第一篇：人力资源师考试总结

人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划

人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。

广义：所有人力资源规划的统一。是战略与战术计划的统一 人力资源规划的内容

A.人力资源战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策。

B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计 C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证

D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡

E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核结算和费用控制

人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编

企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡 人力资源规划是人力资源管理活动纽带

企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提

工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容

A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结

B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况

C.制定工作说明书/岗位规范 工作岗位分析的作用

A.是企业招聘、选拔、任用的基础 B.是员工考评、晋升的依据

C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据

D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提 E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础 F.是制定员工职业生涯规划的基础。工作岗位信息的来源A.书面材料：目前现职人员资料记录、岗位说明B.任职者的报告：访谈、日志C.同事报告 ：上级、下属D.直接观察 岗位规范（劳动规范/规则/标准）的内容：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求所作出的统一规定。包括： A.岗位劳动规则

时间规则：对工作时间的规定； 组织规则：对权责关系规范；

岗位规则：职责、任务、手段、对象、操作程序、职业道德所作出的规范；

协作规则：对工作关系的规范； 行为规则：对举止礼仪规范

B.员工定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准/双重定额标准

C.岗位培训规范；对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 D.岗位员工规范 ：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力所作出的规定

岗位规范的结构模式：A.管理岗位知识能力规范：职责、能力、知识、经历要求；B.管理岗位培训规范：培训计划、大纲和教材；C.生产岗位技术业务能力规范：应知应会、工作实例；D.生产岗位操作规范：岗位职责和任务、岗位任务数量和质量要求及期限、程序和操作方法、其它岗位规范。

工作说明书概念：对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格等事项所作出的统一规定

分类：岗位工作说明书：以岗位为对象编制工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书

工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作关系、工作权限、劳动条件和工作环境、工作时间、资历（经验和学历）、身体条件、心理品质、专业知识和技能要求、绩效考评

工作岗位分析的程序：准备阶段：明确任务、设计调查方案、宣传发动、培训调查人员；调查阶段；结果处理阶段（总结分析）：形成岗位分析报告、编制岗位说明书和岗位规

工作岗位设计的原则：A.明确任务目标的原则：明确部门目标和岗位目标，使岗位设计与目标相一致B.合理分工协作的原则：明确工作关系C.权责利对等的原则

改进岗位设计的基本内容

A.岗位工作扩大化和工作丰富化

横向扩大：合并过细的工序；纵向扩大：流程中垂直方向的合并；工作丰富化：岗位工作多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈 B.工作满负荷 C.岗位工时制度

D.劳动环境优化：包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）；实现人-机-环境的最优化设计 岗位设计的基本方法

A.传统的方法研究技术：程序分析、动作研究 B.现代工效学的研究方法

C.其他可以借鉴的方法：IE方法。其基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。IE的功能包括规划、设计、评价和创新。定员/劳动定员/人员编制的概念

概念：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。.编制包括机构编制和人员编制两部分。按照社会实体单位的性质和特点划分：行政编制、企业编制和军事编制

定员和定额区别：内涵上即对劳动力消耗量的规定是完全一致的，在计量单位上，没有质的差别，只是量的差别，长度不同 定员作用：A.是企业用人的科学标准B.是人力资源计划的基础C.是人员调配的主要依据D.有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平

A.以生产经营目标为依据：定员必须以企业的生产经营目标以及保证这一目标实现所需要的人员为依据B.以精简、高效、节约为目标 C.各类人员比例关系要协调：直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人员及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系D.人尽其才、人事相宜E.要有执行定员标准的良好环境F.定员标准要适时修订 定员的基本方法

1.按照劳动效率定员：根据生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数

定员人数=计划及生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）即人的生产能力

2.按设备定员：根据设备需要开动的数量和班次、工人看管的定额、出勤率来计算定员人数

定员人数=需要开动设备数×每台设备开动班次/（工人看管定额×出勤率）

3.按岗位定员：根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数 包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管 工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数

4.按比例定员：按照企业人员总数或某一类人员的总数比例来计算人员定员

5.按照组织机构、职责范围和业务分工定，适用于管理和工程技术人员定员。先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员

