第一篇：浅谈企业激励制度的构建

山东大学网络教育学院

毕业论文(设计)

论文(设计)题目: 浅谈企业激励制度的构建 姓

名 年 级

专 业 人力资源管理 学习中心 日照广播电视大学 指导教师 职 称

2016 年 4 月 10

日

目录

摘要----3 关键词--3 第一章 激励机制基本概述与现状分析------3 1.1激励机制概述--------------------3 1.1.1激励的概念----------------3 1.1.2激励的特点----------------4 1.1.3激励机智实施的意义--------4 1.2激励机制现状分析----------------5 1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善---------5 1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励--5 1.2.4企业的绩效评估体系不完善--6 第二章 激励机制在企业发展中起到的作用--6 第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策 7 3.1当前我国企业的激励机制存在问题--8 3.1.1激励机制的目标缺乏明确性--8 3.1.2绩效考核机制不够完善------8 3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新 8 3.2解决激励机制存在问题的对策------8 第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议---------------------------9 4.1 企业和员工存在目标错位和缺失--10 4.2 企业员工流动性不强------------10 4.3 薪酬激励手段简单--------------11 第五章 总结---------------------------11 致 谢-11 参考文献------------------------------12

浅谈企业激励制度的构建

摘要

激励是人力资源管理的重要手段。建立有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人工作。目前，中国正处于工业化快速发展和深化的阶段，产品和技术更新日益加快。伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，加强对技能人才激励机制问题的研究，制定符合中国国情的人才激励机制具有重要的理论意义和现实意义。激励机制是国内外任何一个企业都必须面对和必须着重解决的实际问题。激励理论，针对分析公司人员现状，来用合理的手段，通过建立一套完善灵活的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空问，同时员工也给企业的前进注入活力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。全面实施激励机制，是激发和调动员工生产积极性、主动性和创造性，提升企业核心竞争力的需要。

关键词

人力资源；激励机制；企业管理；对策

第一章 激励机制基本概述与现状分析

行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度

1.1激励机制概述 1.1.1激励的概念

“激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”；所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 3 人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励、开发人力资源之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致，完成组织的任务，实现组织的目标的最终目的。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，组织和个人目标得以实现。

1.1.2激励的特点

人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面：

（1）心理方面

人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。

（2）是动态的

在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。

（3）有一定的适应度

人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。

1.1.3激励机制实施的意义

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组 4 织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

1.2激励机制现状分析

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计,全国工商注册登记的中小企业已占全部注册企业总数的99%;中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。可见,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全,正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善

对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。

落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。我国大多数中小企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励

在部分中小企业中(特别是一些民营企业中)普遍缺乏奖惩制度,缺乏正确奖励员工的方法,奖惩存在很大的随意性,缺乏一个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,“奖得轻,罚得重,承诺兑现少”等现象时有发生。这 5 些状况的存在,使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀,使中小企业的发展受阻。中小企业规模较小,资产拥有量以及影响力都要小于大企业,这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于大企业,加上我国大多数中小企业缺乏对知识型员工的激励,导致中小企业人才的流动性较强,特别是新员工的离职率相当高。而往往中小企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大,这使得中小企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的,对整个社会发展具有推动作用,但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为制约中小企业发展的重要因素。

1.2.3激励方式较单一,物质激励占主导

在中小企业中,有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。许多中小企业经营者把员工当作“经济人” 来看待,缺乏与员工的情感交流,单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励,忽视对员工的精神激励,这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发

1.2.4企业的绩效评估体系不完善

激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而,在我国的大部分中小企业里展的趋势和时代要求是不相适应的。

缺乏完善的绩效评估体系,绩效评估的指标不够具体,操作不够规范,这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。

第二章 激励机制在企业发展中起到的作用

我们常常讲到激励的重要性，讲到激励如何成为人力资源的核心组成部分，那么，激励究竟在企业和员工之间起到什么样的纽带作用呢？激励是如何激发并挖掘员工的潜在力量呢？简单的总结一下自己对激励核心作用的看法：

(1)激励可以激发员工的工作热情，提高企业的生产效率。（2）激励可以诱发员工的创新能力，提升企业的研发能力。（3）激励可以端正员工的工作心态，增强员工的企业归属感。（4）激励可以转换成员工向上攀爬的动力，使企业更市场竞争力。

