第一篇：2013年11月人力资源管理师一级重点预测

2013年11月考试一级企业人力资源管理师

专业能力和综合评审部分的预测点

注：符号说明：【AA】为非常重要； 【A】很重要；

第一章人力资源规划

【题目重点】

第一节 企业人力资源战略规划

1、战略性人力资源管理基本特征的分析P7-12【属于能力要求部分】

2、战略性人力资源管理衡量标准的确立P12-13【属于能力要求部分】

3、人力资源战略的构成P18-194、【AA】人力资源策略与经营策略的关系P19—24；P29表1-35、人力资源战略规划的主要影响因素——企业内部环境和条件P27—29【属于能力要求部分】

6、【AA】人力资源战略规划设计的要求P29-30【属于能力要求部分】

第二节企业集团组织规划与设计

7、企业集团组织结构模式的选择P56—59 [参阅“应用实例分析”P62-67] 【属于能力要求部分】

8、【A】企业集团职能机构的设计P59—62[参阅“应用实例分析”P62-67] 【属于能力要求部分】

第三节企业集团人力资本战略管理

9、企业人力资本的含义P71-P7210、【A】企业集团的人力资本管理之“

（一）内容”P76-7711、企业集团的人力资本管理之

（二）P7712、企业集团的人力资本战略之

3、原则P7913、企业集团人力资本战略的制定P79-P82【属于能力要求部分】

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、战略性人力资源管理衡量标准的确立P12-13【属于能力要求部分】

2、【A】人力资源策略与经营策略的关系P19—24；P29表1-33、【AA】企业集团的人力资本管理之“

（一）内容”P76-77

综合题：

1、【A】人力资源策略与经营策略的关系P19—24；P29表1-32、【AA】人力资源战略规划设计的要求P29-30【属于能力要求部分】

3、【A】企业集团职能机构的设计P59—62[参阅“应用实例分析”P62-67] 【属于能力要求部分】 注：该章重点好是人力资源战略规划设计。

第二章招聘与配置

【题目重点】

第一节岗位胜任特征模型的构建应用

1、构建岗位胜任特征模型的基本程序、步骤P96-99◎【属于能力要求部分】

第二节人事测评技术的应用

2、公文筐测试的含义、特点（公文筐测试的应用范围）P110-1113、【A】公文筐测试试题的设计程序P111-112【属于能力要求部分】

4、【A】公文筐测试具体操作步骤P113-116【属于能力要求部分】

5、【A】职业心理测试的种类P118-122◎

6、选择测试方法时应考虑的因素P124-125◎【属于能力要求部分】

7、【A】应用心理测试应注意的问题P129-130◎【属于能力要求部分】

第三节企业招聘规划与人才选拔

8、企业吸引人才的因素分析P135◎【属于能力要求部分】

9、【A】人才选拔的程序和方法P136-138◎【属于能力要求部分】

第四节人力资源流动管理

10、人力资源流动的种类P139-14011、【AA】员工流动率的计算与分析（全部单元）P153-59【含能力要求部分】

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、【A】职业心理测试的种类P118-122◎

2、选择测试方法时应考虑的因素P124-125◎【属于能力要求部分】

3、【A】人才选拔的程序和方法P136-138◎【属于能力要求部分】

综合题：

1、【A】公文筐测试具体操作步骤P113-116【属于能力要求部分】

2、【AA】员工流动率的计算与分析（全部单元）P153-59【含能力要求部分】

注：该章员工流动问题是重点。

第三章培训与开发

【题目重点】

第一节 企业员工培训开发体系的构建

1、【A】培训开发子系统P162-164【属于能力要求部分】

2、年度培训计划的制订P171-175◎【属于能力要求部分】

3、【AA】企业培训文化的营造（第三单元全部）P177-184【含能力要求部分】

第二节 创新能力培养

4、【A】常见思维障碍P184—1865、【A】六种思维P186—2026、创新技法的种类◎P205—214

第三节 企业员工培训开发成果的转化

7、培训成果转化机制P217—2208、培训成果转化方法P220—221

第四节职业生涯管理

9、【A】职业生涯路径设计P231—233、235—23810、【AA】分阶段的职业生涯管理【即能力要求部分】P242—250

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、年度培训计划的制订P171-175◎【属于能力要求部分】