定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员定员：将管理人员按职能分类，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。2.运用概率论推断定员。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4．零基定员法

A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法 B.主要为解决二、三线人员岗位定员问题

C.以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗 定员标准的分级分类

企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准

劳动定员标准的分类A.按照定员标准综合程度分：单项定员标准、综合定员标准B.按照定员具体形式分： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员 确定定员标准的原则：

水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调，定员标准的分级分类

定员标准的总体编排：A概述： 封面、目次、前言、首页B标准正文：名称、范围、引用标准C补充：附录、脚注

人力资源管理制度概念A.人力资源制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系B.制度化管理的实质在于以科学确定的制度化规范组织协作行为的基本约束机制

优点：个人与权力相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业组织的需要

制度规范的类型

A.企业基本制度：是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系 B.管理制度：约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人 C.技术规范：技术标准和规程

D.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序 E.行为规范

人力资源管理制度体系的特征：A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法A.注重内外环境的变化，进行动态调整，包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益

审核人力资源管理费用的方法：A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则 控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整

B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法

A.注重内外环境的变化，进行动态调整

包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用的方法：

A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

内部招募的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低

内部招募的缺点：在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用

外部招募的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性

选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与有关的协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作 内部招聘的方法：

推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人选，不希望得力下属调到其他部门，影响本部门工作。

布告法：适合普通员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供机会，是员工脱离原来不满意的工作环境，主管有效管理员工，防止本部门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，影响企业正常运营；员工盲目变换工作而丧失原有优势。档案法。

外部招聘的主要方法

发布广告：最常用方法，关键问题-广告媒体的选择，广告内容的设计。借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。校园招聘

网络招聘：优点-成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限制；应聘者的重要资料规范化

熟人推荐：优点-对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺点：在组织中形成裙带关系

笔试的应用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力，一般知识和专业知识和能力

优点:题目多,增加对知识技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小，容易发挥正常水平.缺点:不能全面考察应聘者的工作态度品德修养以及管理能力.，适合初次竞争

简历筛选办法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历的逻辑性，对简历的整体印象，筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的内容，注明可疑之处

笔试方法的应用：命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核 面试的内涵：用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.面试的目标

面试考官的目标：创造融洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信息和人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。

应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决定是否来工作等。

完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。

面试的基本程序：准备阶段-确定面试的目的，设计面试问题，选择面试类型，确定时间地点；开始阶段-从应聘者可预料的问题开始，消除其紧张情绪；正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段-寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段-对应聘人员进行评估。

面试环境的布置；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。A圆桌会议形式。B一对一，相对而坐，距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，紧张。C，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语中获得信息，不利于双方合作。D一对一，（斜）形成视线角度，缓和紧张。应采取AD形式。

掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法：从所达效果看，分为初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解，比较随意、简单）诊断面试（对经初步面试筛选合格的人进行实际能力与潜力的测试，对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要）。

从结构化程度，分为结构化面试（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于应聘者按同意标准，可以提供相同的信息，便于分析，减少主观性，提高效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信息范围受限制。）非结构化面试（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。需要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，问题因人而异，得到深入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）。面试提问方式：A开放式-让应聘者自由发表意见，以获取信息，避免被动；在面试开始运用，环节紧张气氛。B封闭式-对某一问题做出明确答复，比开放式更深入直接。C清单式-在众多选项中优先选择，检验应聘者的判断分析决策能力。D假设式-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，探求其态度观点。E重复式-检验获得信息的准确性。F确认式-鼓励应聘者继续交流，表达出信息的关心跟理解。G举例式-面试的核心技巧，又称行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯性原理，所提问题设计工作行为全过程。

人格测试：了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度，16类。

兴趣测试：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。根据兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧、常规、企业、社交、艺术

能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。情景模拟测试的概念：根据被试者可能担当的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情景模拟测试的优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业能得到最佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量培训费用。

公文处理模拟法：公文筐测试，步骤：

1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份文件），经常出现在管理人员办公桌上的；

2、想应试者介绍背景材料，要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的笔记备忘录等是他们的记录；

3、将处理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

无领导小组讨论法：将讨论小组（4-6人）引入空房间，不指定组长，不布置议题，只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷长等情况，测评者也不出面干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。