（5）激励可以创造出一个你追我赶、公平竞争的环境，使企业焕发出生命活力。

由此看来，激励机制应用的好坏必将在一定程度上决定着企业能否健康、平稳地向前发展，能否在同行业的竞争中出类拔萃。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策

哈佛大学的威廉·詹姆士教授曾发现，员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇。如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％。这一定量的分析不得不使人们感到惊叹。在人力资源管理中，激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制好坏，很大程度上影响并决定了企业员工的工作积极性，从而影响着企业目标的实现。3.1当前我国企业的激励机制存在问题

3.1.1激励机制的目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果必然大打折扣。

3.1.2绩效考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但目前企业的绩效考核手段比较粗放，多为定性考核，无法进行有效的定量考核。即主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的定量考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。

3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新

激励机制内容及形式是创建激励方式的基础核心，为实现有效激励，我们应依据管理客体、主体具体状况进行内容与形式的良好选择。然而，当前较多企业仍然利用单一激励方式，例如奖金加工资的激励方法作为唯一且简单的经济利益驱动手段。虽然该类经济报酬可满足人们基本生存需求，然而随着其日益注重自身发展前景的需要，单一的激励方式是不可行的。

3.2解决激励机制存在问题的对策

针对当前我国企业激励机制存在的以上三方面的问题，经过跟踪了解并分析所在企业的实际情况，综合各方意见，提取精华加以概述，得出以下三个相应的对策。

3.2.1对激励的需求进行科学分析

从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生 8 的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当企业的管理者需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。根据企业的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

3.2.2建立综合系统的激励机制

激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。其中，尤其重要的是建立完善的绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

3.2.3增加激励方式的多样性。

根据马斯洛需求层次理论，员工在物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。第一，参与激励。创造和提供员工参与企业管理的机会是调动他们积极性的有效方法。实践证明，让员工参与企业的决策和管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更重视，从而提高工作效率。第二，培训和发展机会激励。通过提供培训充实员工的知识、提高他们的能力、挖掘他们的潜能，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。由于知识的不断更新，企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养人才、发展人才。

无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议

现代企业员工具有创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动意 9 愿强的特点，他们不仅想获得丰富的物质报酬，更想获得社会的尊重和上级的器重。但由于部分企业对人力资源开发重视程度不够，激励机制应用效果不明显，造成企业人力资源能动性不高，效率低下，不能满足企业人力资源 的需要。

4.1 企业和员工存在目标错位和缺失

一方面是企业本身的错位，企业希望通过员工对自己的遵从来建立一种秩序，而不愿对自身反思，这种观念本身对于激励十分有害；其次是员工对企业的使命感和认同感存在普遍缺失，无法使个人目标和企业目标达成一致，使企业目标的激励作用非常有限。从这一点来说，企业首先要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气。

另一方面，企业要加强企业文化的构建以及对员工的培训。首先，要对企业员工进行政治理论和企业规章制度的培训，提高企业员工的职业道德和行为规范；其次，提高企业员工的知识素养，提高个人素质，如在企业员工中进行节能环保的全面培训，通过培训学习节能环保知识，把员工节能增效的意识转化为下意识的日常行为；最后，继续深入开展岗位技能培训，促进企业员工自我学习，提高企业员工岗位技能水平；同时还要加强企业员工的诸如计算机等技能培训。

4.2 企业员工流动性不强

人力资源应当是一种有流动性的资源，激励的目标在很大程度上是通过被激励者的流动来实现的，而我国的企业长期以来既缺乏合理的进出规则，又缺乏合理的升迁规则，最典型的就是能升不能降，当被激励者发现没有合理的途径可以实现其所向往的流动时，便容易转向不合理的途径，于是，我国大部分企业的现状一方面是流动性不强，一方面是投机性大行其道。给有效的激励带来很大困难。首先，进一步拓宽竞争范围，遵循公开、民主、竞争和择优录用的原则在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，任何职位都对符合报考条件的人开放。其次，进行公开的竞争性考试，在公开考试之前，加大宣传力度，通过各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围，加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制，考试结果和向全体员工公布，任用成绩优秀者。最后，逐步废除企业员工的终身雇用制，打破职 10 务常任。终身雇用制难以让企业员工产生危机感和责任感，使得一大批人庸庸碌碌，只有引入优胜劣汰的选择机制，做到能进能出，能上能下，打破这种格局，才能为有效激励创造条件，使其趋向于敬业。当然，随着企业改革的深入，这一项政策已经出台，但仍需加强落实，否则只能流于形式。