2、【A】常见思维障碍P184—1863、【A】职业生涯路径设计P231—233、235—238

综合题：

1、【AA】企业培训文化的营造（第三单元全部，重点是学习型组织的问题）P177-184【含能力要求部分】

2、【AA】分阶段的职业生涯管理【即能力要求部分】P234—250

注：该章学习型组织的问题是重点。

【题目重点】

第一节企业绩效管理系统设计与运行

1、绩效管理系统设计及具体步骤P260—261，261◎【属于能力要求部分】

2、【AA】绩效指标体系【即能力要求部分】P266—2793、绩效考评结果的应用P289—292◎【属于能力要求部分】

第二节平衡计分卡的设计与应用

1、平衡计分卡的应用◎P304—3062、企业实施平衡计分卡的步骤◎P3063、【AA】利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P306—

311、313—319【含能力要求和实例部分】

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、绩效管理系统设计及【A】具体步骤P260—261，261◎【属于能力要求部分】

2、绩效考评结果的应用P289—292◎【属于能力要求部分】

3、【A】平衡计分卡的应用◎P304—3064、企业实施平衡计分卡的步骤◎P306

综合题：

1、【A】绩效指标体系【即能力要求部分】P266—2792、【AA】利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P304—306、313—319【含能力要求和实例部分】

注：该章两节中“指标”问题是核心。

【题目重点】

第一节企业薪酬的战略性管理

1、薪酬的形式P321—3222、战略薪酬问题

（1）薪酬战略与薪酬制度的关系◎P323

（2）薪酬战略的目标◎P323—324

（3）薪酬战略的构成P325—327

（4）基于战略的薪酬体系P327—330

（5）构建企业薪酬战略的基本步骤P332—333【属于能力要求部分】

（6）影响薪酬战略的因素分析P333—336【属于能力要求部分】

（7）【A】薪酬战略的正确定位P337—340【属于能力要求部分】

3、【A】薪酬竞争的四种基本策略P349—352【属于能力要求部分】

4、薪酬制度的评价◎P358【属于能力要求部分】

第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计

5、【AA】特殊群体的薪资制度设计（第五单元全部）P392—405【含能力要求部分】

第三节企业福利制度的设计

6、灵活性福利制度P407—411◎【属于能力要求部分】

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、构建企业薪酬战略的基本步骤P332—333【属于能力要求部分】

2、影响薪酬战略的因素分析P333—336【属于能力要求部分】

3、薪酬制度的评价◎P358【属于能力要求部分】

综合题：

1、【A】薪酬竞争的四种基本策略P347—352【属于能力要求部分】

2、【AA】特殊群体的薪资制度设计（第五单元全部）P392—405【含能力要求部分】

注：该章各种薪酬激励模式的选择与设计是重点，其中“特殊群体的薪资制度设计”为突出重点。

第六章劳动关系管理

【题目重点】

第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展

1、【AA】《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定P417—422【属于能力要求部分】

2、【AA】《劳动争议调解仲裁法》关于劳动合同制度的部分新规定P422—424【属于能力要求部分】

第二节集体协商的内容与特征

3、【A】集体谈判双方坚持的确定取决因素P426—4274、【A】集体协商的特点P434—436【属于能力要求部分】

第三节集体劳动争议与团体劳动争议

5、集体劳动争议处理程序P437—438◎【属于能力要求部分】

第四节重大突发事件管理

6、突发事件表现形式P443—4457、【A】突发事件处理一般对策P447—448◎【属于能力要求部分】

8、【A】重大突发事件处理对策P451—452◎【属于能力要求部分】

第五节和谐劳动关系的营造

9、【A】企业社会责任国际标准(SA8000)的主要内容◎P457—45910、【A】为了适应企业社会责任国际标准的推行，我国企业可以采取以下主要应对措施◎P461—462【属于能力要求部分】

