第一篇：EPC 国际工程项目合同风险管理

EPC国际工程项目合同培训总结

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例（国际公认的做法）管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

（一）EPC合同管理主要方面

1.项目设计管理

（1）国际上通常将设计划分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；详细设计 DETAIL DESIGN。

（2）设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

（3）EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。

（4）完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类；

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么；

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久；

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。

2.物资采购管理

管理的关键点：可靠货源控制；制造过程监控；采购速度控制；用第三方检测。采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任；供货商名单确定；采购程序的确定；甲供材料的规定。

3.项目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”（安装）的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

承包商的施工总体责任包括：

 应按合同规定对工程进行正确放线（Setting Out）；

 承包商应提供足够的管理人员；

 承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德；  承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。 承包商应以一种职业化的方式文明施工。

（二）合同法律风险管理

1.合同文件组成及优先顺序

A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。

合同适用法律

2.合同适用法律和主导语言

FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家（及其他司法管辖区）的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同（及其大部分）编写用的语言。

3.合同期间法律调整

FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。

3.仲裁适用法律

 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式；

 工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》；

 在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则；

 在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定；

 在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致；

4.保函适用法律

既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”（“统一规则”），那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。

5.代理和联合体适用法律

对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险（联带责任），提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。

联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。

(三)争端解决与索赔

 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：

 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧

 从技术局面升至战略局面，友好协商

 非仲裁委员会的第三方协商

 提交DAB / 仲裁前友好解决

 仲裁

（四）合同和商务管理人员具备的条件：

 全面的法律知识（含属地化）

 全面的合同构架、合同关系能力

 较好的外语表达和书写能力

 基本的技术了解（半个专家）

 较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解 决技巧

第二篇：epc项目合同风险管理

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EPC项目合同风险管理

EPC项目合同风险管理

摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。

关键词：EPC项目 风险 管理对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

1.EPC 合同内涵

EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）-采购

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监

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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。

2.项目合同管理必须坚持的若干原则

2.1归口管理的原则

合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。

2.2主承办人负责制的原则

由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。

2.3合同审核会签的原则

合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。

2.4合同备案的原则

主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。

2.5履约检查的原则

通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。

3.项目合同管理的主要对策和经验

项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实

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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：

3.1建立项目合同实施的保证体系

首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.2对分包商进行分类管理

根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。

3.3实行项目合同全过程管理

签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

3.4严格进行项目合同交底

首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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发各执行人员，指导其活动。

3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。

4项目合同管理常见的问题和建议

项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易

让人忽视，列举如下：

4.1项目合同内容不够严谨

如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。

4.2项目合同索赔意识有待进一步加强

由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。

应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。

4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果

项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往

往难以举证以致索赔无果。

应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，最新【精品】范文 参考文献

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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求

5结语

总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。

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第三篇：国际EPC交钥匙工程项目的采购管理（定稿）

国际EPC/交钥匙工程项目的采购管理

内容提要 本文阐述了采购管理在国际EPC工程项目中的重要作用，对国际EPC合同中关于物资采购的相关规定进行解读，论述了在EPC合同框架下EPC总承包商采购管理的控制要点，并对国陈工程采购管理面临的新趋势进行了简单分析。关键词 国际工程EPC合同 采购管理 趋势分析

一、引言

近年来，随着国际工程承包市场的发展，工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，总承包模式得到了较大的发展空间。由于在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越来越受到为主和承包商的推荐。作为一种交钥匙工程，EPC尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。EPC模式下，由一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目，尤其是工业项目来说，采购所占的整个合同的费用比例高达40-60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的主要保障。在国际EPC工程中，一般认为采购（Procurement）过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对EPC承包商采购过程干预加大，在EPC合同中对采购的规定也越来越多，因此有必要对EPC模式下的采购管理进行系统的研究和探讨。

二、国际EPC合同中采购的一般规定

EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材（Employer Supplied Items）。

（一）采购总体责任

涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容：

除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括在EPC价格中；另一类为工程移交后在某固定时间内，工程运行所需的各类备件，这类备件有时要求承包商采购，并在合同价格中单独报价，有时只要求承包商提供备件清单，由业主根据情况自行采购。

