：我用一个实际的案例引出今天的话题，我之前在亚马逊，亚马逊当时收购卓越网的时候，卓越网的单量在几万，在这个阶段下，它要往十万单以上卖，要想突破这十万单，需要鸟枪换炮，正好亚马逊收购了卓越网，用四年的时间进行系统切换。也就是说，我们在一个阶段往另外一个阶段迈进的时候，其实有意想不到的困难。我们今天在座的电商也都会在前进的道路上迈进，但是每一家企业都处于某一个阶段，我们希望在这个阶段上做这个阶段要做的事情，成本效益最佳，同时也为迈新下一阶段做和准备。今天的三位电商都很具有代表性，我们也学习他们的经验。我想请郭总根据我们的体会说一下分为几个阶段？每一个阶段应该怎么划分？

郭洪驰：做了十年的电子商务，今天的电子商务发展很快，淘宝大概每天超过300单的卖家不到2000家，它们形成了淘宝的主体。我们认为，B2C的一个主体，有十来个人有一定的流程，我们把这样的一个体系叫做门槛，进入这个门槛公司可能会有一些价值，开始注重团队和流程。

第二个级别，月销售额在一千万左右，这个公司经过了一段时间的高速增长，已经形成一定的规模，需要较好的流程作为支撑。可能大多数人不知道我是做什么的，我介绍一下我的公司。去年12月份上线，我们是第三梯队刚刚过门槛的一个公司。

李树斌：郭总是我的领导，最早是郭最带我入电子商务这一行的。好乐买是08年开始做的，所有的电子商务都是从零开始做的，在300单之前应该是属于一个状态，在300单的时候有一个瓶颈，突破这个瓶颈要花很多的精力。在300单之后，到2000单的水平时候，这个阶段并没有做太多的工作，是因为我们在300单的时候把流程做的差不多了，7000单以内是可以承受的。但是7000、8000单以上的流程还没有过多的设计，因为我们还需要一段时间才能到这个位置。我们现在是处于第二个梯队的位置。

方天雨：麦包包是2007年9月，当时我和叶总做麦包包的时候问我是不是要做一个网站？我当时就打了一个电话给中国的万网，中国万网有一个负责做网站的同事过来给我做了一个规划。那个时候做个系统就花十万，前期没有办法花这个钱。后来我们花了五百块钱买了一个软件改了一下，一直支持到500单的时候。在用这个系统的时候，我就思考未来的系统怎么做？如果把第一个系统比喻成一个茅草屋，我们现在已经非常的熟练。到了上千单的时候，就请了技术团队做开发，目前这个系统到了第二个阶段，我们现在已经在考虑上万单，我觉得提前的准备量还是很重要的。系统基本上是和我们的业务是匹配的。

姜海东：我有一个问题向问一下李总，电子商务需要一个技术平台，这个技术平台包含哪些系统？

李树斌：我们的技术平台，有最前端的外部系统，中间环节有订单处理系统、客户管理系统，后端是仓储管理系统。我们到现在为止，都是自己开发的，一些网页、信息发布的东西，不管是买一个，或者自己做一个，都很简单，几百块钱也可以搭出架子来，几千块钱也能搭出一个架子来，差别不会特别大。中间的流程中有一些学问，订单的流转，有10%的退换货，每天有300单的话有三四十单要退换，可能有尺码不合适、颜色不合适。保证在每一个细节都要尽量地完美。不能中间一个客户说换一双鞋，你忘记很多天，如果经常这样忘记的话，会有很多投诉。在这个时候一定要有一个非常详细的一个过程，每一个环节的人处理完，要再流转到下一个环节，这是一个闭环的环节。这需要有一个比较精确的设置。在仓库系统设置上，最开始的没有仓库，到后来我们备一些畅销品牌的货，所以我们大概才有了一个七八平米的地方，装了一千多双的货，没有仓库管理的系统，默认为库管是一个尽职尽责的人就可以了，找一双鞋最慢的需要找15分钟，你还记得有一双鞋，但是就是没找到，说没有了，但是隔一天又找到了。建立一个管理仓库也可以，但是我们确实是照顾不到，花很大精力为一千双鞋开发一个管理软件，成本有点不太值当。但是到一万双鞋的话，没有一个仓库的管理系统是不行的，我们的仓库是在我们有300单的时候，我们开发了一套比较系统的软件，每一双鞋都有固定的位置，每一个位置不能随意挪动，用户下单之后跟货品定位上，库管可以直接在一个精确的位置上找到那些鞋，出错率几乎是没有的。我们就这样做了一个仓库管理系统和货品定位系统，这套系统还一直在改进细节方面，不会一次性很大的改变系统，但是会逐步的由初级慢慢改向高级，比如以前是需要一千块钱的设备，每次案件之后把卡拔出来，插进去，变成有线的，然后再变成无线的，逐渐的提高效率。我们能够到一千单水平的时候，不会一次做特别大的调整，但是我们会逐渐的调整，让它适合一万单。