4.3 薪酬激励手段简单

我国大部分国企实行基本工资、员工福利和个人奖金三种物质激励方式。其中，基本工资按从业人员的年龄、参加工作年限、学历等条件决定多少；员工福利与基本工资为核算基数；个人奖金根据集体的工作绩效来确定。报酬与能力没有直接联系，不易鼓励员工，特别是青年员工和有特长的员工的劳动积极性，这些“绝对的公平”是对那部分工作优秀、绩效明显的员工的“不公平”。

第五章 总结

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

致 谢

经过近一个月的毕业设计忙碌之后，设计最终完成，心理有一种说不出的轻松，设计过程中遇到许多的问题，在老师悉心的帮助下予以解决。首先老师给我指出了正确的设计方向，使我加深了对知识的理解,同时也避免了在设计过程中少走弯路，老师的督促使我一直把毕业设计放在心理，保证按质按量的完成；其次要感谢在一起共事的同事们，是大家营造了良好的学习环境，在做设计的过程中给予帮助，使我在语言组织逻辑性方面比以前有了很大提高，同时较全面的掌握了人力资源管理中激励机制的重要性。

此段大学生活学习至此划上了圆满的句号，在日照广播电视大学这块土地上有众多莘莘学子辛勤的耕耘，在这块土地上我健康快乐的成长，我永远不会忘记在一起学习的同学，我会永远记得这片土地。

参考文献

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重庆师范大学学报(哲学社会科学版).2004年04期

[3]李剑、叶向峰<<员工考核与薪酬管理>>.北京：企业管理出版社.2002 [4]刘正周：管理激励[M].上海财经大学出版社，2001

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第二篇：浅谈企业激励制度

浅谈企业激励制度

姓名：XXX

摘要：本文以企业激励机制为主题，分析了当今企业激励机制中存在的问题，并提出相应措施，例如丰富企业激励机制方式，改良绩效考核评价体系等。意在引起企业对该体系实际作用的重视，制定出科学合理的激励措施，从而促进企业和员工的共同发展。

关键词：企业、激励机制、激励策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介绍企业的激励机制

激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。

激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。

2．激励客体，指激励的对象。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（二）当今企业激励机制存在的问题

北京大学曾对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。

一个企业，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，无论规模多么庞大，实力多么雄厚，都将在人才的流失后止步。

1、激励机制单一化，且缺乏公平性

随着市场经济体制的确立，经济的不断发展，我国企业员工工资都在增加，员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。很多企业基本都围绕三个激励方式：物质激励、职位的升迁、精神激励。这样的激励产生的大多是短期激励，无法长远地培养员工的责任感，归属感。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。而且，物质激励大多是按照职位高低按资排辈，无法满足很多基层人员需求。而荣誉颁发大多不能得到权威机构认证，无法真正在精神上满足员工需求。

2、考核制度缺乏科学性，效率性

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段共同作用，推进企业的不断循环发展。然而在实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，只得到结果没有合理利用，充分发挥激励机制的作用。

现在的很多中小型企业对员工的考核缺少科学性，大多是凭借印象和高层人员个人情感进行的评价的，存在很大的不公平性。使得部分默默无闻努力工作的人产生抵触情绪。

3、对员工的激励缺乏针对性。

美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

（三）激励机制在现代企业中的作用

1.激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励

机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设

计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积

极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还

是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑

制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用

（四）完善企业激励制度的措施

1、以公平为前提，建立公平、科学的绩效考核评价体系

孔子云，不患寡而患不均。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们总是下意识的将自己的所得与他人进行比较，如果在所付出的劳动相当的情况下，出现薪金或者荣誉的不平等，必将导致部分员工的不平衡心理，出现员工的懈怠，甚至跳槽现象。人力资源管理者必须牢记住“公平”的原则，留住自己的人才。兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

同时，必须建立体系、有效的绩效考核评价体系。既要通过业绩量等工作成绩考核评价员工工作能力，同时又要考虑实际情况，业绩是对比性的，和市场情况相关联的，而不能仅从数量上单纯评价能力。否则将挫伤一些员工的积极性，甚至错过挖掘员工潜能的机会。

