第一篇：金昌市建立如家快捷酒店可行性方案

摘要

随着，金昌旅游业的发展，当地的酒店行业已经不能满足广大消费群体的需要，旅游业的飞速发展势必会带动酒店行业，在金昌那个地方建立酒店，建立什么样的酒店会符合当地的需要，本文就是对金昌的自然环境，矿产资源，旅游资源及文化历史作一介绍，并提出建立如家酒店的可行性方案。

关键词：金昌概况；建立如家酒店；策划方案

摘要.............1关键词：.............1

1.金昌市概况简介：..........31.1地理位置：...............3

1.2行政区划：...............3

2.金昌市资源介绍：..........42.1自然资源及土地资源：............4

2.2矿产资源：...............4

2.3动植物资源：.............4

3.金昌市悠久的文化历史：...........4

4.金昌市丰富的旅游资源：...........55.金昌市交通发展：..........5

6.金昌市建立如家酒店方案：.........6

6.1地理位置选择：...........6

6.2选择如家的原因：................6

6.21如家快捷酒店简介......................6

6.22金昌服务业发展：......................6

6.23如家价格策略：..........................6

金昌市建立如家快捷酒店可行性方案

摘要：随着，金昌旅游业的发展，当地的酒店行业已经不能满足广大消费群体的需要，旅游业的飞速发展势必会带动酒店行业，在金昌那个地方建立酒店，建立什么样的酒店会符合当地的需要，本文就是对金昌的自然环境，矿产资源，旅游资源及文化历史作一介绍，并提出建立如家酒店的可行性方案。

关键词：金昌概况；建立如家酒店；策划方案

随着金昌地区城区的大力建设及旅游行业的飞速发展，金昌地区的酒店行业已经不能满足来金昌投资或旅游的客人。一个温馨、舒适、贴心的酒店成为了人们所期望的，作为经济型酒店的领跑者——如家，无疑，是一个最好的选择，标准化的价格、温馨舒适的环境、贴心的服务，定能让如家在金昌地区成为经济型酒店的先驱者。在未来，金昌丰富的物产资源，悠久的历史文明，定能给如家带来可观的客源，同时，如家在金昌的建立标志着金昌地区的第三产业登上了新的台阶，1.金昌市概况简介：

1.1地理位置：

金昌市地处甘肃省河西走廊东段，祁连山北麓，阿拉善台地南缘。北、东与民勤县相连，东南与武威市相靠，南与肃南裕固族自治县相接，西南与青海省门源回族自治县搭界，西与张掖市山丹、民乐县接壤，西北与内蒙古自治区阿拉善右旗毗邻。金昌市人民政府驻金川。全市总面积8896平方公里。其中永昌县5877平方公里，金川区3019平方公里。金昌市的地理地貌以山地、平原为主，山峦起伏，河系纵横，平川、山峦相间，戈壁、绿洲相连。雄伟的祁连山横卧于市域南部，龙首山脉断续渐没于市域中部。大黄山（古焉支山）异峰突起，位于市域西部。西南部祁连山冷龙岭主峰海拔4442米，为域内最高峰；北部荒漠区张家坑海拔1327米，为域内最低处。地形总趋势是由西南向东北渐趋倾斜，形成西南部山地、中部低山丘陵、走廊绿洲平原和北部荒漠草原为主的地理地貌。境内东大河、西大河两大主要河流，均发于祁连山。境内尚有冰川62条。这座镶嵌在古丝绸之路上的明珠，具有典型的大西北的壮美风光，大漠、戈壁、红柳、沙枣树、骆驼、工矿井架等组成一幅幅雄浑壮阔的图画。那奔驰在草原上的骏马和悠闲吃草的牛羊让我们感叹。同时，戈壁绿洲整齐如画的农田，沟渠纵横，流水清清。田里麦浪滚滚，菜花金黄，香气四溢，人称塞上江南。

