第一篇：人力资源简答题18个

获取：包括招聘、考试、选拔与委派

整合：这是指使被招收的员工了解组织的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感 保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作

控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策

开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。

3、人力资源管理的职能及其相互关系？

人力资源管理的职能工作1）人力资源规划、招聘和选拔 2）人力资源开发3）薪酬和福利4）安全和健康 5）劳动关系

关系：五大职能是相互联系的统一整体，各个职能相辅相成，彼此合作共同实现人力资源管理的优化。

4企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？

（1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企

业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。

（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状

况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。

5、职务分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？

（1）访谈法

优点:1广泛应用程度2通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；3面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。4访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。

问题1收集上来的信息有可能是被扭曲的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）

（2）观察法

只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其它方法一起用。

（3）问卷调查法

当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。对于员工来说是简单易用的方法。问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力。

（4）功能性职务分析法（FJA）

FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。

（5）资料分析法

此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。

（6）关键事件记录法

此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。

（7）实验法

此法的可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。

（8）工作秩序分析法

此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员工个人及工作本身特点的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。

（9）工作日记法

这种方法若运用的好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。

6职务描述书的主要内容是什么？职务描述书在实际运用中可能存在什么问题？

职务描述书的主要内容有：

1、职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围；

2、责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；

3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；

4、工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。

5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。

存在问题：

首先是被执行的程度，如果职务描述书编制的很好，那么执行问题就首当其冲；其次是，职务描述书如果过细，那么反而会限制员工的创造力，束缚员工的自由度；第三，职务描述书是静态的，但是实际的职务动态的，这样，随着时间的发展，难免出现

偏差；第四，职务描述书可以规范职务的要求，但也容易让不符合任职条件的员工认为是变相让他们主动辞职，造成员工心理不稳定。

实际上，职务描述书是一种制度规范，是一种刚性的管理，所以必须通过人性化管理，通过柔性管理，通过企业文化来与之配合，这样可以避免职务描述书在实际运用当中的一些问题。

7招聘对企业有何意义？招聘的途径有哪些，各有何利弊？

意义：（1）招聘工作关系到企业的生存和发展，在激烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，企业将面临被淘汰的后果。（2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。一个企业只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质不断提高。（3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。

途径：员工招聘渠道主要包括：直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司（猎头公司）、职业团体、信息网络招聘与求职、特色招聘（如电话热线、接待日等）、内部晋升选拔（包括提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用）

（1）员工推荐

长处：快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。

短处：易造成内部结党或小圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪。（2）直接申请者

长处：快捷、成本低。

短处：以中下技能求职者居多。（3）广告

长处：较多人应征，广告媒介一般成本较低。短处：筛选成本较高。（4）教育训练机构

长处：人才集中，申请者有一定水准，成本随招聘人数上升而下降，不需要太高的企业内部培训费用或人力投资。

短处：跨越地域的招聘成本颇高。（5）政府职业辅导机构

长处：政府职业辅导机构可负责初选工作，快捷，成本低。

短处：申请者多是失业人士而不是想转职的在职人士，有时机构为了达到介绍人数的指标，而把不适合的人推荐到企业。

（6）私人职业介绍机构

长处：雇主可节省广告费用，多限于低层的工作。

短处：申请者被录取后离职率一般较高，有时机构为了赚取多些介绍费用而把不适合的人推介到企业，缴付职业介绍佣金不划算。

（7）高级主管人才公司

长处：可直接与个别合适人士接触。

短处：成本高，高级主管人才公司网络以外的合适人士往往被忽略，所聘请到的人才日后可能会被“猎走”。

（8）职业团体

长处：人才集中，申请者有一定水准，成本不高。短处：不适用于非技能或非专业工作。8人才测评的方法有哪些?各有何特征？

测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。因为个性与管理成就存在很大程度的相关关系，通过心理测评对求职者进行个性的测量，发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。

心理素质和潜质测评：企业常常需要对其心理素质和潜质进行测评，以确定被测评人是否符合应聘职务的要求。心理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。

能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和专业知识的测评。职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。由于这种测评可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他；工作技能测评，即对特定职位所要求的特定技能进行的测评；情景模拟测评；即根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。包括公文处理法、无领导小组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。9职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？

从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。一是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。

另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经历，便能明白这一点。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。

10职工导向活动的主要目的和内容是什么?

