第一篇：管理学期末考试总结

1、概念解析

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理者是组织中那些指挥别人活动的人，是组织中有上下级的人。

纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员

横向分类：综合管理人员、专业管理人员

管理学是系统管理活动的基本规律和一般方法的科学。

人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。

它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

2、为什么说管理实质就是人力资源管理？

保健因素：——消除不满； 直线主管必须参与计划的制定工作，并且负责计划中安全保障地位与下属的关系个人生活同事关的大部分工作 系 薪金工作条件与主管的关系监督公司政策计划制定部门必须能提供与现场相符的计划，而不是和行政管理制度 闭门造车或凭空构想 激励因素：——产生激励。计划的过程必须环环相扣，紧密结合 成长晋升责任工作本身认可成就 战略计划的特点就是弹性，它是用来平衡较缺乏弹性

5、自我效能感高的人会选择难度较大的目标，对其积的预算佳话及作业计划的 极的反馈会增强这种效能感，进而产生新一轮出色表不从事无法产生任何决定或行动的计划工作现的循环。

2、目标管理MBO第3讲 决策 MBO（management by objective）是将组织的整体目

1、知觉（选择性知觉）标转换为组织单元和每个成员目标的有效方式知觉是个体为对自己所在的环境赋予意义而解释感觉目标管理中有4个共同的要素： 印象的过程； 明确目标 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身参与决策 为基础的，世界是人们知觉到的世界，而这对行为是规定期限 至关重要的。反馈绩效影响知觉的因素： MBO计划的典型步骤知觉者—态度、动机、兴趣、经验、期望 制定组织的整体目标和战略知觉对象—新奇性、声音、运动、大小、背景、临在经营单位和部门之间分配主要的目标 访谈法

个人访谈和群体访谈

基本原则： 任职者的主管/直接上级最好在场 被访者需要十分清楚访谈的目的 访谈法的优缺点

简单、迅速、应用广泛

可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动行为

提供了良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能

释放不满等

信息可能会出现扭曲 访谈的准则

与主管人员的密切合作

尽快与被访谈者建立融洽的关系 按照指导性的提纲或问卷提问

访谈内容按工作任务的重要性及发生频率排序 资料检查和核对 问卷法

（没有标答，可根据上述的两个概念结合自己观点回答）

3、管理职能

计划：确定目标、制定战略实施、资源分配方案

组织：决定要做什么、怎么做、由谁做 领导：指导和激励员工、协调解决冲突 控制：对活动进行监控确保按计划完成4、管理效果的两个衡量指标：效果和效率效率是指做正确的事（do the right things）、效果是指正确地做事（do the things right）。泰勒的科学管理思想

他把米德维尔工厂产量提高不了的原因分为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懒散”引起的，后者却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。如果管理者能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工现象就能消除；而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种现象，以便实现工厂的产量指标。

工人为什么会磨洋工？

1）加速工作会使大批工人失去工作；

2）当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；3）因为沿袭了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。

泰勒认为，这应责怪管理部门对工作设计不科学，而不应由工人负责。

衡量管理质量的标准是是否解决了雇主和工人之间的矛盾。管理的真正目的是使劳资双方获得最大程度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的。

科学管理要实现由低效率管理向高效率管理的转变，实现由重视盈余的分配向重视增加更多更多盈余的转变，以此来实现劳资双方的共同利益。新的科学管理有以下四个要素：

1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的单凭经验的劳动操作；

2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替容许工人凭自己爱好选择工作的做法；3）管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；

4）管理人员和工人在工作和职责上要有分工，各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的做法。评价：

在美国工业从企业家、管理者拥有的企业向大规模、综合性公司的转型过程中，泰勒起了推动作用并增加了管理思想的可信度；

开辟了有效利用资源途径的工程师们转向研究技术问题，并为泰勒和其他人推进科学管理中最得人心的系统管理方法铺平了道路；

提倡了一种精神，吸引了社会公众、企业领导及学术界对促进劳资双方和谐关系进行研究的注意力；科学管理的倡导者们误解了人性的问题，他忽略了工人的社会需求，把人看成了“经济人”，也就是现在所说的人性假设的“X”理论。这是科学管理理论的先天性缺陷。