1.2行政区划：

金昌地势自西南向东北倾斜。地形以山地、平原为主，戈壁、绿洲、大漠东西展开，南北更替，相间排列。按特征可分为三类：西南部祁连山冷龙岭及其支脉，山势雄伟挺拔，有“祁连近天都”之称，冷龙岭为境内最高峰，海拔4442米，终年积雪，山间分布天然森林，高山草甸，植被覆盖率达75%，是金昌重要的水源涵养区，自古就有“祁连雪皑皑，焉支草茵茵”之说，是久负盛名的天然牧场。中部祁连、大黄、武当、龙首山之间的永昌、清河、三堡等绿洲，海拔在1800米左右，地势平坦，土地肥沃，是境内主要农作物种植区。东北部海拔在1500米左右，除宁远、双湾绿洲外，其余则为戈壁、沙丘、荒漠和半荒漠草原。金昌市位于甘肃省河西走廊东端，祁连山北麓。被誉为丝绸古道上的夜明珠、祖国“镍都”。市境总面积9600平方公里，辖1县1区，12个乡（镇），即永昌县和金川区，137个行政村，总人口43.77万人。金昌地势西南高，东北低，山地平川交错，绿洲荒漠相间。

2.金昌市资源介绍：

2.1自然资源及土地资源：

金昌市有着得天独厚的自然资源，已探明的镍储量在世界居第二位，仅次于加拿大一矿区，与铜镍伴生的其他稀有金属，储量及品味都居全国首位，这里还是甘肃省重要的商品粮粮油基地。独特的地理环境与气候使这里的甜菜，西瓜，葵花子，黑瓜子等经济作物品质优良，驰名中外。金昌地区属大陆性温带干旱气候，光照充足，降水量少，干燥多风，蒸发量大。年平均气温4.8C－9.2C，年日照率51-66%，年降水量140-350毫米，多集中在5-9月。无霜期96-186天。由于地形复杂，境内地域性气候差异明显，由西南到东北，海拔渐低，气温渐高，降水渐少，光照渐强。

2.2矿产资源：

金昌市横跨两个地质构造单元，主要以龙首山南侧深大断裂为界，北部为阿拉善台块，南部为祁连山褶皱带，地层出露齐全，矿产资源丰富，截至2000年底，共发现矿产地94处(不含伴生矿)。其中黑色金属矿产14处，有色及贵金属矿产20处，各类非金属矿产49处、能源矿产11处。矿种包括铁、锰、铬、镍、铜、钴、铅、锌、钨、金、银、铂、钯、锇、铱、钌、铑、硒、碲、硫、磷、石灰岩、白云岩、硅石、萤石、玛瑙、水晶、粘土、膨润土、水泥配料黄土、建材花岗岩、岩棉原料辉绿岩、滑石、石膏、煤、石油、稀土和铀等38种。根据所探明的储量，有大型矿床14个，中型矿床7个，小型矿床23个，矿点或矿化点50个。镍矿储量丰富，规模巨大，仅次于加拿大萨德伯里矿，居世界第二、全国第一位，铜、钴等矿产储量居全国第二位。储量居全省首位的有镍、铂、钯、钴、硒、膨润土、铜、伴生硫以及花岗岩材等20种。镍、铂、钯、锇、铱、铑、碲等矿产储量均占全省100%，钴、硒、膨润土占全省90%以上，铜占全省50%以上。

2.3动植物资源：

境内有各类野生动物220种。其中属国家二级保护动物有雪豹、淡腹雪鸡、蓝马鸡3种。属国家三级保护动物有马鹿、麝、猞猁、石貂、黄羊、鹅喉羚、水獭、天鹅8种。境内有乔灌木，药用和食用植物及牧草等各类野生植物250多种。其中有名贵中药材秦艽、麻黄、大黄、锁阳、雪莲、甘草、苁蓉、羌活、党参等30余种。食用类植物有发菜、蘑菇、蕨麻、地卷皮、沙葱等10余种。主要树木有云杉、松、柏、柳、榆、槐、沙枣等。果木有梨、苹果、桃、李、杏等。颇具经济开发价值。