应用心理测试的基本要求：

1、要注意对应聘者的隐私加以保护

2、要有严格的程序

3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。

补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

结合式：有些测试是淘汰性的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试后，才能参加其他测试。

做最终录用决策注意问题：

1、尽量使用全面和量的方法。

2、减少作出录用决策的人员。

3、不能求全责备。

招聘总成本：A直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用和工作安置费用B间接费，用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本：总成本除以实际录用人数 成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。

信度评估：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致性系数

效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度。A预测效度：预测未来的准确程度B内容效度：得到期望内容的程度C同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度 人员配置的原理

要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。

能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。

弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企业劳动分工

劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工

企业劳动分工的原则：直接生产和管理、服务工作分开、把不同的工艺阶段和工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响

企业劳动协作:简单协作、复杂协作；企业之间协作，企业内部协作；空间协作，时间协作。

作业组：生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的机器设备、工人的工作彼此密切相关、为了便于管理和相互交流、为了加强工作联系、在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作

工作地组织：合理装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境、正确组织工作地的供应和服务工作

对过细的劳动分工进行改进：

1、扩大业务法；

2、充实业务法；

3、工作连贯法；

4、轮换工作法；

5、小组工作法；

6、兼岗兼职；

7、个人包干负责。

员工配置的基本方法：以人员为标准进行配置：从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。

以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法：匈牙利法

加强现场管理的“5s”，“5s”活动的目标：工作变换时，寻找工具、时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化 工作时间组织的内容：单班制和多班制

工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织、要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响

四班三运转制的特点：人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量；缩短了工人工作时间；减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益；有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式：两班制（每天分早、中两班组织生产）、三班制（早、中、晚三班）、四班制

实行四六工作制：不失为解决富余人员较多问题，增加一线岗位吸引力的一条有益途径

劳务外派与引进的概念：作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为

外派劳务工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，获将申请留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料

5、劳务人员接受出境培训

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

外派劳务管理——提供材料：填写《外派劳务项目审查表》，与劳资双方的合同以及劳资双方的合同，项目所在国批准的工作许可证明，外方（或中介）的合法经营与身份证明，劳务人员的有效护照与培训合格证 劳务人员的挑选不准出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期间、劳动教养期间、对国家安全或利益有潜在危害的人员 劳务引进管理聘用外国人的管理：外国人的履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、从事工作的资历证明、外国人的健康状况、法律法规规定的其他文件

聘用外国人的基本条件：年满18周岁，身体健康、具有必须的专业机能与工作经历、无犯罪记录、持有有效护照、入境后的工作、用人单位办理就业许可证（合同期限）、申请居留证

对培训的理解：

1、培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段；（空降兵的隐患，麦当劳的全职业生涯培训）(因事选人和企业培养)

2、培训是福利，也是责任；（培训对员工的好处,IBM、思科）

3、培训是风险投资（预防管理）

4、培训要考虑“木桶效应”（找出培训的重点）

5、培训不是万能的（企业中员工的4种位置）

6、培训是为管理服务的（意愿，知识，技能，职业化）

培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的知识和技能的过程。

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训的作用：增强员工业务技能和改善工作态度，改善组织的绩效，增加组织的竞争优势，作为激励手段之一，有助于培育组织文化

培训的新变化：

1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力

2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力

培训需求分析的作用：

1、有利于找出差距确立培训目标：现状—理想—对比分析。

2、有利于找出解决问题的方法：与培训有关或无关。

3、有利于进行前瞻性预测分析。

4、有利于进行培训成本的预算。

5、有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析

战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。

员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。培训需求的对象分析

新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。目前存在的问题和不足。未来培训需求分析。未来发展的需要。培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案（员工素质、工作变动、培训历史等）；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况，个人需求—收集—向上汇报；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划：

1、培训需求调查工作的行动计划。

2、确定培训需求调查工作的目标。

3、尽量提高可信度。

4、选择合适的培训需求调查方法。

5、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作：

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人

3、分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。

（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类、整理。

2、对培训需求调查信息进行分析、总结。

3、撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。

面谈法：一种非常有效的方法

优点：建立信任、善于引导、激发员工学习动力 缺点：耗费时间、需要面谈技巧 分类：个人面谈和集体面谈两种 重点团队分析法

选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题

优点：时间相对少、头脑风暴作用、激发成员对企业培训的使命感和责任感

缺点：对协调员和组织者要求高、不愿说出真实想法

步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。

工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。

优点：是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。缺点：时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。