2、法约尔的一般行政管理理论 法约尔的14条管理原则 1）权力与责任统一

• 2）统一指挥 • 3）统一领导

4）公平

5）工作分工 6）纪律

7）个人利益服从整体利益 8）报酬

9）中央集权 10）等级链 11）秩序

12）人员的稳定 13）主动与首创精神 14）团队精神

3、霍桑实验

管理者不但需要做计划，组织，指挥与控制工作，还要不断地建立一个人际的社会机构

要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合管理人员的风格的重要性首创“社会人”的概念

4、弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论（1959）近情境—时间、工作环境、社会环境

2、基本的归因错误： 尽管我们在评价他人行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

3、判断他人时常走的捷径 选择性知觉以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项 晕轮效应晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之则差。对比效应 投射投射效应是在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好、情感、倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。刻板印象指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。（ppt只有标题底下解释出自百度）满意解决模型 赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假设 ： *只能看出有限的可行性方案。*只能知晓每项方案中的部分可能后果。*对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的模型可循。决策者对于可行性方案及其后果的认识，受到个体认知加工能力和不可避免的认知偏差的限制，也受到时间和资金等资源的限制。直觉模型 在以下八种情况下人们最可能使用直觉决策： 1.不确定性水平很高时； 2.几乎没有先例存在时； 3.难以科学地预测影响变量时； 4.拥有的信息及资料相当有限时； 5.拥有资料难以明确指出前进方向时； 6.分析性资料用途不大时； 7.当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； 8.时间有限，情况危急时。

5、承诺的升级 承诺的升级（escalation of commitment）指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的，也坚持错误的决策不放。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。

6、社会促进和社会干扰 群体互动 社会促进和社会干扰所谓社会促进也称社会助长，指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。他人在场的形式有实际在场、想像在场和隐含在场。与社会促进相反，有时候他人在场，反而会使个体的工作绩效降低，这种现象称为社会干扰，也称社会抑制。（ppt只有标题解释出自百度）

7、德尔菲法 德尔菲法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。德尔菲的群体决策应用

1、团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；

2、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；

3、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；

4、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。（ppt只有标题解释出自百度）第5讲 计划

1、米切尔（Ernest Mitchell）的计划定律 有效计划的条件 计划工作必须获得最高主管的无条件及完全的支持 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 第6讲 组织结构

1、影响组织创新的因素 组织内部因素（1）组织结构因素（2）组织文化因素（3）人才资源因素 组织外部影响因素（1）产品与服务市场变化（2）政治经济及社会文化因素

2、影响管理跨度的因素（1）个人因素 主管个人偏好:比如他有较强烈的“权力需要”，可能希望管理跨度较大；反之，如果其“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才能和其下属有较多的了解和接触。主管的能力：能力较强的主管管理跨度较大。下属的能力：如果下属能力较强，则主管这管理跨度也可增加。（2）工作因素主管本身工作性质：如果一位主管常须花相当时间于规划、与其他单位沟通、以及非管理性工作上，那么监督与协调的时间将会减少，管理幅度将相对减少。下属工作性质：是否必须经常和主管商量，如果是，则主管之管理跨度自将减少。下属工作的相似程度及标准化程度：越高则主管的管理跨度可相对扩大。下属彼此工作之关联性的大小：如果关联性较大，则主管需要用来监督和协调的时间较多，因此管理跨度将缩小。（3）环境因素 技术因素：在大批量生产方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如属手工生产方式，则管理跨度将缩小。地理因素：下属所在地点是否分散，如果是，则管理跨度自然减少；反之亦然。组织结构：组织结构复杂，则管理跨度较窄；反之亦然。第7讲 HRM 及 工作分析为什么工作分析是人力资源管理的平台和基础？ 工作分析的定义 工作分析结果提供与工作本身要求有关的信息 确定工作的任务和性质 确定哪种类型的人适合被雇佣来从事这一工作 2.工作分析的对象——职位组织最基本的活动单元； 相对独立的责--权统一体； 同类岗位的总称； 部门、业务组和组织划分的基础； 人进入组织的中介； 工作与组织相互支持3.工作分析的步骤 步骤一：确定工作分析信息的用途 步骤二：搜集与工作有关的背景信息 步骤三：选择有代表性的工作进行分析 步骤四：搜集工作分析的信息 步骤五：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 步骤六：编写工作说明书和工作规范 4.工作分析所获信息的应用 招募与甄选 确定报酬的依据 工作绩效评价 培训 确保所有工作职责落实到人头 5.搜集工作信息的方法 访谈法问卷法 观察法 现场工作日记/日志法量化的工作分析技术：职位分析问卷、功能性工作分