3.金昌市悠久的文化历史：

金昌历史悠久，文化源远流长。早在4000多年前的原始氏族社会，已有人类在此生息。商周时期，为西戎牧地，春秋战国至秦，月氏族驻牧于此；汉初，属匈奴休屠王辖地。从西汉武帝起，先后置鸾鸟、番和、骊酐、显美、焉支等郡县，历经兴衰更替，凡千余年。元设永昌路，明置永昌卫，清改为永昌县至今。1936年11月18日，中国工农红军西路军进驻永昌。12月5日，建立中华苏维埃永昌区政府，仅存23天。1949年9月19日，中国人民解放军解放永昌，9月23日，成立永昌县人民政府，隶属武威专员公署。1955年4月改为永昌县人民委员会。1956年3月，隶属张掖专员公署，1961年12月改属武威专员公署领导。1968年5月7日成立永昌县革命委员会，隶属武威地区革命委员会。1980年12月恢复永昌县人民政府，由武威地区行政公署管辖。1958年8月初，永昌县白家咀发现含铜矿。10月，经甘肃省地质局祁连山地质队（今甘肃省地矿局第六地质队）取样化验，证实为含铜镍的超基性岩体。1959年1月，祁连山地质队进行铜镍矿普查勘探，又证实为大型铜镍矿床。同年6月，成立永昌镍矿（又称807矿）。1960年7月，改名为甘肃有色金属公司。1961年2月，甘肃有色金属公司与西北冶金建设公司合并，成立金川有色金属公司。1962年

5月，为加速金川镍基地建设，设立金川镇。1981年2月9日，国务院决定设立金昌市。将永昌县金川镇所属的金川地区和宁远堡、双湾两个人民公社划为金昌市的行政区域，将武威地区管辖的永昌县划归金昌市领导。金昌市由省直接领导，市人民政府驻金川。5月，金昌市筹备小组成立。10月，金昌市筹备委员会和中共金昌市工作委员会成立。10月1日，武威地区向金昌市移交永昌县。1982年8月27日，金昌市第一届人民代表大会第一次会议召开，选举成立金昌市人民政府。

4.金昌市丰富的旅游资源：

境内有新石器时代的鸳鸯池、二坝遗址，风景秀丽的金川峡水库，有中国独特的沙井文化三角城遗址，有西汉时期的骊靬遗址，有汉明长城等为数众多的汉墓群，有唐代圣容寺塔，有被誉为“河西中天一柱”的明代永昌钟鼓楼，有以北海子塔为主的古建筑等历史景观，有西大河水库的雪域草原。具有浓郁地方特色的非物质文化遗产异彩纷呈，“卍”字灯会被列为国家级保护名录，节子舞、永昌曲子被列为省级保护名录，念卷、皮影戏、木戏、太平鼓等15项被列为市县非物质文化遗产名录。

骊靬遗址处在永昌县的者来寨村，距县城西南10公里。汉初，这里曾设骊靬县，属张掖郡，唐人颜师古所校注《汉书》载，“黎靬即大秦国也，张掖骊靬县盖取此国为名耳。”大秦国即指古罗马国；《后汉书补注》载，骊靬县为“骊靬降人而置”；《晋书》载：“凉王张祚遣将 和昊伐骊靬戎于南山，大败而还”，此外，《隋书》、《大清一统志》、《五凉志》等对骊靬的方位，骊靬戎(即罗马军后裔)活动情况都有记载，这是不争的事实。