目的：导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。同时，导向活动可以培养员工的组织归属感。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。

内容：（1）使新员工感受到受尊重。以各种形式表示的对新员工的欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造的气氛，都显示了对迎接新员工的重视。新员工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等，都属于这类性质。对新员工报到后的祝贺，也表示了对他们的重视。如果新员工到来无人过问，或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。

（2）对组织与工作的介绍。介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织一切构成因素的核心，而且对它们的理解与接受程度，还是员工组织归属感的基础。这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即首先强调这些软因素的宣讲与灌输。“厂史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这一范畴。此后才进入组织概况的介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。

（3）发展前途与成功机会的介绍。新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向他授予其工作说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求建立共识。在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不足并授以克服与改进的方法。

11什么是职工职业发展?它对企业人才的培养和开发有何意义？

员工的职业发展又称员工的职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。这种活动可分为组织与个人两方面。组织方面，目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性。同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程远大，从而极大提高其组织归属感。此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥。个人职业发展规划。这种规划中包含了—系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。职业发展的本质就是员工自我概念的实现与完成，包括探索期、现实测试期、试验期、立业期、守业期、衰退期几个阶段。

意义：

（一）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。

（二）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组

织的共同发展。

（三）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。

12工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。

1、绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

2、绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

3、绩效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

13、考绩的主要方法有哪些？各有何优缺点?

1）排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排

序。这种方法的好处是操作简单，但这种方法不能显示出员工与员工之间的差距。包括简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。

2）考核清单法。包括简单清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特

定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核。考评者只要照单勾出，便捷易行。但是考核结果不够精确。

3）量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等

级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。但设计具备较高效度和信度的量表需要花费较高成本。它的准备工作，首先是维度的选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。

4）强制选择法,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此法

把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选；从而可以有效避免考核者的个人偏见影响。

5）关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考

察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。

6）评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。它明确而灵活，反馈简捷。但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化数据，据此做出准确人事决策，相当不易。

7）行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起

来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚

定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不大会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

17设计企业薪酬制度时应考虑哪些主要因素?

1）劳动力市场的供需关系与竞争状况。本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其职工所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响至大，所以又称之为“比较规范”。倘若市场上竞争对手众多，成本控制就变得特别重要，竞争剧烈使企业不能将增薪的成本转嫁到消费者身上，使产品价格大幅提升。在此情况下，非经济报酬（如晋升和培训机会等）便比实际增薪较为务实。

2）地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。沿海与内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区等之间的差异，必然会反映到其薪酬政策上来。

3）当地生活水平。这因素从两层意义上影响企业的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工们对个人生活的期望也高了，无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活至少

不致恶化及购买力不致降低，企业往往也不得不考虑定期地向上适当调整工资。但这因素对决定基本工资并无关键作用，只在调整时需要考虑。

4）国家的有关法令和法规。我国目前有关各类员工权益保护的正式法律还不算太多，但对禁止使用童工和保护妇女、残疾人及最低工资等方面，已有若干规定。随着我国法制的日趋完备，这类法律必然日益增多，这些法律法规是企业的薪酬政策必须遵守的。

5）本单位的业务性质与内容。如果企业是传统型的、劳力密集型的，则员工们从事的主要是简单的体力性的劳动，而劳力成本可能占总成本中很大的比重；但若是高技术的资本密集型企业，高级专业人员比重很大，他们从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动，而相对于先进的技术设备而言，劳力成本在总成本中的比重却不大。显然这对企业的薪酬政策有不同的重大影响。