第六节工作压力管理与员工援助计划

11、工作压力管理策略P472—475◎【属于能力要求部分】

【题型重点】（从题型角度的重点与上述题目有所区别）

简答题：

1、【A】集体协商的特点P434—436【属于能力要求部分】

2、【A】集体谈判双方坚持的确定取决因素P426—4273、工作压力管理策略P472—475◎【属于能力要求部分】

综合题：

1、【AA】《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定P417—422【属于能力要求部分】

2、【AA】《劳动争议调解仲裁法》关于劳动合同制度的部分新规定P422—424【属于能力要求部分】

注：该章第一、二节为重点。

第二篇：人力资源一级管理师论文

浅谈中小企业人才招聘现状及对策分析

姓名： 单位：

摘要：中小企业已经逐渐发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，不断促进国民经济的快速增长，对我国经济繁荣以及社会稳定具有着非常重大的影响。“人才”作为一种资源，必然也得到了企业越来越高的关注度。企业希望通过招聘获得合适的人力资源，获得更多的能量，从而在激烈的市场竞争中拥有更强大的竞争力，创造更多的财富。但就目前中小企业招聘的现状而言，依然还存在许多的不足，本文从中小企业人力资源配置现状入手，阐述了招聘对企业人力资源管理的影响，接下来从多个方面较为深入的分析了中小企业招聘存在的问题，再上述分析的基础上，结合中小企业招聘中存在的问题，给出了改进的对策建议，以期解决中小企业招聘难的问题，从而提高中小企业竞争力。关键词：中小企业；招聘现状；对策

21世纪，企业的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是要拥有一支高素质的人才队伍，而人才的取得与否关键取决于企业招聘工作的好坏。现阶段，我国中小企业的特点是量大、面广、起点不高。中小企业优势在于市场承受能力强、适应性强、灵活性高；但却存在经营规模小、资本实力较差、资源拥有量有限、专业技术人员少、企业经营者的管理素质低等劣势。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。卡耐基 曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。由此可见，人才对企业的发展起着至关重要的作用。如何招聘到合适的人才为企业注入活力成为我国中小企业急需解决的一个问题。

一、我国中小企业招聘现状

人才招聘是企业人力资源管理工作中的重要组成部分之一，任何企业在人力资源管理过程中都会考虑如何获得自身所需要的人才，然而现实中，虽然需要就业的群体非常庞大，但是中小企业在招聘过程中却依然很艰难。招人难，招到合适的人更难。即便招到了优秀的人才，也会因为各种各样的原因造成人才流失。作为企业人力资源部门，只能不断的发布招聘信息，不断的进行招聘、面试、筛选、试用。反复的招聘工作不仅浪费公司的人力、物力、财力。同时对企业的健康发展也非常不利。造成这种局面的原因有以下几点：

（一）人力资源管理机构和人员的设置不到位

我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常有序的发展提供了必要的支持。

没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。

（二）缺少人力资源规划

由于人是企业中活的资源，也是最宝贵、最重要的资源，良好的人力资源规划能够指导人力资源的招聘、培训、开发等各项活动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，避免招聘过程中的盲目性和随意性。然而事实上，大多数中小企业并没有事前做好人力资源规划，更没有编写职位说明书，经常是没有计划，只根据当前情况短期制定的招聘计划。招聘计划的顺利完成建立在人力资源规划和职务分析两项基础工作至上。中小企业普遍存在现用现招的做法。在部门职位出现空缺时，匆忙发布招聘信息、面试、录用等一系列活动，易于忽视降低录用标准忽略应聘者的真实水平和素质。

（三）招聘人员缺乏专业系统培训，素质低

人事管理与生产、营销、财务等管理同为现代企业管理中必不可少的基本管理职能之一，是企业达成战略目标的重要组成部分。但在很多中小企业，人力资源部门的地位一直都比较尴尬。招聘人员往往缺乏专业系统的训练，主要表现为：首先整体素质较低，专业知识薄弱，专业技能不足；其次缺乏系统的职业培训；再次很多人力资源部门的工作者土生土长，没有受过良好的培训，经验也不够丰富。一位优秀的人力资源工作者不仅需要扎实的理论知识，还需要在实践过程中积累大量的经验和掌握科学的招聘方法。