5.金昌市交通发展：

近年来，在市委、市政府及上级交通主管部门的正确领导下，交通行业认真贯彻落实科学发展观，坚持“发展抓项目、改革抓企业”的战略部署，以建设勤政、务实、高效、诚信交通为目标，努力实现我市交通各项事业跨越式发展，在县乡公路建设、交通行业管理、交通规费征收、干部队伍建设、单位文明创建等方面都取得了显著成绩。“十五”以来，全市累计完成交通建设投资11亿元。在县乡公路建设上，我们通过多方筹资，合理规划，重点建设了金雅、金武、永民、永肃4条县际公路，共计248公里，打通了我市与周边地区的通道；在农村公路建设方面，我局紧紧抓住全国加快推进农村公路建设的契机，积极争取，加大投入，实施农村通达工程，使我市农村公路建设获得了前所未有的发展，完成村村通油路35条212公里，改造县级公路2条30公里，改造县到乡等级公路3条129公里。在省内率先实现了乡乡通油路、村村通公路。全市138个行政村，金昌市已有103个行政村通油路，占74.6%，极大地改善了城乡公路通行条件，为繁荣我市经济社会发展奠定了坚实的道路交通基础。截止“十五”末，全市等级公路通车里程达到1897.405公里。其中：国道2条128.062公里，省道1条133公里，县道11条370.183公里，乡道11条106.883公里，村级公路1050.837公里，专用道6条108.44公里。路网密度达到19.76公里/百平方公里，路网综合技术等级达到2.4，油面里程达到1008.555公里，在全省名列前茅。全市营运性车辆达到4837辆，其中客车1260辆，货车 3577辆。班线客车中，中级、高级分别占20%和10%道路运输生产稳步发展，2005年共完成客运量、货运量580万人，1109万吨，同比增长8.21%和4.23%，完成客运周转量、货运周转量76130万人公里，71445万吨公里，同比增长9.07%和5.31%。全市已开通客运班线220条，其中跨区班线86条192个班次，乡镇、行政村通班车率达到100%。全市有281家道路运输企业，3家出租车公司。市内有等级客运站3个，其中：一级站1个，三级站2个。全市222家维修企业，其中：一类4家，二类26家，三类182家，摩托车维修企业10家，汽车维修企业年度审验率达到95%；车辆技术档案建档率达到100%，车辆二级维护率达到95%。有A级汽车综合性能检测站1家。在交通行业管理上，坚持文明执法、科学管理，逐步规范了道路运输市场经济

秩序，促进了我市道路运输业的持续、快速、健康发展。2005年市交通局被评为“全省交通行业安全生产先进单位”，市运管处被评为“全省道路运输行业管理年活动先进单位”。金昌飞机场也与2011年8月28日正式起航。

6.金昌市建立如家酒店方案：

6.1地理位置选择：

甘肃省永昌县河西堡镇是中国西部工业名镇和甘肃第一大镇，地处兰新铁路与省道212线交汇处，金昌市区与永昌县城之间的中心地带，“丝绸之路”的必经之地，地理位置优越，交通通讯便捷，矿产资源丰富，工矿企业密集，即是金昌主要的物资集散地和电力、化工、钢铁、建材等工业品生产基地，又是对内对外的交通枢纽，被誉为镍都“门户”。

全镇总面积664平方公里辖12个村，101个社，6个社区委员会，总人口59024人，其中非农业人口占66.8%。是金昌人口最多，城乡结合的大镇。中央和省、市、县驻河西堡企事业单位74家，镇属乡企业396户。

城镇基础建设日益完善，综合服务功能不断提高，镇区内工矿企业密集，驻地有金昌火车站、金昌运输公司、金昌供电局、永昌电厂、金化集团、酒钢河西堡铁厂、河西盐业分公司、金昌农垦分公司、宗家庄国家级储备粮库等企事业单位70多家。

98年全镇国内社会总产值达12.78亿元，其中：农村工农业总产值达3.31亿元，农民人均纯收入达2689元，文化、教育、体育、卫生等社会事业全面发展。1995年率先在全市建成了小康示范镇，1996年被列为全省小城镇综合改革试点镇。

6.2选择如家的原因：

6.21如家快捷酒店简介

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展现着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和名族品牌形象。

经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

6.22金昌服务业发展：

市委、市政府指出，服务业发展的水平是衡量一个城市发达程度的重要标志。近年来，市委、市政府把加快发展现代服务业作为扩大内需、拉动消费的重要举措，不断优化投资环境，加大招商引资力度，引进了时代置业集团等一批知名企业入驻金昌，建设高档服务业项目，是我市招商引资的成功典范，也是民营企业和地方政府合作的典范。