上述“合同另有规定”的含义是，在某些EPC项目，业主可能提供某些设备或材料，即“甲方供材”，详细见下面的叙述。承包商应为采购工作提供完善的组织保障，在项目组织机构中设置采购部，负责工程物资采购的具体开展以及与业主相关部门的协调工作。

承包商负责物资采购运输路线的选择，并应根据线路状况合理地分配运输车辆的载荷。如果货物的运输导致其他方提出索赔，承包商应保障业主不会因此受到损失，并自行与索赔方谈判，支付有关索赔款。

承包商应根据合同的要求编制完善的项目采购程序文件，并报送业主，业主以此作为监控承包商采购工作的依据。(二)采购过程监控

采购过程监控指根据业主的项目组织安排和投入的项目管理工作量，对采购过程的进度和质量进行监控。有的EPC合同业主监控较松，只在合同中要求承包商进行监控；有的监控较严格，除要求承包商具体监控外，业主会派员直接参与各类采购物资的检查和验收。具体规定如下：

1．承包商应编制总体采购进度计划并报业主，采购计划应符合项目总体计划的要求，并对关键设备给予相应的特别关注。

2．承包商应将即将启运的主设备(Major Plant)情况及时通报业主，包括设备名称、启运地(Dispatch Point)、装货港(Loading Port)、卸货港(Unloading Port)、内陆运输(1nland Transportation)、现场接收地(Point of Arrival at Site)。

3．对于约定的主要材料和设备，承包商的采购来源应仅限于合同确定的“供货商名单”以及业主批准的其他供货商。

4．承包商应对采购过程的各个环节对供货商／厂家(Vendor／Supplier／Manufacturer)进行监督管理，包括：厂家选择、制造、催交、检验、装运、清关和现场接收。

5．对于关键设备，承包商应采用驻厂监造方式(SupervisedManufacturing)来控制质量和进度。

6．业主有权对现场以及在制造地的设备和材料在合理时间进行检查，包括制造进度检查、材料数量计量、质量工艺试验等。承包商在此过程中应予合理的配合。

7．合同可以约定对采购的重要设备制造过程的各类检查和检验。当设备就绪可以进行检查和检验时，承包商应通知业主派员参加，但业主承担己方的各类费用，包括旅行和食宿。检查或检验后承包商应向业主提供一份检验报告(Certified Repot)。

8．业主有权要求承包商向其提供无标价的供货合同(Non-priced Supply Contract)，供其查阅。

(三)业主方的协助

对于物资采购，由于涉及很多法律程序，合同常规定业主在这些方面给予承包商协助，协助的形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。对于一些特殊物资，如炸药等，合同常规定由业主负责获得此类特殊物资的进口许可证(1mportPermit)。

(四)甲方供材(Employer Supplied Items)甲方供材在FIDICEPC合同中被称为“业主免费提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相关规定通常如下：

1．若EPC合同规定业主向承包商提供免费材料，则业主应自付费用，自担风险，在合同规定的时间将此类材料提供到指定地点。

2．承包商在接收此类材料前应进行目测，发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知工程师，在收到通知后，业主应立即将数量补足并更换有缺陷的材料。

3．承包商目测材料之后，此类材料就移交给了承包商，承包商应开始履行看管责任。

4．即使材料移交给承包商看管之后，但如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测不能发现，那么业主仍要为之负责。

三、EPC承包商的采购管理

对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置采办工程师(Purchasing Engineer)、催交工程师(Expediting Engineer)、检验工程师(1n-spection Engineer)、运输工程师(Traffic Engineer)、综合协调工程师(Coordination Engineer)等职位。

笔者认为，采购部切实做好采购管理，应该从其外部和内部两方面着手。

(一)纵观全局，协调与主要部门的接口关系

EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用(其逻辑关系，如下图1所示)。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。

1．采购工作与设计工作的有机融合

在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：

(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。

(2)采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。

总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。

2．采购工作与施工工作的有效结合

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。

一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

(二)统筹规划。把握内部采购环节的控制要点 工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC承包商采购部的内部管理进行详细探讨。