我们中间处理订单流程部分，后台的仓库平台，我们都是自己开发的，我们用自己开发的东西才能随时的调整，满足自己最大的需求。另外，我们的订单流传的过程，大概有20多个按纽，一个按纽代表一个去向，有仓库去点的，有售前需要点的，有售后需要点的，你可以设置一个流程出来，这样当客户有任何要求的时候我们都可以应付。所以只要有一套这样的流程的话，就已经很完善了。

郭洪驰：我们是去年12月23日上线的，我们是独立开发的系统，最早的时候有一个库房实施销售，但是做了一个极简单的系统，通过库管的方法，但是定位都不清楚。我记得今年的5月份我们做了一个推广，我们当时有百分之十几的货发不出去，过了一周才发现原因，系统在检货的时候自己出错。这个时候，就下决心搭建这样一个东西，我们现在在北京、上海的两个仓库都用了比较新的系统。仓储的部分，怎么样能够更准确的保证配制？好不容易吸引了一个人来，怎么能让他买东西？

我们今天做到什么程度了呢？根据仓储有一个配货，订单只有几十、一百的时候，有些货是从外面采购过来的，我们打开箱子，找一个码的时候就可以找到这间货，如果是单件订单的话就直接发走了，如果是多件订单的话，就会留出一个格子里。假如订单来了，12个订单，会有一个配货的车子，这个车子的路线应该怎么走？一千多平米的库房怎么去扫货的位置？在订单上都告诉你，这样可以形成快速的分解。现在我们是四个人一条生产线，能够出600单的水平。方天雨：我们会把系统分为前场、中场、后场，我们公司的结构也是按照前场、中场、候场的结构划分的。前场是下订单的，后端是仓库管理系统，中场是BI（数据分析），BI这一块我们做了两年多，我们的前端系统和后端系统，因为涉及到很多岗位的操作处理，这两三年下来，通过BI的分析，不断的调整智能处理速度。现在整个系统的运转效率，通过这两年下来，提高了很多。最早发100单货物，会有很多产品是发错的，后来把发货的系统做改造，中间加了两个管控结点，现在错误率可以控制到万分之零点，中间加了好几个环节，环环相扣，相互发生问题。

我在公司里面除了管技术，还管运营。做技术的人，很容易把自己沉淀在技术的氛围里，我把它做了一个技术的改造，我们的系统就是前端、后端、中场。

姜海东：咱们的系统全部是自己开发吗

方天雨：是的。

姜海东：郭总也认同所有的系统都自己开发吗？

郭洪驰：并不是。我觉得创业在初期的时候自己开发系统是很不划算的，我们为了满足客户的体验需求，保证订单的处理环节和配货环节，更多的是在后端。着部分对于通用软件来讲，实现的很好，每一家都不同，我们三家都是做服装类的，但是差别还是非常大的。如果你是希望使用功用软件的话，希望公用软用公司根据你的成长进行个性化的设置。当你还没有达到一定量的时候，可以完全用外包公司来解决。

如果过了三百单的话，如果有合适的人管理这件事的话，完全可以请外包公司或者请自己的人，外包公司可以做后端。用自己的人的好处是，我们想做营销、管理，自己可以开发，可以非常快的效率去解决问题。

