第一篇：13个管理学原理与方法

１３个管理学原理与方法

2010-01-24 清华领导力培训

中国素材网

管理学原理有以下13个：墨菲定律、马太效应、手表定理、不值得定律、彼得原理、零和游戏原理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奥卡姆剃刀定律、二八法则、钱的问题。

管理学原理

一、墨菲定律

墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。

“墨菲定律”产生于美国，据说事情发生在1949年。一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句玩笑话：“如果一件事情有可能被弄糟。”这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”

这就是著名的“墨菲定律”。

“墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空„„我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。

正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。

近半个世纪以来，“墨菲定律”曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永远会发生。“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。

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二、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。

朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。

这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。

对企业经营管理发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

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三、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”

如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

手表定理在企业经营管理学thldl.org.cn方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

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四、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。

不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。

2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

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五、彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

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六、零和游戏原理

当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0.这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。

但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

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七、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。

邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。

合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

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八、酒与污水定律

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

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九、水桶定律

水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。

构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。

“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。

如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。

如果你在一个组织中，你应该：

1、确保你不是最薄弱的部分；

2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；

3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。

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十、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理学原理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

管理学原理

十一、奥卡姆剃刀定律

如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。

事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。

奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。

12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

管理学原理十二、二八法则

你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。

管理学原理

十三、钱的问题

当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。

关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求——的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。

照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。

马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。

德鲁克论经典管理学理论汇总

2009-12-09 清华领导力培训

互联网

现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代经典管理学之父”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的40余部著作，奠定了其现代经典管理学开创者的地位，被誉为“现代经典管理学之父”。

现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代经典管理学之父”。

对于企业界的人士来说，彼得·德鲁克应该是不陌生的，他的那部自传《旁观者》前两年出版中译本时，还受到了不大不小的追捧--虽说不像现今之追捧《杰克·韦尔奇自传》一样热烈。

德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的40余部著作，奠定了其现代经典管理学开创者的地位，被誉为“现代经典管理学之父”。

德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。

德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学thldl.org.cn开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

德鲁克共出版了四十五六本书，其中影响较大的诸如《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》、《创新与企业家精神》、《高效的管理者》、《管理的前沿》、《以成果为目标的管理》、《管理的未来》、《巨变时代的管理》、《21世纪的管理挑战》等

德鲁克论管理的定义

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管学。”

管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。

我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。

本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么?

大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。

工商管理学的起源与发展探讨

2009-12-03 清华领导力培训

工商管理联盟

工商管理学，研究的是在市场中赚钱的技能，所以，投资学也在MBA课程中被教授，尽管在最简单的层面上，一个普通的散户在市场中的炒卖也属于投资行为而不涉及明确的对人群的组织管理问题。

工商管理之目的，为使公司赚钱。而一切工商管理学知识，都以公司为基本组织起点，探讨如何使组织更有效率地完成生产、流通的问题，更直接点说，工商管理学，研究的是在市场中赚钱的技能，所以，投资学也在MBA课程中被教授，尽管在最简单的层面上，一个普通的散户在市场中的炒卖也属于投资行为而不涉及明确的对人群的组织管理问题。

在一个机会平等、自由进入的市场中，竞争的作用，会使得产品和服务的价格和利润降低下来。也即是说，长远上，自由竞争情况下，企业家试图获取超越平均的利润，几乎是一种缘木求鱼。幸运的是，我们并不完全生活在一个标准的经济学假设世界中，人的天赋不同、资源分布的环境不同、市场半径不同、初始资金积累不同、技术不同、制度环境不同、信息不同、知识运用能力不同、组织管理文化不同，种种的差异，使得企业与企业之间、不同企业的产品之间，表现出千差万别的面目，这除了使市场中的消费者多了更多的选择机会之外，也使企业可以获得超额的利润并继续生存下去，尽管其寿命或长或短。