1．采购计划

项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPC项目的采购计划可分为总体计划(Plan)与采购进度计划(Schedule)。

总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。

采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：

一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整(Update)，而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部国际经济合作2008年第12期条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。

二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。

2．物资采买(Purchasing)采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买的具体物资，可以分为两大类：第一类是必须从业主确定的“供货商名单”(Vendors List)购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC承包商可以自行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物资，下订单前，一般须获得业主的批准，但一般只是程序的审核，即：采购的供货商／厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资，可以根据EPC承包商内部的采购程序执行。

物资采买过程中需要注意如下几方面：

一是采买方式的选择。国际工程中，物资的采买方式包括公开招标(Open Bidding)、邀请招标(invited Bidding)、议标／单一货源采购(Negotiation／Single Source)。但由于项目实施条件的限制，对大宗材料和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的厂商应综合考虑各厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。二是招标／询价文件以及供货合同的编制。物资采购的招标／询价文件的编制是采买过程中最重要的环节之一，尤其是设备采购。招标／询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPC合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件，如交货期等。合同控制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚，防止因合同不明造成不必要的争端和索赔。

三是价格以及支付方式的确定。采购过程中，EPC承包商应选择适合自身的价格方式，并在合同中约定下来。对于施工所在国当地所采购的物资，可以采用出厂价(EX Works，EXW)或交付现场价(Delivered at Site，DAS)。对于从其他国家采购的物资可以采用离岸价(Free On Board，FOB)、到岸价(Cost，Insurance and Freight，CIF)、货运至指定目的地价(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在与供货商签订供货合同时，关于支付条件，应考虑EPC合同对设备和材料的支付方法，尽量避免EPC承包商垫付过多的资金。

3．催交(Expediting)从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30％。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。

如果项目的采购量大，采购过程不易控制，则可以在EPC采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作。尤其对于设备采购，其催交工作比较紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。

4．检验(1nspection)检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。操作过程中，应避免由于质量问题影响工程建设，并依据项目机构人员配备的具体情况，由专业的检验人员做好材料设备制造过程中的监制、检验和验证工作。

每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合同的规定。检验合格的签发检验认可书，对不合格晶的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使用；其三，拒收或报废，对不合格晶经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。

需要注意的是此类检验属于验证(Verification)，并不解除厂商对产品的最终质量责任。

5．运输(Transportation)运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场的过程。运输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。运输也是国际物资采购过程一个受外部环境影响最大的环节。不同运输方式的选择会对价格、运抵时间造成较大的影响。在运输工作开始前应制定具体的运输工作计划，包括准备工作、运输时间、运输方式和运输路线的确定。对于大型设备要注意选择从港口到施工现场的运输路线，对于贵重物资还要选择购买合适的保险种类。

运输方式的选择对采购价格有较大的影响。按交货的地点不同，可以分三种：出口国内交货，装卸港口交货以及目的地交货。其中出口国内交货价格最低，但是需要自行办理清关、运输、保险等手续，比较繁琐，如果不熟悉这些业务可能会影响运输时间和最终价格；目的地交货方式费用最高，但同时也减轻了采购方的风险，简化了手续。EPC承包商应根据自身采购部的人员配置和采购经验选择最适合的交货方式。工程实践中，应用最多的是CIF到岸价方式。

6．各阶段控制目标汇总 结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用(见表1)。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，合理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。

四、EPC工程采购管理的新趋势

随着EPC模式的广泛应用，采购管理被寄予了更高的期望，不仅要求承包商对合同内容有清晰的认识，对内部采购管理的实施有明确的分工和侧重，还要求承包商把握最新发展趋势，不断改进自身采购管理策略和方式。笔者结合对EPC项目采购相关实例的研究，认为EPC工程采购管理面临如下新趋势：