2.建立多元化、多层次的激励机制

“金钱万能论”使得很多企业将激励形式局限于物质奖励。马斯洛理论把人的需要分成五个生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。当一种需要被满足之后，激励作用将大大减低，转向更高层次的需求。金钱的确是现实经济的激励方式，但是一旦员工的其他需求超过物质需求，物质激励的方式并不能再大程度上满足员工需要。

同时，物质的激励应当与精神激励相结合，它们是相互补充，互为动力的。当提倡人性的口号被喊出来，我们的社会、个体也越来越重视人性的尊重。富士康的工资对于大多数民工而言还是比较高的，然而为什么社会舆论如此之大，为什么富士康的员工不能在这样一个大企业找到归属感，那就是富士康夸大了物质的力量，忽略了员工的精神需求。一个企业只有从人性出发，关心员工的经济需求，更重视员工的精神需求。单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。

培养员工对工作的热情和积极性激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3、建立有效的沟通与反馈机制，了解员工需要实施相应激励措施

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

当一个企业有了有效的沟通与反馈机制，它才能了解员工的需求，从而对不同的员工实施适合的激励措施，使得激励效果最大化。比如，有些员工更需要职工权利保障，退休保障，安全保障等等，有些员工追求技能的高级培训进修，有些员工需要精神奖励，荣誉颁发或者假期调节。管理者应该关注员工日常行为、心理，然后根据不同个体选出最合适的激励方式。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

4、弘扬企业文化，打造优秀企业形象。

企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。所以，在激励机制中，企业文化的不断加强和弘扬也是至关重要的。一个企业，怎样才能吸引人才，又怎样能留住人才？这是很多企业的人力资源部所关注的。企业文化就在其中发挥了至关重要的作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

首先，企业的领导人员应该起模范带头作用。一个部门的领导人员的积极性会很大程度上激励员工，只有领导的身体力行才能鼓励下属鼓足干劲，这就是企业的文化氛围的建立。

其次，企业既要注重硬件建设又要注重软件建设。硬件的投资不能节省，只有强大的科技设备，才能使得一些高素质人才有发挥能力的空间。同时，企业的文化管理也是一种软件性管理，企业的规定应该满足大多数员工的利益，并且兼顾制度和感情的平衡性。

最后，企业可以通过宣传让外界被企业吸引，以便招商引资，并且一个企业的外部形象也会对员工产生很多影响，形象好的企业，员工对其信心增加，工作积极性也会上升。反之，企业形象糟糕，员工也会产生懈怠心理，并且会试图寻找更好的企业跳槽。

（五）、完善企业激励机制的重要性

1、促进企业利益的最大化。

每个企业的最终目的都是攫取利益，激励制度的完善有利于企业激励员工积极性，为企业创造出更大的价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

3、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

4、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

5、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（六）、结束语

世界上的成功企业,除了对正确决策、技术创新的高度重视以外,另外一个重要的,也是他们共同的制胜因素就是,对人的高度重视,对激励员工主动性和创造性的重视。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

[2]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2000

第三篇：企业分配激励制度

集团通用激励工资制度

1.为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。

2.范围

适用于全集团各单位。

3.职责：

3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。

3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。

3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释:

4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。

4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。

4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。

5.月工资发放规定:

5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资

5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。

5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。

5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。

5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核）

5.3.1岗位工资:

5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。

5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。

5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额

一年以内10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元

5.3.3星级工资标准：

级别金额

二星级员工20元

三星级员工60元

三星级员工二级付以上60元+（级别—二级付）×10元/半级

5.3.4学历工资标准：

学历系数

初中1分

高中（职高、技校、初中专）1.5分

高中专1.8分

大学专科2.5分

大学本科3.0分

硕士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加1分，本科加1.5分，硕士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工资标准：

5.3.5.1集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负责制定，每年评定一次；技能工资的起点分数为1.5分。

5.3.5.2集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。

5.3.6岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确定，报集团企标部审批。

5.4月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）：

月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额

即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核基金，考核发放。

5.5员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。

5.6各单位月工资的发放时间为每月的24日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。

因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请，经单位负责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放的原因和预计发放的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工人均年终奖一并算出，并在24日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.年终奖励:

6.1年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终奖励；新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的企业若当年没有赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。