6.23如家价格策略：

如家快捷酒店价格适中，适合小资或工薪族选择，未来金昌的旅游业必将飞速发展，地处交通要道河西堡镇的酒店行业势必也会飞速发展起来，当地的金苑宾馆，邮政宾馆等，不能满足当代消费者的需求，对此，如家竞争压力小，凭借优雅的环境，超低的价格，足以吸引广大的消费群体。

第二篇：如家快捷酒店案例分析

经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

一、如家酒店品牌的发展背景

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。

二、如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备

在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。

3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

三、如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助

了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如

家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。

四、面临的危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

（三)新品牌的干扰

2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。

锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。

今年汉庭和七天叫板如家。

五、如家营销战略的相关建议

(一)市场细分精细化

如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。

(二)网络营销深入化

网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速

而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。(三)扩张方式并购化

如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3 560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。

如家近几年的利润分析

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不错的情况下，如家酒店集团2009年各季度经济收益再创新高，标志着如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度营业收入（人民币）

2008 第一季度

3.570亿元 亏损5030万人民币（07年如家首次亏损1520万元因整合七斗星、汇兑损失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

净赚110万美元

第三季度

5.273

净赚430万美元

第四季度

5.392

净赚1680万美元 2009 第一季度

5.322 净赚7万美元（50万）

第二季度

6.421 净赚1470万美元（1.04亿元）

第三季度

7.274 净赚1270万美元

第四季度

6.990 净赚1000万美元

如家第四季度净利润为人民币6840万元（约合1000万美金）。如家全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

2010第一季度 6.829 亿人民币 净赚4605万元 入住率90.5% 第二季度 8.069 亿人民币 净利润为人民币1.358亿元 96.4% 总之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利几乎每年都超过预期。单

一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

如家酒店集团发展规模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家连锁酒店目前分布 143 座城市 已开业酒店共 730 家

附：如家酒店发展大事记

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 来源： 浏览次数：61 网友评论 0 条

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。

2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

2002年6月 如家酒店连锁连锁店数量达到20家。

2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月 家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给于如家积极的评价。

2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习的平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

2005年1月 如家酒店管理平台正式使用

2005年1月 酒店管理平台正式使用

2005年7月 开通网上预定支付系统

2005年9月 第51家店——北京学清路店开业

2005年10月 如家采购平台正式使用

2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

2005年11月 第61家店——北京东直门店开业

2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

2006年3月 第71家店——江阴人民东路店开业

2006年4月 中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动

2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年5月 第131家店——上海镇坪路店顺利签约

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的重新排名。根据最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)成份股。

第三篇：如家快捷酒店公关策划书

如家快捷酒店（淮安北京路店）概况

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日开业，楼高17层，该酒店秉承如家酒店连锁的特色——三大“统一”性：统一建筑设施；统一服务；统一硬件设施。酒店内外由名家设计，风格简约、别致，设施齐全舒适，展现的是一个“干净、温馨”的住宿环境。酒店位于淮安市中心繁华地段，交通方便，距长途汽车站约1公里车程，多条公交线路可直达酒店，酒店周围商场、苏果超级购物中心、火麒麟餐厅、娱乐、银行、医院等配套设施齐全，是商务出差和休闲旅游的首选之地，入住如家，能让顾客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面临的问题

作为经济型酒店，如家快捷酒店更是这个行业中的闪光点，通过我个人对如家快捷酒店——淮安北京路店的实地调查，发现存在以下一些问题：

2.1管理经验缺乏，服务管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店还处于初步发展阶段，由于它与高档酒店如鹏腾等有很大的差异，服务人员缺乏服务意识，主观能动性不高，导致酒店服务和管理规范很不健全。直接表现为没有统一的操作流程、服务规范、管理标准。因此经营水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影响。

