第一篇：市场部经理工作手册(草)

3、专营店市场部的考核：

专营店市场部不但肩负着专营店的宣传工作，销售、服务的推动工作，还要对广告费用的帐目和促销礼品进行明细化的管理。所以，市场部经理的积极主动、敏锐的市场判断能力和细心、细致的管理规划能力将是市场部经理考核的重点。具体的考核项目为：

A、根据专营店销售需求积极、主动的开展切实有效的、有针对性促销活动，并达到了一定的目的（形象提升、销售提升、返厂率提升、精品促销提升等）；

B、广告帐目管理规范、凭证保存整齐、完整；

C、厂家的应收广告费用到帐及时，各项广宣费用使用合理；

D、礼品帐目的进出管理明确无误；

E、月度专营店整体营销计划制定合理、落实到位；

F、按厂家对专营店市场部的要求完成各项工作（具体考核标准按厂家要求执行）。

三、专营店市场部广宣、策划工作：

1、月度专营店营销计划的编制（含月度费用预算和媒体使用计划）：

每月25日下午下班前，上报专营店本月营销计划的执行情况总结和下个月月度营销计划。营销计划包括：

A、专营店整体形象宣传的主题及当月主推车型；

B、销售部、服务部整月的宣传计划；

C、根据以上两项计划，制订媒体及宣传制作使用计划（包括投放媒体的名称、投放的项目、投放的内容及费用，制作类的以宣传的内容做大概的项目费用预计。如背胶制作**元；条幅制作**元；单页印刷**元；车展场地费**元；参展人员餐饮费**元等）；

2、厂家要求执行的市场、销售、服务促销方案的落地方案和执行：

根据厂家随时下发的市场、销售、服务促销方案和推广活动，由市场部牵头制定符合专营店实际情况的执行方案和费用预算，并监控活动的进程和效果。

四、专营店市场部费用管理工作：

1、帐务管理：

A、费用分解：

各专营店市场推广费用实行独立核算。由集团统一签署的媒体合同（如：《福州日/晚报》），以“谁使用，谁承担费用”为原则。具体为：各专营店市场部在制订《月度营销计划》的时候，可根据集团已经签定的媒体，以媒体不同的特点和针对的消费群的不同来制定适合自己专营店宣传需求的媒体计划。费用按照合同里的单价乘以次数来计算。

B、合同管理：

专营店市场部需在集团签定的媒体合同以外新增广宣合同的，在有专营店总经理审核、集团运营管理部审批的书面报告后，可和媒体和广告制作公司洽谈签署合同。不得在没有书面报告的情况下直接签署合同。合同章必须是盖专营店公章，不得用部门印章。

C、帐目管理：

各专营店市场部必须设立广告宣传费用流水帐（可采用电子版，每月打印一份签字存档）。由市场专员负责登记和管理。流水帐必须登记清楚费用发生的时间、项目、合作方和金额。

2、申请/报销流程：

（1）、申请流程：

A、《专营店月度营销计划》经运营管理部、财务部、总经理签署后，计划内发生的费用，可凭审批后的月度计划书和广告商签署合同并执行；

B、《专营店月度营销计划》外需要发生的费用，如厂家临时要求开展的活动及要求的制作，可由专营店市场部提出书面申请，经专营店总经理审核后交集团运营管理部审批。只有拿到由集团运营管理部、财务部、总经理批准的申请后方可签署合同并执行。

（2）、报销流程：

A、《专营店月度营销计划》内产生的费用，在每月的30日汇总后经专营店总经理审核、运营管理部复核后一次性交财务报销。不得将《计划》内的若干项费用分开报销。即“一份报告只能报销一次”！