工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。

工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。

观察法：一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。通常设计观察记录表了解细节。

优点：有直接了解；缺点：但耗时长、调查结论容易受观察者主观偏见的影响。

调查问卷：较常采用的一种方法。优点：操作简单、节约时间、成本低。

缺点：无法断定真实性、问卷设计分析难度大。

调查问卷设计应注意的问题：

1、问题清楚明了

2、语言简洁

3、采用匿名方式

4、多采用客观问题

5、主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型

循环评估模型：两种培训者：积极的、消极的。

循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。全面性任务分析模型：对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。绩效差距分析模型：是一种重点分析方法。发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。

注意事项：

1、了解受训员工的现状。

2、寻找受训员工存在的问题。

3、确定受训员工期望能够达到的培训效果。

4、分析资料，找出培训需求。培训规划的主要内容

培训项目的确定：

1、列出优先顺序

2、明确培训的目标群体及其规模

3、确定培训目标

培训内容开发：坚持：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质

实施过程设计：合理安排进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境；评估手段的选择；要考虑的因素：

培训资源的筹备包括：人、财、物、时间、空间和信息等；可确定能否开展及开展的方式 培训成本的预算：得到高层批准的关键；各项支出的参考 培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析-目的：搜集数据，判断差距

结果：员工的绩效水平及差距的领域和差距的程度。方法：定性与定量结合，重在实证

2工作说明-目的：收集工作活动的数据。结果：工作活动一览表 方法：直接观察与收集间接资料

3、任务分析-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

4、排序-目的：发现任务间的内在联系。结果：学习流程图。方法：依据对任务说明的结果的检查与分析

5、陈述目标-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

6、设计测验-目的：用于培训开始和结束，检验培训规划是否符合要求。果结：直接测验，模拟测验。方法：测试学。

7、制定培训策略-目的：规定培训类型

结果：明确受训者要参加的培训性质、类型和特征。方法：依据前面几步的结果，分析必须适应的问题环境

8、设计培训内容-目的：将培训策略转换成内容。结果：培训教案。方法：将培训内容分解，选择适宜的工具方式来展示这些细节。

9、实验-目的：对一个小组学员进行实验，以诊断培训规划的缺点。结果：根据实验加以改进的培训规划。方法：包括实验对象、环境、方法、内容形式等。

年度培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方法，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人 年度培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源。

2、确定培训经费的分配与使用。

3、进行培训成本—收益计算。

4、制定培训预算计划。

5、培训费用的控制及成本降低。

培训前对培训师的要求：

1、做好准备工作：检查资料、各自角色。

2、决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。

3、对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

培训师的培训与开发：

1、授课技巧培训。

2、教学工具的使用培训。

3、教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。

4、对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。

培训师的类型：卓越型、专业型、演说型、平庸型

培训课程的实施与管理

课程实施是把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径，是课程设计的实质阶段

（一）前期准备工作：

1、确认并通知学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间（考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度、符合培训内容、方法、时间控制）