李树斌：从创业型的角度讲，人才储备、资源远远小于企业发展的速度，比如处理眼前的事情，很难在前期做一个特别大的规划，在每一个环节上特别清楚。如果你没有特别强的技术人员，可以直接用一个成形的软件系统，你已经很累了，你的人员已经不够用了，直接用会比较好一些，而且可以把精力放在其他的重要环节上。举一个例子，你有自己的仓储，你希望仓储和前台的系统对接，前面用户买到一件货，你的系统就刨除一件货，提示这件货已经没有了。那么，你需要也一套仓库的管理体系，它要和你现在的系统做对接，如果你这个时候拿别人的系统的话，可能得请其他的开发人员做具体的开发。这个开发人员不是你的员工，反应会很慢，在需要做很多开发的时候，可以根据你的状态去调整，可以根据以前的架构找一个人，你可以找到一个能够改造的人员，这也是一个不错的方案，不一定全部要自己开发。如果你没有自己的人员，你也不想用成形的系统，很多人会选择外包。我觉得花钱找一个团队让他们开发一个系统是最不应该选择的，还不如花钱买一套系统。姜海东：三位能不能在流程方面分享一些内容？

方天雨：流程和企业的发展阶段是一样的，在只有几个人的时候不需要什么流程，大家比较默契的把当前的业务处理完，以此为目的，前期的流程不会有太多。因为很多流程还是跟组织结构有关系的，到了第二个阶段的时候，可能需要梳理整个的主要业务流程，包括订单流程、退货的流程。到了第三个阶段的时候，会涉及到公司方方面面的流程，可能会涉及到采购、分析、运营、活动、上产品等各方面。我们现在在做公司整个流程的改造，我们公司差不多有700多个流程，有几千个结点。现在因为发展到那个阶段，发现流程的改造对整个企业的管理效率有非常大的提升，虽然很多东西没有把它放到统一的平台上去看，很多东西没有感觉出来。但是流程一旦梳理清楚，客户的满意度和整个公司的管理效能，都会有非常大的提升。

李树斌：流程这个东西特别重要，我们现在每周二公司开理例会，每次要说一句话，“看现象，抓本质，定流程”，我们的目标是未来每一部分都有流程手册，比如仓库，我们在全国各地有4个仓库，未来可能建10个仓库，甚至更多的仓库。仓库怎么建？怎么管？就需要有标准化的流程，根据手册上每个条目规定的流程，按照这个流程来做，任何一个环节都不需要自己发挥。所以，我们可能会花半年的时间把每个部门的手册定下来。但是在一年之前我们从来没有提这个。在一开始的时候我们只有一个人，每天24小时在公司住，他需要什么流程？不需要流程，全都在他的脑子里，这不需要流程。

到300单左右的时候，我们发现每天的客服再努力，也会出现跟踪不到的时候。我们最惊讶的一次是大概有几十件货，这十几货大家不知道是哪儿来的，根据以前的管理办法，这批货不应该出现才对。后来发现，这批货是应该退给供应商的，供应商也没有向我们要。我们当时特别害怕，万一有一天，我们仓库有大概20多万双鞋，里面有一些鞋丢掉了一千双我不知道，是不是丢一万双才知道？我必须得有一条非常详细的流程化的东西，每一步怎么操作。比如我们仓库任何一个步骤都不能越级。举例子，如果这个管理员是管1、2、3货架的，他就不能去4、5、6货架，这样才能保证每个步骤没有盲点。比如货掉地上了，他就随便捡上去，按理说这是比较合的，但是实际上是不合理的，正常的流程是货出货，再退货的过程，如果随便放到架子上是不合理的，一定要做到这种程度，才能保证货架上的任何货都不会出问题。否则的话，未来会出大问题。所以，我们现在每出现一个小问题，都会“看现象，抓本质，定流程”写到手册里面。到300单以上必须逐渐的有这样一个流程话的东西，才能保证在一万单的时候也能够平稳、准确的执行。

郭洪驰：我跟大家分享一下过去的教训，我们现在做电子商务，我的想法，经过这么多年的积累，要从后往前做。什么叫从后往前做？我作为千寻网第一任CEO，参与了策划，经历了很长的过程，我的体会特别深。我们可能会想很好的办法让自己的网站一下拥有非常多的用户，能够让我们的品牌一下让更多的人知道。实际上，往往是前面冲的再厉害，后面需要有东西补充，我的想法就是从后往前做。做实物电子商务，需要解决几个问题：第一，供应链比较具有专业性，商品的条件、价格、信贷等；第二，你在仓储准备上，货是不是能力摆进你的仓？你有足够订单来的时候，是不是有能力处理掉？仓储解决了问题之后，来一个用户，你怎么能够把他更好的留住？这个问题怎么解决？我看到很多网站来的人20%-30%会形成有效订单，差的网站是万分之几，这个差距很大。这里面有非常大的空间，好的和不好的能差到100倍。就比如当年千寻一样，我们一天能拉一百到两百人进来，但是形成了订单之后，有一半的人收不到货。另外，我在网站物流上来要注意一些。