6.2集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的15%-30%，具体提取比例由所在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。

6.3集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终奖励后的全年税前利润总和的55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。

6.4员工个人年终奖励计算公式：

某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数

6.4.1员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50分）。

6.4.1.1员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案进行评分。

6.4.1.2员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年工作表现进行评分。

6.4.1.3集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分，报主管副总裁审批。

6.5年终奖励金额发放规定:

6.5.1一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.2主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一的6月份之前发放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.3员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时间是享受主管年终奖待遇的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放。

6.5.4一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的2-3倍。

6.5.5除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本的年终奖(补偿培训损失)。

6.5.5.1因国家征兵需要，参军入伍的；

6.5.5.2与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的；

6.5.5.4二星级女员工生小孩；

6.5.5.5因生病（以医院证明为主）不能上班的。

6.5.6符合发放本年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发放时间按统一规定时间执行。

6.5.7大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平衡补足，若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。

6.5.8集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。

6.6一般员工激励工资发放示意图：

资金来源

7.其它规定:

7.1一般员工岗位调动工资发放规定:

7.1.1各单位间员工临时工作调动的，工作以15-35元/天计算（特殊情况以每天50元计算，如搬机床、高空作业等），调动工资由用人单位发放。

7.1.2各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建议标准按当地最低生活保障工资的150%发放。

7.1.3经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为6个月，前3个月工资以当地企业调动工资标准发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的60%、75%、90%发放。

7.2调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建）

7.2.1在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新筹建单位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。

7.2.2对于工作满2周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定400元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.3对于工作未满2周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定300元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.4正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定800元/月，浮动考核0-400元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。

7.2.5集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总部承担，工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建单位承担；对于兄弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月由筹建企业按该员工原企业工资标准支付。

7.2.6在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹建组成员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予300-800元/人的补助，具体发放标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。

7.2.7新创办或兼并企业其筹建期为6-9个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认；筹建期结束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。

7.2.8筹建期间人员不享受年终奖励。

7.3新招收人员的工资规定

7.3.1一星级员工工资发放规定

7.3.1.1一星级员工安排正式岗位培训期为1-3个月，工资300-600元/月；试用期满后工资按岗位工资核算，但扣工资的5％作为星级区别。

7.3.1.2一星级员工辅助工，试用期为1个月，工资为300元；试用期满后，按本单位激励工资制度执行。

7.3.2集团统一招收的学员（大专以下学历）有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资按300元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。

7.3.3新招收的大专(含大专)以上学历人员，有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资专科按700元/月发放，本科生按1000元/月发放，硕士生按1500元/月发放；培训期工资由人事部负责发放，费用由人事部承担。

7.3.4新学员在培训期后有3-6个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长3个培训期），学徒期工资按用人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。

7.3.5未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。

7.3.6全集团专科生月总收入保底1000元/月；大学本科生上岗后月总收入保底1200元/月；硕士生月总收入保底2000元/月。

7.3.7有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有1-3个月的试用期，试用期工资按500-1000元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。

7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用期满核算正式的考核发放。

7.3.9二次回厂人员，试用期1-3个月，工资以300-800元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。

7.4有关主管激励工资发放补充规定

7.4.1任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放2500元/月固定工资；享受科级主管待遇的，发放1800元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。

7.4.2任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资2000元/月（含同罚补贴），所属上级主管每月给予浮动考核0-1500元/月；属科级主管的，发放月固定工资1500元/月（含同罚补贴），所属上级主管给予浮动考核0-800元/月。筹建期结束，按所在单位新的激励工资制度执行，是企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。

7.4.3后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定700元/月，浮动考核300元/月，不享受年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定800元/月，浮动考核400元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.4代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的70%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.5一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的80%。否则由上一级主管负责收回超发部分。

7.5业余时间晨训教官每天补助8-15元；临时调动全天军训、培训教官按35—50元计算；各类组织上课的老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60分钟为一节课）给予按《有关企业内部讲师评定管理规定》补助。

7.6月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低工资标准发放。

7.7待岗期间发生活保证金240元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过6个月。

7.8各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的150%发放；春节3天另给予（大年三

十、年初一、二）50元/天的补贴。

8.有关超发工资处理规定:

集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负责人和财务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则从下一的工资中给予扣回。

第四篇：企业员工激励制度

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会