4、相关资料的准备：

5、确认理想的培训师（符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、讲课报酬）

（二）培训实施阶段：

1、课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授：

1、观察讲师的表现和学员的课堂反应。

2、协助上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学员进行回顾和评估

（五）培训后的工作：

1、向培训师致谢。

2、作问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、培训效果评估。

企业外部培训的实施：

1、自己提出申请。

2、签订培训合同。

3、不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。

培训计划实施的控制：

1、收集培训相关资料。

2、比较目标与现状之间的差距。

3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。

4、对培训计划进行检讨，发现偏差。

5、培训计划纠偏。

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

注意事项

1、让受训者变成培训者。

2、培训时间的开发与利用。

3、培训空间的充分利用。

培训效果信息的种类：

1、培训及时性信息：培训的实施与需求时间上是否对应

2、培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求，包括有形和无形需求，长期和短期需求

3、培训内容设置方面信息：内容设置是否能达到培训目的4、教材选用与编辑方面的信息：是否符合培训需求

5、教师选定方面的信息：是否有能力做好这方面培训

6、培训时间选定方面的信息：时机和时间

7、培训场地选定方面的信息：是否根据培训内容而定

8、受训群体选择方面的信息：是否考虑受训群体的接受能力而选择教材和培训方式

9、培训形式选择方面的信息：是否有助于受训人员接受

10、培训组织与管理方面的信息：后勤与现场组织 培训效果信息的收集渠道：

1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。

2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。

4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：1认知成果：衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。

2、技能成果：评估技术或运动技能以及行为方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。

3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应，包括：设施、教师、内容课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。

4绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括：员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高

5、投资回报率（净回报率）

培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。培训效果信息的收集方法

培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息，通过观察收集信息，通过访问收集信息，通过培训调查收集信息。培训效果信息的整理与分析：绘制直方图、分布曲线图将信息趋势和分布状况表达出来。

培训效果的跟踪与监控

A培训前的跟踪与反馈：

1、了解受训者的知识、技能、能力

2、目的是与培训后比较

B培训中的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性--先定内容、后定受训者，先定受训者、后定内容。

2、受训者对培训项目的认知程度-目的：调动受训者参与意识，表现为：出勤率和教学合作态度。

3、培训内容-与规划的是否相同。

4、培训的进度和中间效果-时间进度和资源投入进度与规划是否一致，在不同阶段的提高和进步幅度。

5、培训环境（与工作环境相似性）

6、培训机构和培训人员

C培训效果评估：

1、掌握知识

2、工作行为改进

3、业绩改进

D培训效率评估：培训的货币收益和培训成本的比较。取得高层支持的最有效方式；提供一份详细的培训项目评估报告培训评估的层次（柯克帕特里克）

1、反应层评估：受训人员对培训项目的看法;

2、学习层评估 ：受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度;

3、行为层的评估：受训人员是否在工作中运用了培训中学到的知识;

4、结果层的评估：组织绩效是否得到改善。

培训效果监控情况的总结：培训者自评；学员评估。

1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容

3、简要介绍培训方法

4、对本次培训的综合分析与评估

5、结论和建议

6、附件

直接传授型培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性。包括：

讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点:内容多、系统、全面，有利于大面积培养人才，对环境要求不高，有利于教师发挥，费用低等；缺点：学员难以吸收，不利于互动，不能满足个性需求等

专题讲座法与前者在内容上有区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：不占用大量时间，形式灵活，可以随时满足员工某一方面的培训需求，易于加深理解。缺点：内容不具备交好的系统性

研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点：多向式信息交流，要求学员参与培养其综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的要求高，对指导老师要求高。选择研讨题目的注意事项：题目有代表性、启发性，难度适中，提前给学员，以作好准备。

实践型培训法以掌握技能为目的的培训。优点是经济、实用。4种方式： 工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。

工作轮换：优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员

特别任务法：用于管理培训。委员会或初级董事会：适合于中层管理人员。行动学习：分析和解决其他部门的问题，可提高分析、解决问题、制定计划的能力

个别指导法（师傅带徒弟）：帮带式培训。资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。优点：新员工避免盲目摸索，尽快融入团队，消除开始工作的紧张感，企业传统优良工作作风的传递，获得丰富的经验。缺点 ：指导者可能回有意保留，指导浮于形式，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者的不良习惯会影响，不利于工作创新。参与型培训法：受训者在培训者和培训对象双方的互动中学习，可调动培训对象的积极性

1、自学：适用于岗前、在岗，适用于新老员工；优点：费用低，不影响工作，自主性强，体现个别差异，培养自学能力。缺点：内容受限制，效果存在很大差异，遇到问题得不到解答，单调乏味。