（四）招聘标准和招聘原则不匹配

闻道有先后，术业有专攻。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围，而是正确确定本企业所需要人才的能力标准，寻求适合该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才，又提高工作效率。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。

（五）招聘渠道相对单一

人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。

（六）面试过程不规范

1、广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时，大多数企业把面谈作为唯一的人才测评方法，仅此印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。

2、对于中小企业的面试而言，一般经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着录用人选。通常，在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚；在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。

3、缺少用人部门参与招聘全过程。要想取得理想的招聘效果．用人部门必须全程参与招聘活动．从最开始的招聘规划到面试、考核都要参与，但传统的观点认为，招聘只是人力资源部门的任务，与用人部门无关。所以部分中小型企业在招聘时，往往是由人力资源部门说了算，没有用人部门的参与；影响企业最终的招聘结果。

（七）中小企业对应聘者吸引力较弱

众所周知，绝大多数中小企业存在管理制度不完善、战略目标不明确、企业文化缺失等致命缺点，因此中小企业在市场经济中处于弱势地位，竞争力不强。然而大型企业却凭借其强大的文化品牌、较高的市场占有率、丰厚的薪酬福利等因素吸引着市场上最优秀的人才。中小企业根本就无法与其匹敌。对人才的吸引力较弱，招不到优秀的人才这也是中小企业在招聘中遇到的重要问题之一。所以本身中小企业的环境对于优秀人才的发展往往产生局限性，无法提供给优秀人才发展和晋升的理想环境，是导致招聘结果不理想的主要原因。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不

健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。

二、改善招聘现状的对策及建议

玫琳凯说过一句话：优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们，是一个优秀企业的标志。中小企业想要在复杂多变的经济环境中存活下来，就必须要规范和完善企业的招聘制度。不断完善招聘机制，改善中小企业招聘有效性，可以从以下几个方面入手:

（一）树立正确的人力资源管理观念

所谓“千金易得，一将难求”，企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。

要正确认识人力资源管理，首先应明确其与传统的人事管理的区别。传统的人事管理更侧重于事务性的活动，比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象，而以解决“事”为重心，最关心的是用最少的人做最多的事。而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。

（二）加强人力资源规划

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制订人力资源净需求计划。不管是大企业还是中小型企业都应该明确自身的使命，确定短期以及长期的发展目标等一系列问题，制订出合理的人力资源规划。一方面要根据企业的内部信息如组织结构，企业价值观，企业战略目标、现有的员工的数量等预测未来的人力资源需求的数量；另一方面要依据内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素来决定企业的需求有无供给，以及在何时何地要获得供给；最后加强人力资源的合理使用，平衡人力资源供求之间的矛盾，促使人力资源符合组织的需要。

（三）按时开展招聘人员培训课程，提高职业化水平

合适的招聘人员应该具备良好的专业素养、果断的意志和冷静的头脑，并且在工作中要足够负责。招聘人员熟悉公司的所有岗位分布和设置，而且自身的气质和形象能够流露出公司的企业文化。所以对于人力资源部门的招聘工作人员要进行定时培训，而且要进行严格的绩效考察和专业能力测试，这样就能规范公司的招聘人员，从源头保证中小企业的招聘人才的质量和效果。

（四）制定适合企业的招聘计划及招聘标准

1、公司要建立完整的招聘计划。结合当前企业的发展需求和现状，设计出招聘规划，先首要解决公司的重要岗位，分清主要矛盾，同时制定人才储备和档案储存。

2、优化企业雇佣过程当中的门槛设定。首先作为企业要从自己的实际岗位需求出发，合理的定制岗位要求，既不能制定虚高的岗位门槛，也不能降低岗位标准，不要盲目跟风社会上关于社会经验和学历的需求，回归企业的社会责任，在保证公司快速发展的前提下，结合工作人员的价值观、价值取向、道德和素养等多方面考察，而不局限在某一标准。