6）公司的经营状况与财政实力。在劳动成本增加，而生产量和其他输入量不变的情况下，生产率会降低，故企业应小心，考虑如何平衡增薪与生产率的关系，同时也要考虑公司的财政能力。

7）公司的管理哲学和企业文化。这方面的核心要素是指企业领导对员工本性的认识及态度。那种认为员工们所要的就是钱，只有经济刺激才能让他们好好干活的企业领导，与那种认为员工们不仅从本性上有多方面的追求，钱决非唯一的动力，他们喜爱有趣的挑战性工作，而且是能有自觉性的企业领导相比，两者在薪酬政策上显然是会大相径庭的。

18设计企业职务工资制度的程序是什么?

1）企业付酬原则与策略的拟定，包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；企业对其员工福祉承担有义务，真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。

2）岗位设计与职务分析，是工资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织结构系统图及其中所有工作岗位的职务描述书和任职资格说明书等文件。这方面的内容已在前面专章讨论过，此处不再赘述。

3）职务评价，是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一工作职务对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各该工作占有者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各该工作占有者真正的工资额，那是经过第5个步骤，溶入了外在公平性后，在第6个步骤“工资分级与定薪”完成的。

4）工资结构设计，经过工作评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。职务工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的工资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业工资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的工资值，才能有实用价值。这便需要进行工资结构设计。

5）外界工资状况调查及数据分析，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对工资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查些什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或同地区其他企业的现有工资来调整本企业对应工作的工资，便保证了企业工资制度的外在公平性。

6）工资分级和定薪，这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一工作具体的工资范围，保证员工个人的公平性。

7）工资制度的执行、控制与调整，企业工资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

第二篇：人力资源三级简答

绩效管理对员工个人的贡献：1激励功能。2规范功能，3发展功能，4控制功能，5沟通功能，起草绩效管理制度的基本要求：1全面性与完整性，2相关性与有效性，3明确性与具体性，4可操作性与精确性，5原则一致性与可靠性，6公正性与客观性，7民主性与透明度，绩效考评的类型“按照绩效考评的对象不同，1上级考评2同级考评3下级考评4外人考评，根据绩效考评的内容不同分为品质主导型，行为主导型，效果主导型 绩效考评的内容：能力考评，业绩考评，态度考评 员工绩效考评的基本程序；1以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评2在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评3最后完成逐级考评之后由企业的上级结构或董事会对企业高层领导进行考评 员工绩效考评的基本步骤；1科学的确定考评的基础2评价实施3绩效面谈4制定绩效改进计划5改进绩效的指导 员工绩效考评的方法；(一)按具体形式区分的考评方法【1量表评定法2混合标准尺度法3书面法】，（二）行为导向型的考评方法【1关键事件法2行为观察量表法3行为定点量表法4硬性分配法5排队法】

（三）按照员工的工作成果进行考评的方法【1生产能力衡量2目标管理法】 考评数据的统计：1.识别信息检验 2.考评程序与方法合理性的检验 3.考评数据的信度检验 4.考评数据的效度检验 集中存档的优点与不足：优点：1.可以避免考评资料的重复 2.只需要一种存档程序 3.工作人员能提供质量更好的服务 4.不会出现积压、等待归档的考评资料不足：1.不通部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2.一种归档制度不能满足各部门的需求