(一)战略采购，构建战略伙伴关系

传统的物资采购强调遵循4R原则，即在合适的时间，以合适的价格将合适的材料和设备送到合适的地点(delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R原则是企业竞争最根本的保证。战略采购，是将采购提升到战略高度，是实现传统4R的重要方式。战略采购的核心工作是，制定良好的战略规划，实现与供应商之间良好的合作关系，促成供应链管理。需要指出的是，随着竞争的加剧，企业制定战略的涉及范围更广，将囊括更多的供应链成员，所有成员共同合作，最终目标是达到“多赢”，而不再是传统意义上的双赢或输赢论。战略伙伴关系是近年来各行业普遍推行的一种模式，在工程领域是指参与一个工程项目的各方之间的合作关系。战略伙伴关系之于采购管理，主要体现在承包商与供应商之间由于产品的供求而建立起的一种合作关系。优秀的供应商是承包商获得项目成功的有效推动，与其建立战略采购关系，可以帮助供应商改进流程，解决相关的质量问题，降低供应商成本，从另一方面促成了承包商利润的实现。长期来说，供应商的状况对承包商的赢利能力至关重要。在目前激烈的竞争形势下，与供应商之间战略伙伴关系的建立，是承包商迫切需要实施的一个重要战略，而战略采购也将成为采购管理的重要职能。

(二)电子商务，搭设信息网络平台

电子商务是基于电脑和互联网的普及而发展起来的一种新兴的商务方式，其功能已从信息共享演变成一种大众化的信息传播工具。由于采购是承包商企业与市场的最直接通道，电子商务的发展不仅对传统的采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主要体现在：其一，电子商务的应用降低了采购成本。通过及时和公开公平的信息传输渠道，承包商能够掌握最新的采购信息。同时为构建战略伙伴关系，提供了技术支持，两者之间基于电子商务的信息交流和协作关系，必将有效降低交易成本。其二，加强了企业对于采购数据的分析和反馈。通过对采购实施信息化管理，使采购数据真正实现了“会话”功能。承包商可以运用数据本身的价值分析和反馈结果，更科学的指导采购策略的制定。

目前，承包企业对于互联网和电子商务的应用不断深入，但仍比较局限，基本停留在对信息的获得方面。这本身是一种进步，却也预示着更大的空间需要去发现和开拓，比如订单跟踪、资金转账、产品计划、进度安排等。采购管理中更多电子商务的应用是一种必然，两者之间的协调发展将会给采购模式带来一场新的革命。

第四篇：国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度

EPC总承包项目管理手册和制度

编 写 组

O 0 6年9月

目 录

第1章总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．1手册编制背景与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．2手册编制思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．3手册编制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．4手册编制依据与主要参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1．5手册框架结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章工程总承包项目运作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1工程建设项目的基本运作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．1传统模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．1．2管理承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2．1．3施工管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．1．4伙伴关系模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2．2工程总承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．1工程总承包模式概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．2工程总承包模式适用的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 2．2．3工程总承包模式的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2．2．4工程总承包模式的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 2．2．5工程总承包项目管理的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 2．3工程总承包的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．1工程总承包在国内外的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14第3章工程总承包企业管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1工程总承包企业管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．2工程总承包企业特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 3．2工程总承包企业的战略管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．1工程总承包企业战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 3．2．2工程总承包企业战略选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 3．2．3工程总承包企业战略实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2l 3．3工程总承包企业的组织设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24 3．4工程总承包企业的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 3．4．2工程总承包企业人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26 3．4．3工程总承包企业项目经理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管„„„„„„„„„„„„„„30 第4章工程总承包企业投标管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1工程总承包企业的投标决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 4．1．1投标决策依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31

4．1．2投标决策过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32 4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．1投标小组的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 4．3工程总承包项目投标报价程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．1前期准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34 4．3．2编制投标文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40第5章工程总承包项目合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1工程总承包项目合同管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 5．1．2合同管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 5．1．3合同谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43 5．1．4合同文件的组成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．1．5合同评审„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44 5．2工程总承包项目合同的履行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．1总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．2．2合同履行过程管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 5．3工程总承包项目工程变更„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„47 5．3．1工程变更的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．3．2工程变更的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．1违约的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．2索赔管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49 5．4．3争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．1项目收尾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 5．5．2合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52第6章工程总承包项目组织策划„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1工程总承包项目组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55 6．1．2工程总承包项目组织机构模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„56 6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„58 6．2工程总承包项目中的各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．1工程总承包项目各参与方„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 6．2．2各参与方之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„70 6．2．3项目对外关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„71 6．3工程总承包项目开工会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．1项目决策阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 6．4．2项目组织计划阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．3项目实施阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73 6．4．4项目试运行及竣工验收阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74第7章工程总承包项目设计管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75