我们是做运动服装，一个用户到你的网站，比如他想看阿迪的服装，给他看到的是什么呢？一定要让他看到尺码全产品，否认人家就走了。第二，你的货物量够多，因为不能卖了一件之后，就没有货了。第三，是不是过去购买过、过去有没有评论？这都会增加新来用户购买的可能。从一个公司创业开始，从小向大做的过程中，从预期的一个规模，从后先前做，我的流程概念这样最合理。

姜海东：咱们CIO会不会考虑在哪个阶段需要引入VC？

方天雨：因为电子商务，电子占一半，在这一块的投入还是比较大的。在你大到一定阶段的时候，企业有需要，根据需要去引进VC，倒不是系统到什么时间引进UVC。我们基本上是到了第二阶段的时候，刚好我们换系统，有VC过来，很多财务数据等都很清楚。如果一个VC来跟你谈，你的系统数据财务报表都是乱的，不清楚，你也没有办法跟他沟通下去。所以，还是看发展的阶段性吧。

李树斌：我们融过两个阶段，第二次在300单，第二次1000单，都在数字这个坎儿上。VC也要看流程，如果公司的流程都不清楚不行，至少是思路要清楚。如果你没有钱做流程，至少你脑子里有流程，如果你脑子里没有流程的话，就比较恐怖了。

第一阶段，从零到300的阶段，也不是完全没有流程，流程在脑子里，只是用一种土的办法实现出来。流程分三步，一步一个人，由三步变成一个人，但是脑子里要清楚这是三步、三个人，只是没有财力把它变成三步三个人。我也建议大家先开枪，再瞄准，你可以先迈出去，然后再发现门道。大部分人都是这样的，很多淘宝上的大商户是由很小做起来的，你可以用最简单的办法启动起来，然后再去修整、思考，只要机遇可以、稳定可以就可以了，只要每一个步骤描很清楚，只要符合脑子里的流程、发展历程的话，他也会有机会。

郭洪驰：一百多万的投资做到一定的销售规模，如果我们能够让企业在一个合理的速度的话，可以不用VC。如果迈入了第二阶段的话，我需要给大的服务，更大的商户。

姜海东：电子商务，前面两个字是电子，三位老总对“电子”这两个字如何理解？ 方天雨：我一直比较喜欢打比方，电子商务，“电子”和“商务”是不可分割的，软件就像神经系统，它用无形的方式和整个公司整合在一起，同时用无形的方式和用户之间形成一个桥梁。

李树斌：我常开玩笑说，我们电子商务公司就我一个人电子，其他都是商务，后来又多来一个做电子的，我觉得电子和商务同样重要，讨论问题，但是我发现不讨论电子的问题。我就说，电子商务公司开会

从来不讨论电子，是不是有问题？我们在未来两到三年的发展里，最核心的驱动力就是电子技术方面，我不是因为做技术的，才把它放到核心，是从我的切身体会中得来的。比如仓库的一双鞋，已经放到半年以上时间了，已经发黄了，我怎么知道？是靠管理员每天检查鞋吗？需要有一个良好的运营系统告诉我，有1/3的鞋已经超过了设定的期限了，需要处理掉，这是需要靠系统来处理的。市场的效率怎么控制？难道是要让市场部的人天天数订单吗？还是让另外一个客服部门帮助处理？这部分也是需要由电子化来控制的。还有财务方面也是需要电子化控制的，比如我的资金已经很紧张了，如果财务总监不告诉我的话，等到货发过来，发现没有我们需要的，有一次出问题的话，我和他的合作可能就永远终止了。我们决不允许有这样的情况发生，如果每一季度有100个批次的货要进来，额度在几个亿的范畴之内，你还需要通过脑子去记肯定是不可能的，这需要有一个财务系统告诉你大概还剩多少钱、目前的财务状况，或者必须要处理掉多少货才能足够支付现金流。这个都需要电子配货，如果你现在还没有一套完善的系统的话，就是一个特别大的灾难。所以，我公司里面一直特别重视这方面，未来两三年只有这部分是我们核心的竞争力，其他的方面别人都可以超越，只有这部分是我们的核心竞争力，是不可以超越的。