竞争对企业的真正影响，尽管工商业同仁都感同身受，但是，真正考察并表述出来的，是迈克尔·波特在80年代末的作品《竞争优势》及其随后的《竞争战略》。波特明确说明，在竞争的前提下，一个企业要在行业中生存，要么采取低成本战略，要么采取差异化战略。也即是说，公司要赚钱，要么产品比别人便宜，要么产品比别人好，除此之外，别无它法。这是工商管理学中第一次明确揭示竞争对于单一企业的基本约束。波特带出来的问题便是：如何获得比其他竞争者更低的制造、流通成本，又如何使得一个特定的企业显得与其他企业不同？

前一问题，与一系列后来的工商管理学理论相关，比如流程改造（Process improvement）、价值链分析（Value Chain）、关键路线分析（Critical path analysis）、精益生产（Lean production）等。与成本这一话题相关的文献，还包括各种管理方式的探讨，比如成本-收益分析（Cost benefit analysis），组织形式变革以获得更高效率，比如变革管理（Change Management）、管理层削减（Delayering）、绩效报酬（Performance related pay）领导力等等。

后一问题则包括企业品牌的营造（Branding）、采用自食生存的模式竞争（Cannibalisation）、关系营销（CRM）来维持一种客户对于企业和产品的情感，又或通过质量提升，比如全面质量管理（TQM）及Six Sigma等来使产品和其他竞争者不同，并且在这些策略之上，构造所特有的企业文化和形象（Culture），并引导企业追求卓越（Excellence）。

通过以上种种的努力，使某一个特定企业表现出明显不同于其他企业，而令其他企业很难模仿，从而获得超越其他企业的利润，这样一些关键要素，被称为核心竞争力（Core Competence）。另外，企业不应该只保持目前的产品和状态，为了使企业能够获得更高昂的利润，还得分析目前产品的生命周期（Product life cycle）、为后来的企业设置进入障碍（Barrier to entry）、追求创新（innovation）并捍卫创新（Championing）。甚至需要去研究社会未来的趋势变化，比如理解全球化（Globlisation）和商业周期（Business cycle）以洞识先机。

这样一些理念和术语，构成了绝大部分企业研究的主要核心话题。几乎大部分的当代管理思想史，都可以沿着这个纲要寻找到与之相关的知识联系，新的知识也可以在这个纲要中寻找到相应的谱系或定位。这些理念和术语，实际上大部分都出现在最近20年间，并介乎感知和解释之间。多数的术语，仍然停留于对工商业现象的描述，而未足以形成一个足够抽象严密的体系来解释大部分的商业现象，或者预测企业的未来走向。这和经济学所形成的严谨抽象体系完全不同。

从叙事形式来看，经济学数学化之后，基本的叙事形式是采用数学语言及形式逻辑，试图勾勒基本的规律，以推断出一个结论。对于绝大部分发表在学术刊物上的论文来说，结论在实际应用上的对错，远没有形式逻辑证明来得重要。而工商管理学采用的叙事形式，多是故事叙事或者案例考察，并多以畅销书的面目出现。出现这一区别的原因，一方面可能是，由于缺乏足够的事例以及一个稳定的核心参照系，来将各种各样的企业行为统合在一个框架下解释，另一个原因则可能是影响企业成败的因素过于广泛，以至于很难实际上分离出关键因素并对其进行定量考察。从而，管理思想表现成为一种针对不同案例的成败碎片或者不同企业的传奇故事，非常适用于一个企业的管理方法，可能完全不适用于另一个企业。如果不恰当地运用，更可能会造成致命的结果。

从经济管理学thldl.org.cn角度看，彼得·圣吉的《第五项修炼》会被认为是一个及其不严谨的命题，为什么是第五项修炼，而不是第六项？德鲁克的《公司的概念》只研究通用汽车，只能被看成一个个案而没有被证明能够在其他公司中适用。工商管理学和经济学这种区别，使得当经济学追求严谨而力图将自己打扮成一门科学时，却适得其反地表现为自言自语的形式逻辑体系。而工商管理学在努力考察某些具体的事例时，却常不自觉表现出一种泛之四海而皆准的理论，以至于成为不断制造各种新奇名词及畅销书的大杂烩，或者为探求企业赚钱奥秘者提供灵感，或者为夸夸其谈的咨询师或管理顾问提供各种装饰其话语的新奇名词。