7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．1设计部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75 7．1．2设计部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„76 7．2工程总承包项目设计协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„80 7．2．1设计部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．2设计部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 7．2．3设计部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．2．4设计部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 7．3工程总承包项目设计管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．1设计策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 7．3．2设计输入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„84 7．3．3设计过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„86 7．3．4设计输出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„90第8章工程总承包项目采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．1采购部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．1．2采购部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91 8．2工程总承包项目采购协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．1采购部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95 8．2．2采购部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2．3采购部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96 8．2． 4采购部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„97 8．3工程总承包项目采购管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．1采购的基本程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．2采购计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98 8．3．3采买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„99 8．3．4催交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„101 8．3．5检验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„102 8．3．6运输„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„103 8．3．7中转与交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„104 8．3．8剩余物资的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 8．4甲方供材„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105 第9章512程总承包项目施工管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．1施工部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．1．2施工部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107 9．2工程总承包项目施工协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．1施工部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．2施工部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111 9．2．3施工部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．2．4施工部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l 9．3工程总承包项目施工管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．1各阶段施工管理任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112 9．3．2施工计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„114

9．3．3现场施工开工前的准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 15 9．3．4施工现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理„„„„„„„„„„121 10．1工程总承包项目试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．1工程总承包项目试运行概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„121 10．1．3试运行计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．4试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„124 10．1．5试运行培训服务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„125 10．1．6试运行准备工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 10．1．7试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„127 10．2工程总承包项目竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．1工程总承包项目竣工验收概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„130 10．2．2初步验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 1 10．2．3竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„131 10．2．4竣工资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„133 10．2．5竣工验收文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„135 10．2．6质量保修期„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136第1 1章工程总承包项目进度管理„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1工程总承包项目进度管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1．1进度管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-2进度管理的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 11．1-3进度管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 11．2工程总承包项目进度计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．1工作分解结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140 l 1．2．2项目进度计划分级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„144 11．2．3项目进度计划分类编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„145 11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制„„„„„„„„„„„„„„„„147 11．3．1进度计划的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„147 1 1．3．2进度计划的控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-147 1 1．3．3进度报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„150 11-4工程总承包项目进度计划管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．1横道图技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 11．4．2网络技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152 l 1．4．3计算机辅助技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 52第1 2章工程总承包项目费用管理„„„„„„„„„„„„„„„-„„„„„154 12．1工程总承包项目费用管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．1费用管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„154 12．1．2费用管理工作流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„155 12．1．3费用管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„156 12．2工程总承包项目费用计划的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．1费用估算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„157 12．2．2费用预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159 12．2．3费用计划的分级管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159

12．3工程总承包项目费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．1各阶段的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„161 12．3．2工程变更的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 12．3．3费用偏差分析技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 12．3．4费用报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„166 12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．1费用结算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 12．4．2竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169第1 3章工程总承包项目质量管理„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1工程总承包项目质量管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．1．1质量管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„．171 13．1．2质量管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 13．2工程总承包项目质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．1质量管理体系的总体要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 13．2．2质量管理体系的文件要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„174 13．2．3质量管理体系建立程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„175 13．3工程总承包项目资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．1人员的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．2设备材料的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„177 13．3．3施工方法与施工工艺的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．4机械设备以及基础设施的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 13．3．5环境因素的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4工程总承包项目质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．1质量计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179 13．4．2过程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 80 13．4．3测量、分析和改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183第14章工程总承包项目HSE管理„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1工程总承包项目HSE管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．1．2 HSE管理职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 14．2工程总承包项目HSE管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．1 HSE管理体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„194 14．2．2 HSE管理体系建立的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．2．3 HSE管理体系要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„195 14．3工程总承包项目HSE管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．1健康管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„201 14．3．2安全管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„