B、《计划》外产生的费用，按报告中所列的费用项目进行整理后和《计划》内的费用一并交专营店总经理审核、运营管理部复核后一次性交财务报销。

C、所有需要报销的单据，由经办人、市场部经理、专营店总经理、集团运

营管理部总监签字后财务方可受理，否则财务可直接将单据退回。

（3）、报销凭证：

A、广播电视类：审批后的《专营店月度营销计划》（或报告）、合同、播出证明、发票；

B、报纸杂志类：审批后的《专营店月度营销计划》（或报告）、合同、报样（杂志封面及广告的数码照片，可打印）、发票；

C、户外活动展示类：审批后的《专营店月度营销计划》（或报告）、合同、现场的数码照片（可打印）、发票；

D、制作类：审批后的《专营店月度营销计划》（或报告）、合同、照片（可打印）、发票；

E、外购礼品类：审批后的《专营店月度营销计划》（或报告）、合同、照片（可打印）、发票；

五、专营店市场部物料管理工作：

1、礼品采购/发放管理：

A、所有向厂家订购的或外购的礼品，申请报告必须由专营店总经理、运营总监、财务总监和执行董事签署书面报告后方可购买。

B、礼品采购回来后由市场专员进行保管和发放。如果礼品贵重，则由备件部仓库进行保管和发放。市场专员必须建立礼品发放登记档案，对礼品的领用人、领用时间和领用数量进行详细的登记。

2、物料管理：

所有厂家发放或自行印制的物料，到货后必须迅速通知销售部（服务部），让大家周知新物料的使用。同时，对各种物料进行整齐的堆码摆放并建立物料帐，不得乱摆乱放，无数量使用明细。

3、帐目、档案的管理：

为保证公司资料的完整性、可查性，专营店市场部必须按照公司统一的要求建立物料、礼品、帐目、文件等档案。并按照月、季、年进行分门别类的归档整理。所有人员在离职交接时，档案的交接工作是必须履行的手续。

第二篇：产品经理工作手册

《产品经理工作手册》

序

随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？ 我们从以下几个方面展开；

成功新产品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新产品上市第二步：新产品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。

成功新产品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。

成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划的拟订都是为了新产品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！

成功新产品上市第七步：上市后表现追踪

新产品上市执行不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品上市第一天起严密监控新产品上市的销量、促销、铺货、价格等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新产品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

按照以上这七个步骤进行新产品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！

新产品上市7步骤

《产品经理工作手册》第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要这个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新产品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新产品立项于企业战略的一致性。

2、对用户的研究：

初步确定新产产品目后，要研究用户使用和购买此类产品的习惯，用户对家居环境中对灯光的需求和要求，达到什么样的使用效果，希望得到什么样的产品和服务，找到公司新产品的具体切入点。

3、该产产品目主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节 把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新产品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

对用户偏好和市场细分的研究

问题一：用户偏好及市场细分研究的思路：

用户对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，我们可以从用户的生活形态（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查用户对该品类产品和现有品牌的认知度，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、经销商的分布和数量、此类产品单个用户的购买数量、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的目标用户主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好、对家居的要求等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等用户沟通方式定下基调。

4、研究用户购买使用这些产品地点、时间、数量

5、用户对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

5、研究用户对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的用户需求点，创造新的细分市场。

跨国公司大都是在用户使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的用户研究，不但为自己的新产品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的用户研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与用户的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“生活形态”的调查应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：用户生活形态研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行用户的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的用户，样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的用户研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及用户消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机用户的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

行业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。在照明行业，还处在小企业混战局面，市场没有领导品牌，排在前面的企业各有优势，如果我们能取之众长，才有可能成为强势品牌，成为领导者，才可持续发展。

我国本土企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、渠道利润比你高几倍——发动中国几千万渠道销售商来抢你的销量。在中国这块渠道致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上都有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国用户所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的渠道弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合用户心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

在我们照明行业，各企业的新产品自我开发能力都很差，还停留在模仿阶段，出新产品的速度很慢，一个产品卖上一年很正常，因此，我们要打出节奏，以有计划的出新产品，以有计划的淘汰老产品，规划领导市场的产品销售潮流，引领市场的消费趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、产品组合、旺销产品规格、区域分布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些产品、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找我们新产品的入市机会和市场空间。

2、调查主要竞品各产品系列的规格、包装、功能、卖点、展示方式等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主要竞品的各级价格和渠道利润，探求我司产品在价格和渠道利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为我司产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求我司产品差异性诉求方向。

7、调查竟品的销售政策，做过的促销活动和达到的效果。对经销商支持有哪些。

8、经销商对竟品的满意程度和满意方面，对产品认为不够或缺陷的方面。

9、调查竟品的消费认可的有哪些方面。制表

《产品经理工作手册》第二章：新产品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节 新产品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、用户以及主要竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我们要考虑的就是要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市营销正式开始。公司由产品经理专人负责对此项工作的推动，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、用户研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售一线人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意描绘成具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从公司的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以用户的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意描绘成的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的用户。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向用户学习，把初步形成的产品概念用细致、简单、易理解的文字进行描述。召集用户进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下面将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案书。