郭洪驰：我们电子商务公司，如果你没有充分的对业务或者产品线有充分的能力，光有一个非常完整的系统，那么，没有什么意思。尤其是对于今天我们公司的规模还不是特别大，从供应链、销售的角度上要形成竞争力，这是最基础的。当然，如果企业想做大，当公司做大的时候，你的电子部分、系统部分太重要了，比如营销端、投资回报率是什么样的、成本控制是怎么样的，这完全都是通过系统实现的。我们的优势是能够把链条从头到尾的连起来，我们还不是那么大的公司，商务是比较重要的部分。当公司形成一定规模的时候，更重要是优化，提高效率。

姜海东：下面大家可以提问。

提问：麦包包有前场、中场、后场，怎么样把前场和后场连接起来？

方天雨：我们的中期在运营部，它来组织我们怎么进攻和防守。它会给我们提供一个数据，然后再把退货率里面所有的因素进行详细的分解，比如我们退货的原因可能也六种，我们就分析哪一种原因是走上升的趋势，把这个因素找出来，我们会通过系统的分析数据知道，某一个供应商的产品、质量有问题，我们马上给会在很短的时间内根据报表的趋势发现。其实整个着一块还是根据报表进行管理，这个报表也是在不断的积累经验的过程中，以库存管理为例，在我们没有库存分析管理之前，我们这一块的贸易逐渐的往生产线上延伸，如果前端的网上销售第一时间把数据反映到生产链上停止生产、马上换另外一个产品，这是我们的系统里面反应出来的。

追问：我它是怎么判断和创造的？

方天雨：关于流失，客户的回头率，这就是CIM里面的一个系统，我们可以通过邮件、优惠券的形式，比如他是第一次购买，我们会有固定的周期，根据邮件、电话沟通，沟通了几次之后他还不回来，最后会通过邮件的形式，根据电话来进行沟通。通过多种手段，无论是电话也好，优惠券也好，E-mail也好，赠品的形式，基本上是老客户的户头率越来越高。

追问：一般是多长时间？

方天雨：一般是半年。

提问：电子商务在系统体系的选择上，对于在座的各位，在搭建电商的选择上有什么建议？ 李树斌：我自己是做技术的，创业的时候也没有多少钱去做，我就自己做技术，自己开发。既然是自己开发，就不可能在中间某一个阶段推倒去买一个，因为我不知道那个东西跟我的东西有多大的区别，我只知道我的东西是最好用的东西。

第三篇：电商流程

厂家角色首次进入系统后需要哪些准备工作？

1.申请开立银行账户（资金管理/柜台业务/对公业务/开立帐户，切记开户银行选自己的银行）;2.需进入银行角色，对刚才申请的帐户进行处理；

3.待开户银行对账户处理后进行“开户帐号设置”（资金管理/帐号设置，点击“设置”按钮）;4.生产新产品建立自己的产品库（生产管理/产品生产，选择系统中的某些产品进行生产，填写生产数量，确定销售价格。如果你想生产的产品系统中没有，可以让老师添加）;5.开通EDI服务(网络访问/商贸网站/注册会员——在注册过程中请切记对EDI地址进行申请，申请过程中同时为使用EDI服务申请CA认证)。

商场角色首次进入系统后需要哪些准备工作？

1.申请开立银行账户（资金管理/柜台业务/对公业务/开立帐户，切记开户银行选自己的银行）;2.需进入银行角色，对刚才申请的帐户进行处理；

3.待开户银行账户处理后进行“开户帐号设置”（资金管理/帐号设置，点击“设置”按钮）;4.开通网上银行服务（资金管理/柜台业务/对公业务/网上银行）;5.需进入银行角色，对刚才申请的网上银行服务进行处理通过；