案例研究法：信息双向交流，知识传授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述评价型、分析决策型。事件处理法：优点-参与性强，学员主动，将解决问题能力的提高融入到知识传授中，教学方式生动，学院之间达到交流的目的；缺点-案例准备时间长要求高，需要培训较长时间，对学员能力有要求，对培训顾问要求高，无效的案例回浪费时间精力。头脑风暴法：（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点：为企业解决了实际问题，提高培训收益，解决实际困难，学员参与性强，有利于加深对问题的理解，集中集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点 ：对培训顾问要求高，培训顾问主要引导，讲授机会少，研究的主题能否解决受培训对象水平的限制，主题的挑选难度大。

模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训。优点：工作技能提高，加强员工竞争意识，带动学习气氛；缺点：模拟情景准备难，对组织者要求高，洋其熟悉培训中各项技能。

敏感性训练法：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等

管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）态度型培训法：针对行为调整和心理训练

角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工)优点：学员参与性强，特定的环境跟主题有利于增强培训效果，学员之间感情交流，培养社会能力，互相学习，加强了反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景人为设计，对设计者要求高，实际工作环境复杂多边，而模拟环境静态，分析限于个人，不具有普遍性，学员自身参与意识不强，影响培训效果。

拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。科技时代的培训方式：

网上培训：优点-节省培训费用，低成本更新培训内容，利用多资源，增强趣味性，提高学习效率，进程安排灵活。缺点：建立良好网培系统，需要大量培训资金，某些培训内容不适合网培方式。虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。选择培训方法的程序 A确定培训活动的领域

B分析培训方法的适用性：与培训内容和目标的相关，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，与解决问题能力培训相适应的培训方法，与创造性培训相适应的培训方法，与技能培训相适应的培训方法，与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法，基本能力的开发方法

C根据培训要求优选培训方法：针对具体工作任务来选择，与培训目的、课程目标相适应，与受训者群体相适应：学员构成（职务、技术心理成熟度、个性特征）、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应，取决于培训的资源与可能性

案例分析法的操作程序：培训前的准备工作，培训前的介绍工作，案例讨论分析总结。案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。

事件处理法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段-实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。头脑风暴法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段。明确问题。记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。

企业培训制度的内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括：培训的法律规章、具体制度和政策。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工

企业培训制度的构成：

除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等

岗位培训制度：最基本和最重要的组成部分。是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等。并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。起草与修订培训制度的要求：A培训制度的战略性-为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。B培训制度的长期性-以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。C培训制度的适用性-培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。

企业培训制度的基本内容：依据，目的，实施办法，核准与施行，解释与修订

各项培训制度的起草

培训服务制度：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。

入职培训制度：内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现先培训，后上岗；先培训，后任职的原则。培训激励制度：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。培训考核评估制度：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。培训奖惩制度：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。

培训风险管理制度：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。

培训制度的推行与完善：

1、要贯穿于培训体系的各个环节

2、监督检查不能仅限于高层，要吸收员工代表参加

3、发现问题，及时修正

绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展，国外——指导、激励、控制、奖励

企业绩效管理具体阶段：A准备阶段：

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。B实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

C考评阶段：

1、考评的准确性;

2、考评的公正性;

3、考评结果的反馈方式;

4、考评使用表格的再检验;

5、考评方法的再审核。

D总结阶段：

1、对企业绩效管理系统的全面诊断;

2、各个单位主管应承担的责任;

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

E应用开发阶段：

1、重视考评者绩效管理能力的开发;

2、被考评者的绩效开发;

3、绩效管理系统的开发;

4、企业组织的绩效开发。

提高绩效面谈质量的措施：A绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。

B提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

绩效改进的方法与策略：A分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距-目标比较法;水平比较法;横向比较法(2)查明产生差距的原因-外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战-内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历-心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论B制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略C组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整，岗位员工的调动，其他非常措施-解雇、开除等。

绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾 化解矛盾措施：在绩效面谈中实事求是，以理服人，与下属进行沟通；在绩效考评中将过去当前以及今后可能的目标区分，将近期与远期目标区分；适当下放权限，鼓励下属参与。

绩效面谈的种类：按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈;

2、绩效指导面谈;

3、绩效考评面谈;

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈;

2、双向倾听式面谈;

3、解决问题式面谈;

4、综合式绩效面谈。

激励策略有效性原则：及时性原则，同一性，预告性，开发性

绩效管理的考评类型及其特点：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。特点：

1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。

3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型主观考评方法：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具