为确保考评数据足疗的安全，应采取的措施：1.考评资料要立即归档，不应留在桌子上 2.文件柜应所好 3.当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉 4.复印考评资料完成后，不要忘记从复印机上取走原件 5.考评资料只供有此权限的人使用，借用要签收 6.在清理不再需要的考评资料时，用碎纸机粉碎 7.考评文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文件夹中携带，以防考评资料撒落丢失 绩效考评的基本特点：1.绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关 2.绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存和发展 3.绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容的要求是不同的 4.绩效考评具有时效性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论 5.绩效考评是一个过程不是简单的行为，它是诸多步骤共同组合而成的行为的集合 6.实际管理过程中，对员工的绩效考评和评价工作可以是正式的，也可以使非正式的 考评数据的分析方法：顺序法，能级分析法，对比分析法，综合分析法，常模分析法 绩效管理的总结：1.为企业提供薪酬方面的相关信息 2.为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据 3.对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设 4.对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施 5.不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法 6.分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能开发的改进措施和计划 企业员工薪酬管理的基本目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报 3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4.通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系和共同体，谋求员工与企业的共同发展 企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争性原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励性原则，对成本具有控制性原则 企业薪酬管理的内容：1.企业员工工资总额管理 2.企业员工薪酬水平的控制 3.企业薪酬制度设计与完善 4.日常薪酬管理工作 企业薪酬制度的分析：1.企业薪酬总额的分析 2.企业各员工的薪酬分析 3.企业薪酬制度分析 4.员工薪酬意识分析 5.企业薪酬策略分析

常见的几种企业工资制度：计件工资制，销售提成制，技术等级工资制，岗位或职务等级工资制，结构工资制（组成：基本工资，职务工资，技能工资，年功工资，奖励工资），岗位技能工资制（岗位工资，技能工资），薪点工资制，选择最适合的工资制度（考虑因素：企业的盈利水平，企业所处行业的发展进度，企业规模，工资管理成本）企业薪酬管理的因素：企业的薪酬原则和策略，地区及行业的薪酬水平，企业的竞争力，支付能力等 企业薪酬管理的基本程序：1.明确企业的薪酬政策与目标 2.工作岗位分析与评价 3.不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 4.企业工资制度结构的确定 5.设定工资等级与工资标准 6.工资制度的贯彻实施 企业员工奖金的分配：1.企业效益奖金 2.计件工资 3.销售提成工资 选择工资形式的原则：1.选择的具体工资形式要与岗位的特点相吻合 2.员工收入与本人的工作效率直接成正比关系 3.计划简明易懂，便于计算 4.工资的发放要及时 5.工资实施计划一经制订出来，就应当比较稳定 工资形式的种类：1.计时工资制（形式：月工资制，日工资制，小时工资制。特点：优点：计时工资的基础是按照一定质量劳动的直接持续时间支付工资，工资数额的多少取决于员工的工资等级标准的高低和劳动时间的长短；简单易行、适应性强、适用范围广不足：计时工资侧重以劳动的外延量计算工资，至于劳动的内含量，即劳动强度则不能准确反映；就劳动者本人来说，计时工资难以准确反映其实际提供的劳动数量与质量，工资与劳动量之间往往存在着不想当的矛盾；就同等级的各个劳动者说，付出的劳动量有多有少，劳动质量也有高低之别，而即使工资不能反映这种差别，所以实行计时工资制对吉利劳动者的积极性不利）2.计件工资制（组成：工作物等级，劳动定额，计件单价）3.奖金（特点：单一性，灵活性，及时性，政治荣誉性）4.津贴和补贴（特点：它是一种补偿性的劳动报酬，具有单一性，具有较大的灵活性）5.加班加点和特殊情况下支付的工资 6.不列入工资总额范围的项目 工资支付：1工资支付形式（法定货币，不得以实物及有价证券）2支付对象（劳动者本人或者亲属或委托他人带领）3工资必须在用人单位与劳动者约定的日起支付4参加社会活动、休假和停工期间以及破产时的工资支付（劳动者依法享受年休假探亲假婚假丧假期间，用人单位应按劳动合同规定支付工资）5用人单位不得克扣劳动者工资，有下列情况之一的用人单位可以代扣劳动者工资（用人单位代扣代缴的个人所得税，用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用，法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用）工作时间：用人单位在劳动者完成劳动额定任务后，安排劳动者在法定标准工作日以外工作的，应按照以下标准支付（工作日付150%日或小时工资，休息日200%，法定节假日300%）不同的工资形式：1月工资制，2日工资制，3小时工资制 不同岗位评价方法的基本程序：1排序法的工作程序（获取岗位信息，选择等级参照物并划分等级，选择报酬因素，对岗位排序）2岗位归类法的工作程序（岗位分类，将相似岗位划分为一类。岗位分级，将复杂度相似的划分为一级）3要素比较法的工作程序（获取信息，确定薪酬评价要素，选择关键基准岗位，根据薪酬要素将岗位排序，对每个岗位分别分配各评价因素所占权重，按权重对岗位排序，确定各岗位每个评价因素对应的薪酬，将其他岗位与关键岗位按照评价因素进行比较）4要素记点法工作程序（确定岗位系列，搜集岗位信息，选择评价要素，定义评价要素，确定要素等级，确定要素权重，确定各要素及各要素等级的点值）薪酬调整需要测算的主要内容：1原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平2原有的薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例3每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平4按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等 收集薪酬测算调整信息的具体步骤：1收集薪酬调查的市场信息2收集岗位分析、岗位评价、能力测评、绩效考核的结果以及员工定级的结果3收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据4收集往年的薪酬总额以及各构成项目所占比例5收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息6收集各员工的基本薪酬信息、员工的能力、所处岗位、绩效考评等信息 福利费用管理：员工福利：