尽管其中一些非常有教益的思想和内容，已经成为各种工商管理学生的教材，比如约翰·科特的营销学著作。但另外一些仍然以野狐禅的形式，成为市面的畅销书，比如彼得·圣吉的《第五项修炼》或者肯·布兰查的《1分钟经理》。

工商管理学的族谱

2010-03-29 清华领导力培训

百度空间

一切工商管理学知识，以公司为基本组织起点，探讨如何使组织更有效率地完成生产、流通问题，更直接说，工商管理学，研究是在市场中赚钱技能。工商管理学和经济学区别，使得当经济学追求严谨而力图将自己打扮成一门科学时，适得其反表现自言自语形式逻辑体系。

工商管理之目的，为使公司赚钱。而一切工商管理学知识，都以公司为基本组织起点，探讨如何使组织更有效率地完成生产、流通的问题，更直接点说，工商管理学，研究的是在市场中赚钱的技能，所以，投资学也在MBA课程中被教授，尽管在最简单的层面上，一个普通的散户在市场中的炒卖也属于投资行为而不涉及明确的对人群的组织管理问题。

在一个机会平等、自由进入的市场中，竞争的作用，会使得产品和服务的价格和利润降低下来。也即是说，长远上，自由竞争情况下，企业家试图获取超越平均的利润，几乎是一种缘木求鱼。幸运的是，我们并不完全生活在一个标准的经济学假设世界中，人的天赋不同、资源分布的环境不同、市场半径不同、初始资金积累不同、技术不同、制度环境不同、信息不同、知识运用能力不同、组织管理文化不同，种种的差异，使得企业与企业之间、不同企业的产品之间，表现出千差万别的面目，这除了使市场中的消费者多了更多的选择机会之外，也使企业可以获得超额的利润并继续生存下去，尽管其寿命或长或短。

竞争对企业的真正影响，尽管工商管理学业同仁都感同身受，但是，真正考察并表述出来的，是迈克尔·波特在80年代末的作品《竞争优势》及其随后的《竞争战略》。波特明确说明，在竞争的前提下，一个企业要在行业中生存，要么采取低成本战略，要么采取差异化战略。也即是说，公司要赚钱，要么产品比别人便宜，要么产品比别人好，除此之外，别无它法。这是工商管理学thldl.org.cn中第一次明确揭示竞争对于单一企业的基本约束。波特带出来的问题便是：如何获得比其他竞争者更低的制造、流通成本，又如何使得一个特定的企业显得与其他企业不同？

前一问题，与一系列后来的管理理论相关，比如流程改造、价值链分析、关键路线分析、精益生产等。与成本这一话题相关的文献，还包括各种管理方式的探讨，比如成本-收益分析，组织形式变革以获得更高效率，比如变革管理、管理层削减、绩效报酬、领导力等等。

后一问题则包括企业品牌的营造、采用自食生存的模式竞争、关系营销来维持一种客户对于企业和产品的情感，又或通过质量提升，比如全面质量管理及Six Sigma等来使产品和其他竞争者不同，并且在这些工商管理学策略之上，构造所特有的企业文化和形象，并引导企业追求卓越。

通过以上种种的努力，使某一个特定企业表现出明显不同于其他企业，而令其他企业很难模仿，从而获得超越其他企业的利润，这样一些关键要素，被称为核心竞争力。另外，企业不应该只保持目前的产品和状态，为了使企业能够获得更高昂的利润，还得分析目前产品的生命周期、为后来的企业设置进入障碍、追求创新并扞卫创新。甚至需要去研究社会未来的趋势变化，比如理解全球化和商业周期以洞识先机。

这样一些理念和术语，构成了绝大部分企业研究的主要核心话题。几乎大部分的当代管理思想史，都可以沿着这个纲要寻找到与之相关的知识联系，新的知识也可以在这个纲要中寻找到相应的谱系或定位。这些理念和术语，实际上大部分都出现在最近20年间，并介乎感知和解释之间。多数的术语，仍然停留于对工商业现象的描述，而未足以形成一个足够抽象严密的体系来解释大部分的商业现象，或者预测企业的未来走向。这和经济学所形成的严谨抽象体系完全不同。