说明：新产品概念提案书至少应包括以下几项：

1）品名：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？

3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现的总消费量

4）产品描述：使用效果、功能、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利

5）销售渠道及价格：在哪些渠道进行销售以及出货价格为几何？

6）包装特征：设计方案

7）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

8）上市进度：日期

5、新产品概念最终由营销总监/总经理/公司经营委员会逐级审批立项。

第二节 产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：产品经理在设立新产品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了用户普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育用户的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、功能、诉求点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明用户接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——用户已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、增加功能，从用户生活习惯上入手，增加附加值。

2、更加便利，人性化设计，方便用户使用，安装方式。

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品，往往质量并不是最好的；用户大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的渠道利润是中小企业赢得市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥渠道的力量，跳动经销商的积极性，主推我们的产品，才是最根本手法。

误区

三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《产品经理工作手册》第三章：新产品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗 有市场机会是一回事，而这个机会对欧普公司来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是公司营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

·企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

·研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核算、基本资料提供及制造过程工艺制定等；

·生产部门负责生产设备评估及采购、量试及批量生产等；

·财务部门负责提供费用成本核算、公司资金实力与产品上市资源匹配程度等资料；

·销售部门负责评估新产品上市与现有销售团队、销售渠道的匹配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的营销和研发费用，财务部门、研发部门必须对产品经理的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

·首先：产品经理和渠道经理要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

·其二：研发部、销售部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新产品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

·其四：营销部要根据财务部的损益表，做出市场销售过程价格的可能变动结点。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、渠道、销售政策与之匹配。而公司现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

《产品经理工作手册》第四章：新产品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，公司已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作的时候了。新产品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新产品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

·包装是产品的脸面，是产品与用户沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

·包装是推销工具，吸引用户购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住用户的眼球！·

·包装设计力求风格统一公司的vi标准，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，用户一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或功能，产品利益点（宣传口号）。

·产品利益点的突显尤其重要，用户就是根据这些广告语识别不同产品的，而且我们也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：暖色风暴

·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则可以使用附在产品外包装上的告知卡、促销单及DM来补充新产品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新产品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且用户乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新产品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新产品测试主要包括以下内容：

·产品品名测试；

·产品价格测试；

·产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破损。

·产品功能测试； ·产品使用效果测试 ·产品展示方式测试

在具体测试的过程中要注意以下问题：

·测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新产品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

·测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

· 市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吗？如果让他更亮一点你能接受吗？这种问题会让用户无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让用户选择填空。即：你觉得这个产品的外观：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某公司的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的用户赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由产品经理和营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

3）产品经理要根据市场调查和测试，确定新产品可行的市场零售价，再倒推各级渠道的利润、公司利润、各种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。

《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。

新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。

第一节 新产品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的，使业务部对此新产品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新产品上市计划常规内容

新产品上市计划不同产品各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新产品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新产品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、公司现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对公司现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。

3、新产品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新产品的规格、功能、使用效果、预计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新产品上市提供有利的支持。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新产品上市的具体行动计划

1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间、达到什么层级、上多少家数和铺货率。

3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别和各种广告宣传品、助销品：投放区域、方式、时间、密度及投放数量。

5、其他：

新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等

重要提示：新产品上市计划撰写注意事项

新产品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。产品经理在撰写新产品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功能、品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节 新产品上市细节工作安排

新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

请个作《上市阶段掌控表》表20分钟

说明：

1、对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新产品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新产品进店与商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新产品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新产品上市计划的执行效果。