（一）广义福利与狭义福利

（二）法定福利与补充福利：1法定福利：社会保险，法定带薪假日，特殊情况下的工资支付，工资性津贴，工资总额外补贴。2补充福利常见有交通补贴、房屋补助、免费住房、工作午餐、通讯补助、互助会、人寿保险财产保险等。

（三）集体福利与个人福利

（四）经济性福利与非经济性福利：1经济性：住房性福利，交通性，饮食性，教育培训性，医疗保健性，有薪节假，文化旅游性，金融性，其他生活性福利，企业补充保险与商业保险。2非经济性：咨询性服务，保护性服务，工作环境保护 员工福利的作用：1吸引优秀员工2提高员工士气3降低员工辞职率4激励员工5凝聚员工6提高企业经济效益 社会保险的基本内容：

（一）养老保险｛特点，国家立法，强制执行。费用来源一般是国家单位和个人。具有广泛性，影响很大｝

（二）医疗保险

（三）失业保险｛特点：普遍性，强制性，互济性｝

（四）工伤保险

（五）生育保险 基本社会保险费计算：（1）养老：企业缴纳不超过企业工资总额20%，个人缴纳本人缴纳工资的8%（2）医疗：用人单位缴纳率为员工工资总额的6%左右，员工缴费率为本人工资2%（3）失业保险：城镇企业，事业单位按本单位工资总额2%缴纳，员工个人按本人工资1%缴纳（4）工伤保险：工伤保险基金按照以支定收、收支基本平衡的原则确定费率，用人单位应当按时缴纳工伤保险费，员工个人不得缴纳（5）生育保险《企业员工生育保险试行办法》规定，生育保险费具体提取比例由人民政府根据计划内生育人数、生育津贴和生育医疗等项费用确定，最高不超过企业工资总额1% 劳动关系特征（1）劳动关系的内容是劳动（2）劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性结合的特点（3）有平等性和隶属性特点：雇主与雇员之间是相互独立的平等主体的契约关系，两者具有平等的法律人格 劳动法律关系的特点：（1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态（2）内容是权利和义务（3）劳动法律关系的双务关系（4）具有国家强制性 劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为：通过劳动法律法规对劳动关系的调整，劳动合同规范的调整，提提合同规范的调整，民主管理制度的调整，企业内部劳动规则的调整，劳动争议处理制度的调整，国家劳动监督检查制度 劳动合同的特点：1劳动合同具有特定性，2由于劳动法律关系是双务关系，故劳动合同属于双务关系，3劳动合同当事人的法律地位平等，4劳动合同属于法定要式合同，即必须具备特定的形式或履行一定手续方具有法律效力的合同 劳动合同的内容：