从叙事形式来看，经济学数学化之后，基本的叙事形式是采用数学语言及形式逻辑，试图勾勒基本的规律，以推断出一个结论。对于绝大部分发表在学术刊物上的论文来说，结论在实际应用上的对错，远没有形式逻辑证明来得重要。而工商管理学采用的叙事形式，多是故事叙事或者案例考察，并多以畅销书的面目出现。出现这一区别的原因，一方面可能是，由于缺乏足够的事例以及一个稳定的核心参照系，来将各种各样的企业行为统合在一个框架下解释，另一个原因则可能是影响企业成败的因素过于广泛，以至于很难实际上分离出关键因素并对其进行定量考察。从而，管理思想表现成为一种针对不同案例的成败碎片或者不同企业的传奇故事，非常适用于一个企业的管理方法，可能完全不适用于另一个企业。如果不恰当地运用，更可能会造成致命的结果。

从经济学角度看，彼得·圣吉的《第五项修炼》会被认为是一个及其不严谨的命题，为什么是第五项修炼，而不是第六项？德鲁克的《公司的概念》只研究通用汽车，只能被看成一个个案而没有被证明能够在其他公司中适用。工商管理学和经济学这种区别，使得当经济学追求严谨而力图将自己打扮成一门科学时，却适得其反地表现为自言自语的形式逻辑体系。而工商管理学在努力考察某些具体的事例时，却常不自觉表现出一种泛之四海而皆准的理论，以至于成为不断制造各种新奇名词及畅销书的大杂烩，或者为探求企业赚钱奥秘者提供灵感，或者为夸夸其谈的咨询师或管理顾问提供各种装饰其话语的新奇名词。

尽管其中一些非常有教益的思想和内容，已经成为各种工商管理学生的教材，比如约翰·科特的营销学着作。但另外一些仍然以野狐禅的形式，成为市面的畅销书，比如彼得·圣吉的《第五项修炼》或者肯·布兰查的《1分钟经理》。

中国企业管理学的问题研究

2010-09-25 清华领导力培训

原创代写论文网

我国中小型企业管理学正迎来发展新时期，如何在发展壮大的同时保持组织生命和活力成为了业界关注和思考的焦点。本文以A公司发展中出现的组织结构问题为例，探讨具有可行性的问题解决方案。

企业管理一直是各大企业家共同研究的话题，从而演示出的企业企业管理学成了大家耳熟能详的热门专业，那么企业管理学到底都有哪些秘密呢？

新中国成立到现在已将近60年，企业管理学在中国的发展经历了一条复杂曲折的道路，本人从事高校企业管理学的教学与科研工作已整整50个春秋，有幸目睹和参与了这一场伟大的变革过程。为此，特著文将本人50多年来对企业管理学的学习心得，研究体会，以及企业管理学未来发展趋势与同行专家商讨，抛砖引玉，以期共同探索一条具有中国特色的企业管理学理论体系。

(一)20世纪50年代，企业管理学开始建立

1949年10月1日新中国成立，一个伟大的新中国在千疮百孔的废墟上建立起来，没多久就经历了残酷的抗美援朝战争的洗礼，当时百废待兴，困难重重，但在伟大、光荣、正确的中国共产党的领导下，全国人民奋发图强以前所未有的巨大激情努力工作，经过三年艰苦的恢复时期，经济上取得了初步成绩。1953年开始轰轰烈烈的第一个五年计划建设时期，在苏联大力帮助下，一大批国有大工业企业管理学像雨后春笋般建立起来，急需大批各式各样的建设人才，原有根据地的兵工厂和少得可怜的手工业作坊的管理制度和方法远远不能适应现代化工业的需要。当时，欧美等资本主义国家对刚刚诞生的新中国实行严厉的经济封锁，唯一的办法就是一边倒，向苏联学习，因此，将苏联发展现代化工业的经验和国有企业管理学制度和方法全盘照搬过来，本人54年上大学读的专业是采矿工业经济与组织专业，所用的教材大部分是翻译苏联的教科书，如“煤炭工业生产组织与计划”，强调该课程是社会主义政治经济学下属一门具体经济学，是具有鲜明的党性，阶级性和战斗性，必须执行党和政府一系列方针政策，为工人阶级服务，为社会主义建设服务，是按照社会主义经济规律，主要从企业管理学的范围内研究企业科学管理、生产组织与计划的方法，当时强调企业管理学是属于上层建筑范畴，它取决于公有制的经济基础，并最终为经济基础服务。