6.注册网上银行网上支付特约客户（资金管理/柜台业务/代理业务/特约商户）;7.需进入银行角色，对刚才申请的特约商户服务进行处理通过；

8.开通EDI服务(网络访问/商贸网站/注册会员——在注册过程中请切记对EDI地址进行申请，申请过程中同时为使用EDI服务申请CA认证)。

消费者角色首次进入系统后需要哪些准备工作？

1、申请开立银行账户（柜台业务/储蓄业务/开立帐户，切记开户银行选自己的银行）；

2、需进入银行角色，对刚才申请的帐户进行处理；

3、待开户银行处理通过后开通网上银行服务（柜台业务/储蓄业务/网上银行）；

4、需进入银行角色，对刚才申请的网上银行服务进行处理通过。

出口商角色首次进入系统后需要哪些准备工作？

1.申请一个Email地址并设置到企业用户资料;2.申请开立银行账户（资金管理/柜台业务/对公业务/开立帐户）;3.待开立银行账户审批通过后进行“开户帐号设置”（资金管理/帐号设置）;4.开通EDI服务(商贸网站/用户注册)并为使用EDI服务申请CA认证。

物流角色首次进入系统后需要哪些准备工作？

1.申请开立银行账户（资金管理/柜台业务/对公业务/开立帐户，切记开户银行选自己的银行）;2.需进入银行角色，对刚才申请的帐户进行处理；

3.待开户银行账户处理后进行“开户帐号设置”（资金管理/帐号设置，点击“设置”按钮）;4.设置运输货物的资费标准（运输管理/运费设置,车辆、火车、飞机运费全部都需要设置）;5.购买车辆（运输管理/车辆管理/购买）;6.添加驾驶员（运输管理/驾驶员管理/添加）;7.购买仓库(库存管理/库位管理/购买)。

BTB交易流程

厂家是系统中产品的原始生产者和供应商，厂家用户在注册成功后，首先要通过生产活动来建立自己的产品库。拥有了自己的产品库，厂家需要通过各种网络途径宣传自己的产品，从而让更多的采购商了解和订购自己的产品。

1、为了能够完成网上贸易，最重要的手段还是进入商贸网站(网络访问/商贸网站/会员登录)，商贸网站是企业供求信息集中的发布平台，同时也是网络中介交易的平台，厂家在商贸网站发布自己产品的供应信息和产品信息(我要销售/发布供应信息)。

2、而商场作为采购商，可以通过在商贸网站上浏览各个厂家发布的供应信息，查找到有意向购买的商品，利用商贸网站的在线交互功能进行网上询价。

3、采购商的在线询价信息会自动发送并收录到厂家信息化平台的销售管理/询价信息模块（这一信息也会出现在小秘书提示栏）。一旦收到新的询价信息，厂家需要对其进行报价处理，选择要报价的产品并填写报价数量和单价。报价处理会产生报价单，并通过EDI发送给相应客户。

4、商场收到来自厂家的报价单，在确认要向该厂家采购某些产品后，拟定新的购销合同并发送给对应的厂家，从而供需双方进入了合同洽谈的过程。一旦双方洽谈成功，并最终确认合同的具体条款，该购销合同也就正式生效。

5、合同生效之后，供求双方将按照合同的内容，履行相关的职责。例如，厂家需要组织备货运输。系统中的货物配送工作统一是由第三方物流企业，即物流用户承担的，备货完成后，厂家只需要进入物流配送平台，根据不同的物流企业的资费标准以及资源情况，决定由哪一家物流企业负责合同产品的配送（建议选择自己注册的那家物流公司去体验物流配送过程），选择要配送的合同号生成并提交配送单。

6、物流企业通过物流平台接收来自厂商的配送请求（配送单），在物流信息化平台上首先对配送单进行“受理”操作。受理配送单过程中自动产生入库运输单，向运输部门发出运输请求。运输部门在处理入库运输单时需要指定运输车辆和驾驶员，处理完成后相关车辆将会出发至目的厂商处接收货物。

7、一旦物流车辆依据配送请求到达厂家，此时厂家在物流平台提交并保存在后台的相关配送单状态会提示等待出库。此时厂家需要把备好的产品，从仓库中出库并装载到物流运输车辆。在对配送单处理好出库之后，运输车辆将装载的货物运送回物流仓库。

8、物流仓库部门收到从厂家运抵的货物，需要根据自动产生的入库单进行入库操作，即选择合适的仓库让货物入库。入库后的货物暂时存放在物流仓库内，要完成最终的配送，还需要调度部门进入信息化平台的配送管理/拣货装车，对仓库内的所有货物根据各种配送请求进行运输分配。根据车辆、驾驶员以及紧急情况，分配相应的货物请求运输。