（五）扩宽招聘渠道和实现招聘方法的改良

中小企业对于招聘渠道要做到定向的选择，结合公司的工作岗位本身去选择人才来源，不能盲目去依赖某种渠道，而且作为中小企业来说，更加要扩宽招聘的渠道，寻找优秀的人才，可以通过猎头公司，公司内招等方式完成招聘渠道从单一到多元、混乱到定向的转化。招聘方式要朝着专业、先进的方面改进。

（六）面试过程规范化

1、采用合理有效的面试方式。

在现代化的企业中，为了招聘到企业所需求的人才，会采用不同的面试方式，目前有结构化面试、半结构化面试、无领导小组讨论等方式。所以为了提高面试的准确性，我们应该用合理的面试方式。中小企业可以根据自身所制定的评价指标，应用特定的问题评价方法和评价标准，选择适合自己企业需求的人选择合适的面试方式，这样才能保证面试的有效性。

2、合理安排面试，防止偏见

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量。一般而言，面试需要完成的任务有：评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘者是否实事求是；预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传，完成对应试者的剖析。

完成面试任务需要设计完整的面试方案，在这方案中，首先确定面试时间，剔除条件不符者，确定最后的面试人员；根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。面试前了解应聘者的背景资料和选择合适的装束及环境，在面试中要用心聆听应聘者的回答，让应聘者感到自己受欢迎，保持应聘者的自信，给他足够的时间去回忆和解释，也要尽量地询问细节，测定应聘者的综合素质。在评价应聘者时，可以采取公用测试、心理测试，角色扮演等方法。同时面试完后，让应聘者等待结果。此间一定要搞好面试者的招待工作，不可冷淡求职者，借此机会继续宣传介绍企业文化，与求职者进行感情沟通和交流，以树立企业形象。

（七）注重企业社会形象的建立，宣传企业文化

招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程，另一方面是企业进行自我宣传，展示企业形象，扩大企业影响力的过程。对于中小企业来说，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能为公司吸引人才。在企业招聘的同时，企业应该做好其它的一些宣传工作，企业简介、招聘简章等凸显出企业的特点，以其优势来吸引应聘者，使应聘者能够在短时间

内能对企业有一定的认知。企业文化关系到企业的发展，员工的发展。要留住优秀员工，企业就应该把企业的价值观与员工的价值观融为一体，让员工增加对公司的忠诚度，认同公司的价值观，才能够让员工心甘情愿的为企业不断付出。

三、结语

总而言之，人力资源中关于招聘人才是一个非常有研究价值的课题，而中小企业的招聘人才现状具有很好的代表性，本文中所讨论的问题，在当下中小企业当中是普遍存在的，中小企业的招聘必须要形成系统化和专业化的人力资源管理招聘体系。

在全球经济一体化不断深化，企业间竞争范围激励程度不断加大的情况下，人才必然是未来中小企业竞争力的关键因素，也是发展转型的重中之重。因此，中小企业的招聘工作一定要结合现实，认清形势，站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用流程，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法以及专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。

注释：

①卡耐基：戴尔•卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被誉为是20世纪最

伟大的心灵导师。美国现代成人教育之父、人性教父、人际关系学鼻祖，美国著名的心理学家和人际关系学家，20世纪最伟大的成功学大师。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

③资料来源：《中小企业员工招聘问题研究》

参考文献：

[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002,(3)[2]张颖昆：招聘管理入门.广东经济出版社，2006，（12）

[3]张红星·企业招聘中的问题及对策研究·管理观察，2010,9 115-116 [4]吴晓，李立轩.中小企业人力资源管理与开发［M］.北京：清华大学出版社,2005.[5]杨文京.中小型企业怎样有效开展招聘工作［J］.人才资源开发,2006,(04).[6]汪克夷.管理学［M］.大连：大连理工大学出版社,2001.

第三篇：人力资源管理师三级重点

4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作说明书的内容——1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

8.岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

9、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则

11.企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配 的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。12.企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助

中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。

19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

三 培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；

指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对