在企业管理学领导制度上，开始时完全按照苏联的厂长负责制（一长制）来进行管理，企业管理学大小事务均由厂长决策，同时建立健全了适应现代化大生产要求的一套科学管理制度和方法，它对于克服当时生产管理混乱，无人负责的现象起到了较好的作用。但在具体执行中，有些人不加分析地照抄照搬，片面强调现代化大生产要求，集中统一指挥，单纯强调行政命令和用行政办法管理经济，出现了削弱党委领导和民主管理的现象。因此在1956年党的八大会议上，决定在企业管理学中实行党委领导下的厂长负责制，也就是党的集体领导和个人负责相结合的制度，凡是重大问题都应当经过集体讨论和共同决定，凡是日常工作应当由专人分工负责，企业党委领导也应遵循：“大权独揽，小权分散，党委决定，各方去办，办也有决，不离原则，工作检查，党委有责”的领导原则。1957年党的八届三中全会又决定在企业执行党委领导下的职工代表大会制。

50年代企业的各项管理工作中基本上是按照苏联计划经济的模式进行管理，但在具体的生产管理，劳动管理，成本管理中则是按照欧美资本主义国家20世纪初实行的科学管理理论和方法来进行管理，比如工作日写实，测时的时间研究，工作研究，劳动定额的制定，工资报酬的发放基本上是按照泰罗制、福特制来进行。

(二)20世纪60～70年代，企业管理学得到一定发展，到“文化大革命”时期，企业管理学遭受到毁灭性的破坏

60年代初期我国经过第一、第二个五年计划的大规模经济建设，国民经济取得了较快地发展，但由于领导者的“左”倾、冒进、急于求成的思潮泛滥，政治运动频繁，特别是大跃进，人民公社的提出，直到1966年开展的“文化大革命”的十年浩劫，严重挫伤了广大人民群众的积极性，对生产力造成严重破坏。在60年代前半期，在解放思想、破除迷信的指导下，企业管理学在这期间最有影响的是中央号召在企业管理学中贯彻“鞍钢宪法”，实行“两参一改三结合”（即干部参加劳动，工人参加理，改革企业管理学不合理规章制度，实行企业管理学领导干部，技术人员，工人相互结合共同研究，解决生产技术和管理工作），导“工业学大庆”和树立“铁人精神”，所有这一切，目的是试图探索一条中国实现现代化的道路，在此阶段，中国企业管理学得到了一定的发展。可惜这些可贵的探索，在长达10年的“文化大革命”运动中遭到毁灭性的破坏、丧失殆尽。

70年代后期，党中央一举粉碎“四人帮”，拨乱反正，彻底清算极“左”路线的干扰破坏，彻底否定“以阶级斗争为纲”的错误理论和实践，作出把党和国家的工作中心转到经济建设的正确轨道，实行全方位的改革开放的路线，中国企业管理学真正进入到一个崭新的阶段，由原来将企业管理学的性质定为党性，阶级性和战斗性改变为企业管理两重性，企业管理学既有同生产力，社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系，社会制度相联系的社会属性1979年9月由中南矿冶学院（现为中南大学）发起联合冶金部所属四个院校合编一本“冶金工业企业管理”（试用稿），在书中明确提出企业管理学是一门边缘科学，它研究的对象包括生产力、生产关系和上层建筑三个方面，而突出的是合理组织生产力问题，力求生产效率高，经济效果好。是对冶金企业管理学经营活动的组织、指挥、监督和调节。