2.2 市场细分不完全，产品层次不清晰

酒店没有明确的目标市场或者说是对目标市场的细分工作不够细致和完全，造成市场重叠、过于宽泛。产品设计没有层次，缺乏针对不同细分市场需求的产品和服务。酒店在削减成本的思想指导下尽量简化设备，一人多岗，客房设施简陋，有顾客反映酒店的隔音效果太差，网速太慢，房间打扫不及时而且房间太小。

2.3市场定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店没有根据自身的地段、产品特点、人们消费需求变化等因素研读自己的市场，与北京新村内的莫泰168连锁酒店等都定位于中低档商务客人和外来旅游客人市场。定位雷同，导致市场竞争加剧、产品千篇一律、服务和管理没有特色化。另外，由于一些管理不规范的个体旅馆如教育宾馆也纷纷打上经济型酒店的招牌，其脏、乱、差的形象使消费者对此市场有一定的误解。如家公关目标 公关策划就是根据公关目标制定公共关系工作的规划和实施方案。公关策划一般具有审视境况、确定目标、选定公众、制定项目计划、预算经费、评价效果六个环节，在这六个环节中，确定公关目标是十分重要的一个环。目标模糊不清或选择错误，会造成企业人力、物力、财力的重大损失，进而会产生有效率而无效益的公关工作，以下给出本次策划中酒店公关目标。

3.1 以塑造如家形象为目标

在公众中树立组织的良好形象（诚实、富有爱心、对社会负责等）是公共关系的根本目的，组织形象的塑造是公共关系的核心问题，提高组织的美誉度是问题的关键，良好的组织形象是组织的无形资产和雄厚资本。这一特征告诉我们，淮安北京路店的快捷酒店应把公共关系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升员工的服务形象，为公众做好事，做实事。

3.2 以传递信息，相互了解为目标

这一目标包括两方面的内容，一方面向公众传递信息，使公众了解组织，另一方面从公众那里获取信息，使组织了解公众。了解公众和让公众了解组织这两方面相辅相成、缺一不可。如家酒店要让公众对它的情况及行为目标有所了解，就要求酒店必须借助于最有效的传播方式和传播工具，有组织、有计划、持续不断地向公众提供及时的，准确的和有说服力的关于酒店的最新信息和情况。同时酒店还必须借助多种反馈渠道，搜集公众对酒店的态度倾向、心理状态等信息，准确掌握公众的需求、愿望和对组织的知晓程度，以便及时调整自己的传播行为，达到预期的传播效果。

3.3 以联络感情，影响态度为目标

公共关系传播的一个重要作用就是充分利用各种传播渠道，最大限度地发挥各个环节和要素的作用来联络与公众之间的感情，缩短组织与公众之间的心理距离，进而影响和改变公众的态度，建立公众对组织的积极态度。为达到这个目标，如家酒店应在传播的每个环节影响消费者对酒店的态度。如家公关项目计划

公共关系计划是实施具体公共关系工作的行动指南。计划的制定，其正确与否、合理与否，直接关系到今后公共关系工作的成败。要制定一套良好的公共关系计划方案，主要是要确定计划的执行保障措施和进度、人员安排、经费预算、公关效果评估等内容。

4.1 如家酒店公关计划的执行保障措施和进度

公共关系计划方案实质上就是具体的公共关系计划，为制定出一个良好的具有较强操作性的公共关系计划有如下策略： 4.1.1抓住契机，策划公关

适时捕捉机遇，制造最佳效果。像如家酒店这种为本地与外地甚至国外顾客提供便捷、经济的服务时，会有不断流动的客源，其中储存着大量的信息，蕴育着各种机遇。由于如家酒店毗邻淮阴工学院，因此酒店可以在每次新生报到时搞一些促销活动，隆重推出经济客房，吸引新生家长入住，还可以凭入取通知书入住酒店享受8折优惠或送礼品等增加公众对酒店的认知度。类似的促销以社会事件为契机，如高考、淮安美食节、教师节等。经济型酒店的公关有不少机遇可利用，一部分是通过信息采集去发现，而后争取到本酒店。另一部分则是在平时日常的工作中，去发现、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公关，竭力影响公众。