上市说明会必备步骤如下：

⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵ 上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的

c、广促品使用说明（海报、吊旗、单张、特殊陈列架及促销活动赠品等等）

d、用户主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明，也可采用公司的可视电视电话会议系统。

第三节 增加新产品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新产品上市过程最常见的是渠道经理和产品经理之间相互指责，渠道经理说产品经理的方案不合实际，产品经理却说渠道经理工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、我认为将上市计划中“渠道促销”的策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户促销。这样做优点是避免产品经理与渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做的渠道促销方案往往更有针对性。缺点是渠道经理制定渠道促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对渠道经理人各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点产品经理监督渠道经理的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和渠道促销、用户促销等执行性内容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，产品经理的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部人员形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有专业市场、县级

c)促销目标用户：精确到具体区域渠道、具体的用户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个，具体超市的名称；某地专业市场的所有欧普经销商。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超专员直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超专员为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2送1，购买超过2不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。经销商促销赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

·必须分专业市场、省会、地市、县及不同渠道作出不同的铺货要求、严格价格规定

·尽可能用图示表示

如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方式、广告宣传品方式的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

·对各项工作细节尽量作出建议标准

请大家列出以上内容 《产品经理工作手册》第六章：新产品上市执行和监控

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。

从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对公司是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新产品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，需要注意三件事：

一、端正工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新产品上市操作中常见的几个误区；

三、在新产品上市执行的整个过程中，对新产品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新产品

新产品上市执行由销售部人员完成，在新产品上市执行过程中销售人员对新产品推广的关注程度、对新产品必胜的信心、以及在对如何推广新产品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

公司对销售人员有关“新产品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新产品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新产品推广的格关重视。

业务人员自然感觉新产品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新产品上市必败无疑——大多数业务人员不会主动去费心费力的推新产品，大家都会把注意力集中在给成熟产品做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新产品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新产品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新产品不行，死定了”的声音。同样在新产品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的业务经理对新产品的功能和品质等有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新产品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新产品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新产品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，公司要通过对新产品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新产品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新产品推广的关注度

1、新产品上市前一定要召回各区主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新产品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新产品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新产品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新产品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新产品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”旅游或发给专项奖金，把他们一一个都变成明星。）；

6、人员奖金考核制度，要把新产品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、要求公司高层领导对新产品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全公司和营销系统；

二、扼制“新产品不好销或新产品太贵”的负面言论，树立新产品必胜的信心

1、首先，在新产品上市行销过程中，产品经理要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、用户和用户对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”这个产品太贵”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新产品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案或其他方法，可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和渣排比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新产品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售人员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区域主管现场参观，一来是学习新产品运作的成功经验，二来证明新产品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新产品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有区域主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：展示效果差、经销商库存不够、新产品铺货率低、新产品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新产品上市具体操作的方向感。

1、新产品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新产品推广过程指标的巡检。让大家明白——新产品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新产品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新产品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新产品的合理库存？

2)新产品终端价格是否符合公司指引？

3)新产品渠道价格是否稳定、是否管理好各级经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势展示？

5)专业市场铺货率达标了吗？专业市场有多少POP、条幅、陈列堆头？

6)经销商铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置？是否融入欧普的销售区域？是否协调？有多少POP？

7)各运营中心经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新产品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新产品业绩？公司规定对业务经理推新产品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新产品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

终端自我评价表

二、价格

价格执行表

三、卖场布置

不同产品的推出，卖场的布置会有不同要求，落实状况表

四、模范店计划

五、促销活动

第二节 新产品上市推动中可能出现的问题

在新产品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把渠道铺货、渠道促销称做市场“推力”，而广告宣传及用户促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部门的天职是“推”——把产品推到专卖店展示出来，并占据最大展示面。新产品上市如果销售部门的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及用户活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通渠道积压，而且新产品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：企划部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过样品展示、专业市场促销等用户活动有效的提升了产品知名度和出货率。但是由于产品铺货率极低，使得用户无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；同质化水平高，品牌认可度低、购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理在新产品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新产品上市阶段产品经理要在广告宣传品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；展示物料等环节上作好监督协调保证供给，为销售门的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。国际公司戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部门沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新产品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部门铺货不力，产品经理首先要直接将结果告知销售部门领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部门铺货不力是另有原因。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新产品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新产品接受度根本没有意义，在与销售部门沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司销售部门也应及时对铺货不能达成的人员作出处罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新产品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引客户的注意力努力主推新产品。一旦上市初期发生断货，客户必然会转向推销竞品，同时各竞品厂家也会生产。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、客户和你已经不再是初次见面，不能激起客户的“尝新愿望“。

b、客户已经习惯了销售竞品；