全国高校工业企业管理学研究会组织十四个综合性大学和财经院校的教师，在1980的5月出版的、为企业管理专业本科生编写高校试用教材“工业企业理（上下册）”，在书中提出“企业管理的性质是二重的”，“社会主义企业管理学的研究对象是企管理的客观规律性，即如何按照客观规律的要求来合理组织生产力，不断地完善生产关系，适时调整上层建筑，以适应和促进企业生产力发展。”

当时在企业管理学中实行的基本制度是党委领导下的厂长负责制、党委领导下的职工代表大会制，以及建立以厂长为首的一整套生产指挥系统，也就是党委集体领导，厂长行政指挥，职工民主管理等制度。综上所述，70年代末企业管理学虽然仍然遵循马克思主义政治经济学的范畴进行研究，但已突破原有的框框，由只重视它的阶级性，党性而开始重点研究合理组织生产力，提高企业管理学thldl.org.cn生产效率和经济效益问题。

(三)20世纪80年代，企业管理学得到了突飞猛进的发展

中国进入80年代以来，随着思想大解放的蓬勃开展，全面改革开放的方针政策正确实施，开办经济特区，企业管理学的春天真正来临。在此期间大量翻译引进西方国家经济管理著作，如西方经济学，科学理，现代化管理的经典著作，企业管理学的各种理论学派或国外优秀企业管理学经验等。

国内各个著名大学编写出各种版本的企业管理学教材，由于当时我国企业管理学绝大多数还是以公有制为基础的国有企业或集体制企业管理学，故教材中继续强调企业管理的二重性。如1983年12月中国人民大学工业经济系编写的“工业企业管理纲要”中提出我们必须把现代化大生产和生产资料社会主义公有制对的要求，以及我国国情和党的优良传统密切结合起来，走自己的道路，创建具有中国特色的社会主义企业管理学。还提出“由于企业管理学是研究和解决生产力，生产关系，上层建筑等方面的问题，因而它是一门横跨社会科学和自然科学的边缘科学”，“企业管理学不仅是一门科学，而且还是一种艺术”。

由于党中央对国有工业企业管理学的高度重视，从1979年底开始大力培训厂矿长等企业高层领导干部，各重点学校管理工程系办了许多届厂矿长短训班，全国企业领导干部统考班，三总师短训班等，在全国掀起了一个学习企业管理学的热潮，当时强调将西方管理理论与中国国有企业几十年管理经验相结合，取得比较好的效果对企业管理学的发展起了一个很大的促进作用。

随着消费者运动的开展和维护自身权益意识的觉醒，营销活动中的伦理问题越来越引起消费者和社会舆论的重视。本文首先分析了营销伦理在市场调研、产品、促销、分销、定价等营销组合中的失范现象，从完善企业内部营销伦理和营造良好外部营销伦理氛围两个方面提出对策。

回首今天，企业管理学一直朝前发展着，人们对它的研究还在继续。从停滞不前到突飞猛进的发扎，企业管理学有了一个直观的发展目的和动力。

第二篇：《管理学原理与方法》

《管理学原理与方法》（周三多·复旦社·05四版）

朱光红笔记

一、概念题

1．管理；P31：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2．决策；P60：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3．指挥P207：是主客人员指明下实现组织目标和途径。

4．组织P136：即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。（管理学上的组织）

5．激励P229：是指主管人员促进、诱导下形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。6．效益P4：效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察分为社会效益和经济效益。

7．集权P169：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。8．分权P169：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

9．计划工作P110：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

10．领导P206：就是指指挥、带领、引导和管理部下为实现目标而努力的过程。

11．沟通P250：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。12．计量决策法P69：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

13．目标管理P124：为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。14．企业文化的要素P192：如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。

15．协调P10：为实现组织目标对企业内部关系及外部关系和活动调整和谐。

16．系统P51：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

17．风险型决策P87：风险性决策主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况的一种科学决策方法。