（一）法定条款：1劳动合同期限2工作内容3劳动保护和劳动条件4劳动报酬5社会保险6劳动纪律7劳动合同种植条件8违反劳动合同的责任。

（二）约定条款：1试用期限2保守商业秘密条款3培训4保密事项5补充保险和福利待遇6第二职业条款7变更、解除合同8当事人协商约定的其他事项 劳动合同订立的原则：1平等原则2自愿原则3协商一致原则4合法原则 劳动合同履行原则：1实际履行原则2全面履行原则3亲自履行原则4协作履行原则 劳动合同履行的特殊规则：1履行不明确条款的规则（依法确定其具体内容然后予以履行）2向第三人履行的规则（只有法律允许的特殊情况下，劳动者或用人单位才应当向第三人履行义务）3履行约定之外劳动给予的规则 订立劳动合同的程序：1要约和承诺2相互协商3双方签约

法人授权书：用人单位的法定代表人与劳动者协商签订劳动合同的行为，不是法定代表人的个人行为，而是法人组织的行为 无效劳动合同：1劳动合同主体不合法（劳动者不具有劳动权利能力和行为能力或者用人单位不具有用工权利能力和行为能力）2劳动合同内容不合法3劳动合同的形式不合法4劳动合同订立程序不完备5意思表示不真实，采取欺诈、威胁等手段定力的劳动合同等劳动合同的变更：条件：1订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关内容2订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关内容

（一）劳动合同的协议解除

（二）用人单位单方解除劳动合同：1随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的②劳动者严

重违反劳动纪律或用人单位规章制度的③劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损失的④劳动者被追究刑事责任的。2提前30天书面形式通知、承担经济补偿责任的条件：①劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作②劳动者不能胜任工作，经培训或者调整工作岗位仍不能胜任的③劳动合同订立时所依据的客观情况发生巨大变化只是原合同无法履行，经当事人协商不能达成一致的3经济性裁员的条件①用人单位濒临破产进行法定整顿期间的②用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。

（三）劳动者单方解除劳动合同：1，随时向用人单位提出解除劳动合同①在试用期内②用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件③用人单位以暴力威胁非法限制人身自由的手段强迫劳动。2 提前30天同志用人单位解除劳动合同，劳动者如果违反劳动合同的约定解除合同，对用人单位造成损失的，需要赔偿损失：①用人单位招收录用所支付的费用②用人单位支付的培训费用③对生产经营和工作造成的直接经济损失④劳动合同约定的其他赔偿费用

（四）不得解除劳动合同的条件①患职业病或者因公负伤并被确认丧失部分或丧失劳动能力的②患病或者负伤，在规定医疗期内的③女职工在孕期产期哺乳期的④法律法规规定的其他形式 劳动合同的终止：

（一）自然终止：1定期劳动合同的到期2劳动者退休3以完成一定工作为为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止

（二）因故终止：1劳动合同规定的终止条件出现2劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法接触劳动关系3劳动关系主体一方消失4不可抗力导致劳动合同无法履行5劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止 劳动合同鉴证审查的内容：1双方当事人是否具备签订劳动合同的资格，2合同内容的合法性，合同条款是否完备、权利和义务是否明确若雇佣外籍员工，中外合同文本是否一致3劳动合同签订程序的合法性 职业的特征：1目的性2社会性3稳定性4规范性5群体性 劳动合同鉴证程序：1劳动合同鉴证应提交的材料2双方当事人到场3对审查合同的劳动合同文本鉴证人签名加盖公章、注明鉴证日期 劳动合同管理台账一般包括：1员工登记表2劳动合同台账3员工统计表4岗位协议台账5医疗期台帐6员工培训台帐7终止解除劳动合同员工去向台帐8其他其他必要的台帐