9、调度部门分配运输的操作系统会自动产生出库运输单，并传送到运输管理部门。运输部门处理出库运输单的请求，指派相关车辆和驾驶员参与运输。

在运输部门处理完出库运输单之后，仓库部门也会收到最终的货物出库单。仓库部门处理出库单的过程实际上是根据出库单将分配运输的货物出库，并配合运输部门装载到相应的运输车俩，从而货物就被运往各自的目的地。

10、物流运输车辆依据配送要求运送货物到目的商家仓库，对应采购商会在信息化平台的采购管理/收货确认里收到产品到货通知。接下来，采购商需要根据到货的货物情况对货物进行入库操作。合同所有订购产品都完成到货确认工作之后，本次交易结束。

11、在整个交易的过程中，会产生厂家与采购商（商场）、物流企业与厂家之间的应收应付帐，系统会根据合同（包括交易双方的购销合同和物流双方的配送合同）的履行情况自动记录到各自的后台数据库。

12、用户可以随时查看相应的应收应付记录，掌握自己企业的应收应付帐目情况。对于应付帐，要根据合同条款规定及时通过银行转帐（资金管理/柜台业务/对公业务/转帐或者是资金管理/网上银行转账）进行付款操作；而对于应收帐，需要等待或催促应付方付款，如果发生拖欠情况则可以根据合同规定进行相关处理。

13、应付方利用银行转账付款并经过处理成功之后，还需要通过银行柜台业务的账户明细查询功能对未记账记录进行记账操作。而应收方在收到对方通过银行转账支付的款项后，同样也需要对该笔转账记录进行记账。记账后产生相应的收付款记录，财务部门通过应收应付核销功能，可以核销应收与收款，应付与付款记录，从而保持应收应付的实时准确。

B2C交易流程

1.网上销售离不开销售平台。系统中商场用户进入网上商城(网络访问/收藏夹/网上商城)，选择商家入口，即可注册成为网上商城的商家。

2.在网上商城的商家后台，为每个注册商家提供了以下的管理功能。商品管理：管理和发布商家的商品到网上商城，供所有的消费者购买。捆绑销售：增加和管理捆绑商品销售的促销手段，例如买一送一的形式。

数量折扣：增加和管理数量折扣的促销手段，如用户购买商品数量越多，将获得越大的折扣。积分优惠：管理消费者积分折扣的促销手段。

商铺管理：开设商家在网上商城的专属商铺，从而拥有独立的商品展示页面。商品系列：给自己商铺的商品按照系列分类。

商场用户首先还是需要选择商品管理，把自己销售的商品发布到网上商城。

发布新的商品到网上商城，首先要选择商家商品库内要发布的商品，然后进入填写商品详细信息的页面。在该页主要还是选择商品所属的类别，最重要的是填写好商品的销售价格。灵活的运用好定价策略，是促进销售的一大法宝。

3.商家发布的商品将出现在网上商城相应类别的商品目录下，所有的消费者都可以浏览并根据个人需要购买这些商品。

4.消费者用户进入网上商城首先注册为网上商城的新用户(收藏夹/网上商城/新用户注册)，然后通过分类浏览、商品搜索、热门类别查看等方式查找到自己想要购买的商品。当然，如果对该商家的商品感兴趣，还可以进入它的网上店铺查看更多该商家的商品。在选择了购买某商品之后，商品就会自动添加到消费者的购物车中。

购物完成后，点击查看购物车可以浏览到自己购物车里面的所有商品，包括商家的赠品。

5.在确认购物车内的商品后，消费者可以选择去收银台支付货款。此时系统会让消费者确认生成订单（假如消费者没有登录网上商城，则系统会提示首先登录网上商城），并在订单生成成功之后指引消费者网上支付。

6.消费者可以选择马上支付，也可以暂时不支付，以后通过网上商城的用户订单管理再行支付。为了让商家尽早处理消费者的订单，还是建议选择马上支付。

商城的支付按钮通过网上银行的支付接口链接到网上银行的在线支付页面。消费者可以按照页面的提示选择客户类型、填写账户信息并选择支付账户，确认支付后马上可以完成货款的划拨。