名人大都是公众关注的对象，他们的一举一动都可能影响公众。比如在开展淮安美食节期间会有歌星、当红影视明星、政府官员等来淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息资料并加以整理，然后对名人超常服务，以获得其对酒店的良好印象，最后通过新闻媒介大力渲染传播，影响公众。利用名人进行公关，不仅能为酒店创造良好的舆论气氛，而且还可以通过名人疏通各种公众关系，扩大社会关往，提高酒店公众心目中的地位，费用同时可以节约费用。4.1.3 打造服务特色，争取竞争优势

目前，淮安北京路店的如家酒店面临的最大的竞争对手就是在北京新村中即将开业的另一经济型酒店巨头——上海莫泰168连锁酒店，在酒店业竞争如此激烈的今天，如家若要取得竞争优势，就要努力打造服务特色，以服务取胜。如家可以从以下三个方面来打造服务特色：（1）营造温馨的环境，提高高性价比。要其整洁、舒适、便利的环境，真正为顾客带来“家外之家”的感觉。（2）满足顾客最核心需求的服务理念。对于商务人士最重要的莫过于睡个好觉，洗个好澡，如家可以推出了“二流的价格，一流的床”，切实满足顾客最基本的需求。（3）提供热情而有特色的微笑服务。如家应充分意识到机械的，不友好的，程序化的服务方式会给顾客带来不快，要从企业文化入手，培养员工想顾客所想的服务理念。

4.2 人员安排

如家向顾客提供住宿和餐饮服务来满足顾客需要，与社会各界有着广泛直接的接触，因此，酒店公共关系工作的重点之一就是要妥善做好人力资源管理，以吸引顾客。如值班经理的岗位职责就是协助店长对宾客服务、质量控制、培训考核、日常经营、内部管理等方面实施管理和服务工作，预订代理,人员必须同时记录预订人姓名和入住客人姓名，前台询问人员要正确处理宾客的投诉。

4.3 经费预算

公关计划应当按照项目、时间进度和实施计划的措施手段等进行经费预算，以便做到心中有数，避免出现浪费或由于经费不足而导致本来可以成功的计划半途而废。如家公关部的预算控制应根据公关活动的目标、实施方案，将所需的费用分成若干项目列举出来，考虑短期活动的成本如享受打折和长期活动如名人效应的成本，严格按照预算实施以实现良好的成本效用。

4.4 公关效果评估

公关关系的评估是全方位、全过程和全体有关工作人员公共关系活动状况及其结果的综合评估分析，对如家的公关效果评估可以从设立统一的评估目标开始，以调查分析，收集数据为前提和基础，比如，每次的公关活动是否提高了美誉度？竞争对手的美誉度怎样，有哪些资料可以证明，为此，如家应建立一套客观适用的评估标准。最后对公关目标计划及实施过程和结果进行分析鉴定，并撰写评估报告向决策者汇报，以便及时调整顾客对如家的态度。效果评估的依据及评估方法

评估如家酒店公共关系实施效果的方法按照评估实施者的不同有以下几种:（1）专家评定法。如家可以邀请这个行业的专家审定公关计划，观察计划的实施，对计划实施的对象进行调查，与实施人员交流沟通，最后提出评估报告，评定公共关系活动的效果。（2）实施人员评估法。由如家的公关策划实施人员自行对实施效果评估，这种方法在活动实施中随时可以进行，并对实施进行反馈调整。（3）自我评定法。即由公关活动对象通过亲身感受而对公关活动给与评定。用这种方法如家可以向调查对象做一些调查问卷，但对敏感的问题应采用灵活、委婉的方式提问。

第四篇：作业如家快捷酒店竞争战略

浅议如家酒店集团经营战略

王竹梅

政法与公共管理学院公共事业管理 学号：101444040

摘要：如家酒店集团自2002年创立以来，就飞速向前发展，并在2006年成功在美国上市，那么它一定有一套值得借鉴的经营战略，本文就如家的经营战略进行了分析探讨。

关键词：如家酒店集团；经营战略；

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

如家的竞争战略

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）总成本领先战略

酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/