企业劳动安全技术规程的主要内容

（一）工厂安全技术规程的主要内容1厂房建筑物和道路的安全措施，以及坚固安全，符合防火、防爆的规定2工作场所、爆炸危险场所的安全技术措施3机器设备的安全措施4电气设备的安全措施5动力压锅、压力容器的安全装置

（二）矿山安全规程1矿山设计的安全要求2矿山开采的安全要求3作业场所的安全要求

（三）建筑安装工程安全技术规程 劳动安全卫生管理制度：1安全生产责任制度2安全技术措施计划管理制度3安全生产教育制度4安全生产检查制度5重大事故隐患管理制度6安全卫生认可制度7伤亡事故报告和处理制度8个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检查制度 劳动卫生规程：1防止有毒有害物质危害2防止粉尘危害3防止噪声和强光刺激4防止电磁辐射危害5防暑降温和防冻取暖6通风和照明 女职工与未成年工的特殊保护制度：1禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作2执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护3女职工特殊保护设施4执行未成年工特殊保护制度

第三篇：二级人力资源简答预测

第一章

人力资源规划

一、简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-15 职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

（一）组织职能设计的步骤：

1．职能分析：职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。

2．职能调整：组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心

3．职能分解：

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

（二）组织职能设计的方法：

职能设计是在职能分析的基础上进行的．包括基本职能设计和关键职能设计。1．基本职能设计：

基本职能亦即企业组织一般性职能．它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计．一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。

2．关键职能设计

关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。

二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-60 准备阶段：4个

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）人员预测环境与影响因素分析：

1、SWOT分析法，是分析组织优劣势，面临机会和威胁的一种分析方法，包括S优势分析(strength)，W劣势分析(weakness)，O机会分析(opportunity)，T威胁分析(threats)。其中，优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特，主要包括以下五项分析:新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类：

1、企业专门技能人员的分类：（基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工；

2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员（3）机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员

3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类

（四）资料采集与初步处理：

1．数据的采集，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，需要设计相应的调查表。2．数据的初步处理

三、简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量10个）P63-71

（一）定性预测3种：

1．经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点。对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

2．描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3．德尔菲法。又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）

（二）定量方法10种

1．转换比率法（比如师生比）

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

2．人员比率法（比如各工种人员比例）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

3．趋势外推法（运用惯性原理）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。

4．回归分析法（运用相关性原理）

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

5．经济计划模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。

6．灰色预测模型法

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

7．生产模型法

是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 8．马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

9．定员定额分析法

1．劳动定额分析法；2．设备看管定额定员法； 3．效率定员法；4．比例定员法； 10．计算机模拟法，是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。

四、现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-29 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行。

（三）现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

1．各部门间经常出现冲突。

2．存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；

如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

(四)企业结构整合的过程

1．拟定目标阶段。

组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

2．规划阶段。

由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3．互动阶段。这是执行规划的阶段。

4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。以保证目标和规划的最终实现。

五、人力资源供不应求（企业设备闲置，固定资产利用率低）

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

六、人力资源供大于求（简答）

结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

第二章

招聘与配置

一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；

（一）准备阶段 1.收集必要的资料

2.组织强有力的测评小组 3.测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法

二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）

(1)集中趋势分析。集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。其功用有二：

①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况； ②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。(2)离散趋势分析。数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。

(3)相关分析。相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。(4)因素分析。因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。

三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）

（一）编制讨论题目

1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。

2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。

3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

（二）设计评分表

应从岗位分析中提取特定的评价指标

评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值

（三）编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点．可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。

（四）对考官的培训

在评分前，先应选定参与评分的考官，必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等．必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。

（五）选定场地：

1．无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。2．考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。

3．考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。

4．座位的安排无主次之分。

5．考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。

（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生；

四.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P183(1)参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么;在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。

(2)影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

(3)决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

(4)任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

(5)团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

讨论会有两个作用：

1．通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。

2．若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就