7.收到消费者支付成功的订单，商场用户需要在信息化平台的销售管理/订单管理里处理该订单，即按照订单的内容组织商品进行配送。

8.物流配送的过程与BTB的物流过程一样，这里就不再重复。

在物流运输车辆把商品送抵消费者指定的配送地址后，消费者会收到到货通知，消费者在确认商品到货后，整个网上购物的过程结束。

C2C交易流程

在实验系统中，所有的消费者都可以参与CTC交易，出售系统中的任何商品，也可以购买卖方已出售中的商品。CTC交易涉及到的角色是消费者。注：本模拟实验模块不涉及支付和物流配送。1.访问拍卖网站(收藏夹/拍卖网)。如果用户想要发布物品到拍卖网站出售，点击进入“我要卖”，然后选择您要出售物品的方式。

选择一口价出售的物品，买家在选择购买的时候不需要出价，而会直接用一口价购得；而对于拍卖出售的商品，买家之间需要经过竞拍的过程，在拍卖结束后，卖家将和出价最高的买家自动成交。2.而对于想要通过拍卖网站购买商品的用户，可以分类浏览物品信息或者通过搜索查找商品。注意一口价出售的商品只能以一口价购买，而拍卖出售的商品需要经过竞拍的过程，等到拍卖时间结束后，出价最高的买家将获得该商品。

3.进入我的买卖，可以查看到用户在拍卖网买到和正在竞价的商品，同时可以管理自己发布出售的物品，以及查看其它用户的留言评价等。卖家还可以开设自己的店铺，集中展示自己发布出售的物品。

网上拍购流程

网上竞价采购（拍购）是一种新颖的商业采购形式，它提供给买卖双方一个公开询价、竞价的机会，是BTB交易的一种全新尝试。网上拍购的原理来源于拍卖和竞标技术，其操作过程与实际生活中的拍卖极为相似。

在实验系统中网上中介交易平台——商贸网为企业网上交易提供了网上拍购的形式。网上拍购由采购方（商场）发起，各供应商（厂家）参加竞价，最后由采购方在中介机构的监督下开标并发送合同给中标厂家。涉及到的角色有：商场、厂家、物流、银行。具体的操作流程如下：

1.商场注册为商贸网站用户后，登录商贸网站的商务助手。根据自己的采购需求，选择在线拍购/发布拍购，通过该功能发布拍购信息。

拍购信息根据商场的具体需求制定。填写好本次拍购的标题、行业类别，然后选择要拍购的产品以及拍购数量、底价（最高价）、要求、交货期、成交的标准（一般为价格最低者中标），根据服务器当前的时间，填选好拍购的开始时间（必须晚于当前服务器时间）、结束时间（晚于开始时间）并设置竞拍密码，确认无误后发布。

2.发布成功后，商场会在商贸网商务助手拍购管理里看到刚刚发布的拍购信息。这时候，商场用户可以通过电子邮件、商贸网留言或者发布信息等等方式通知他希望参加本次拍购的厂家拍购的时间、内容以及参与密码。

3.当商贸网系统时间达到拍购开始时间，同时没有超出拍购的结束时间，用户会在商贸网站/网上拍购栏目里浏览到商场发布的该拍购信息，并可以查看详细资料参加拍购。

参与竞价需要填写竞拍密码和竞标价格，竞拍密码是商场在第1步发布拍购信息的时候设置，并在第2步通知厂家的。拍购的过程类似拍卖的出价，不同的是厂家的竞价会越来越低，不同厂家通过更低的价格来竞争夺标机会。

4.系统时间超过拍购结束时间后，拍购自动结束，用户不再能浏览该拍购信息和参加竞价。商场用户则可以登录商贸网站的商务助手，在拍购管理中选择拍购信息，查看到厂家的出价情况。

如果对某个厂家的出价满意，就可以直接发送合同给对方。选中该条记录，点击确定按钮，系统会根据选中的出价记录，给相应的厂家发送购销合同。

5.厂家和商场信息化平台会分别收到购销合同，双方根据合同内容履行各自义务。执行合同的流程与前面介绍的BTB交易完全相同，这里就不再重复。

网上市场调研 网络市场调研是企业进行市场预测和决策的基础。通过市场调研，可以了解、掌握客户现实和潜在的需求，可以有针对性的制定营销策略，减少决策的盲目性，在竞争中发挥企业的优势，从而取得更好的营销效果。相对于传统的市