18．组织变革P177：是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适，企业为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。

19．非正式组织P171：由于情感、观念或价值取向相近或者一致，形成的群体渐渐趋向固定的非正式群体。

20．冲突P256：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

21．战略P66：是一个组织为全冇实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

22．控制P266：是主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

23．创新P54：是淘汰旧的东西创造新的东西它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后因素，最终发展成为新事物的过程。

24．零基预算P291：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等组成的几个“分计划”，然后以零开始计算每个分计划的费用。优点：迫使主管人员生新安排每个分计划，可 1 以从整体出发，连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。25．创新过程P10：寻找机会、提出构思、迅速行动、忍而坚持。

26．组织文化P190：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范化和思维模式的总和。27．管理幅度P143：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

28．管理层次P143：管理层次是指纵向的组织环节是各级行政指挥机构。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，管理层次增加。

二、简答题

1．组织变革的一般过程P177；有计划的组织变革过程包括打破平衡、进行变革和消除抵制三个阶段。

2．霍桑实验的主要内容，及其在管理学发展中的地位P41：人群关系论的代表人物梅奥参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，研究分为四个阶段：工场照明试验；继电器装配实试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配下试验。霍桑实验得出四个主要结论：企业的职业是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气；企业中实际存在着一种“非正式组织”；企业应采用新型的领导方式。

关于在管理学中地位的说明：行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始：后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为了避免广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。

3．决策特点P69：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

4．组织设计的基本原则P137：因事设职与人设职相结合的原则；命令统一的原则；

5．系统的观点P49：系统原理的要点包括：整体性原理，这是指系统要素之间相互关系及要素系统之间的关系以体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优；动态性原理系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。开放性原理，任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。环境适应性原理，如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统。综合性原理，就是把系统的各部分方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

6．控制工作的步骤及重要性P272：控制的过程都包括三个基本环节的工作：

一、确立标准（确定控制对象；选择控制重点；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统；）；

三、纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施；）

控制工作的重要性可以从两个方面来理解：一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制；另一方面，控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系，控制工作通过纠正偏差的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。7．集权和分权的影响因素P168：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响。

8．简述计划工作的意义P108：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力 集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于控制。

9．双因素理论P233：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。他认为影响职工积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影响因素P143：主要有工作能力：工作内容和性质；工作条件；工作环境。

11．完整沟通的环节P251：发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；将上述符号传递给接受者；接受者接受这些符号；接受者将这些符号译为特定含义的信息：接受者理解信息的内容；发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无识地接受。

12．科学的决策程序P71：研究现状判断改变的必要；明确组织的目标；拟定方案；方案的比较与选择。

13．期望理论P235：弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力；绩效；奖赏。

14．传统控制方法P266：管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

15．正式组织和非正式组织的特点。

16．组织结构类型及特点P171：组织结构通常主要有以下几种类型：

直线型组织。特点：组织中每一位主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用与现场作用管理。

直线-参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

直线参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

事业部制组织结构。分权的事业部制的管理原则是：集中政策，分散经营；企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；各事业实行独立经营，单独核算；企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部适合大型的或跨国的企业公司。

矩阵结构。是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。灵活性、适应性强；稳定性较差。

17．一般控制与管理控制的异同点P269：

相同点：（1）同是一个信息反馈过程；（2）有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准，有相应的监督者控制机构和人员；（3）包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）是一个有组织的系统，根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定型，使系统保持某种稳定状态。

两者的不同点：（1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而在管理控制中，主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生偏差不超出允许范围而维持活动在某一平衡点上；而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

18．沟通的目的和作用P250：沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通的作用：使组织中的人们认清形势；使决策更加合理和有效；稳定职工思想，统一组织行动。

19．马斯洛需要层次理论P230：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：已经得到满足的需要不能越激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我实现的需要。

三、论述题

1．联系实际，谈谈管理在社会发展中的作用P1：管理的重要意义可以从三方面进行阐明：首先，管理是促进生产力发展的关键因素；其次，管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段；再次，管理对促进