析法 问卷的结构和问题的类型和内容 题目设计：开放式，封闭式 优点：快速、高效、节约成本 缺点：问卷设计难度 观察法

适用于由身体活动构成的工作 不适用范围：律师、设计工程师 观察法与访谈法结合使用 现场工作日记/日志法

工作承担者按时间顺序以日志的形式记录每天所进行的活动

可能出现夸大和低调导致信息失真 以上的方法宜经常综合使用 职位分析问卷

职位分析问卷（position analysis questionnaire, PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷。

职位分析问卷包括194个因素，工作分析人员需要这些因素的重要程度。

把工作按照五个基本领域进行排序并提供量化的分数排序。

这五个领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工

特点：划分工作等级，便于量化对不同工作进行排序。

第8讲 领导

1、领导的行为理论

（1）俄亥俄州立大学的研究“结构”维度和“关怀”维度

结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。结构和关怀方面均高的领导者（“高－高”领导者）常常比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高－高风格并不总能产生积极效果。有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。

（2）密执安大学的研究

员工导向(employee oriented)

员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(production oriented)

生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（3）管理方格论

布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(managerial grid)。

分别用横坐标和纵坐标表示关心人和关心生产，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。

不同层次的领导，应具有不同的风格，对应不同的层次。

2、领导的权变理论（1）费德勒模型

费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下二个因素的合理匹配：

与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度 费德勒模型的应用

第一步：确定领导风格

领导成功的关健因素之一是个体的基础领导风格用LPC问卷来测量。问卷由16组对照形容词构成（如快乐－不快乐）。答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者

以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，称为关系取向型。得分低的被称为任务取向型。

费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。第二步：确定情境

用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。

费德勒列出了三项维度:

领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结

构化）

职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用，解雇，训导，晋升，加薪）的影响程度。

第三步：领导者与情境的匹配

个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后，费德勒

模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果三种需要： 成就需要 ：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 高成就需要者表现出对个人责任、反馈与中等程度的风险的偏好； 高权力动机者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境； 归属需要与权力需要及管理的成功密切相关，最优秀情境类型则通过对三项情境变量（领导者－成员关

系，任务结构，职位权力）的评估来确定。

个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有

效性实际上只有两条途径：

第一，可以替换领导者以适应情境。

第二，可以改变情境以适应领导者

（2）赫塞-布兰查德的情境理论

情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查

德认为下属的成熟度水平是一权变变量。

下属们接纳或拒绝领导者？无论领导者做什么，其效

果都取决于下属的活动。

成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一

具体任务的能力和意愿的程度。

• 领导风格

情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相

同：任务行为和关系行为。但是他们认为每一维度有

低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示，推

销，参与和授权：

指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属

干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行

为。

推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为

与支持性行为。

参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领

导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导支

持。

下属的成熟度

M1: 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们

既不胜任工作又不能被信任。

M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任

务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工

作。

M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作领导风

格必须与下属成熟度适配，才能有效

（3）领导者-成员交换理论（LMX）乔治·格里奥

由于时间压力，领导者与下属中的少部分人先建立起

关系。这些个体被视为圈内人士，他们受到信任、得

到领导更多的关照，也更有可能享有特权；

而其他成员则为圈外人士，他们占用领导的时间较

少，获得满意的奖励机会也较少，他们和领导之间的关系建立在正式的权力系统之上。

该理论指出：

当领导者与下属相互作用的初期，领导者就暗自将某

些人划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的；

领导者到底如何将某些人划入圈内尚不清楚，但有证

据表明领导者倾向于将具有以下这些特点的人员划入

圈内：

个人特点与领导者相似

有能力

具有外向的个性特点

LMX理论预测：圈内地位的下属得到的绩效评估等级

更高，离职率更低，对主管更加满意。

对LMX理论进行的考察总体上支持了以上结论：领导

者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随

机的。

圈内和圈外的不同地位和下属的绩效和满意度有关。

（4）路径-目标理论

它是罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种领导权

变模型，这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激

励的期望理论中吸收了重要元素。

该理论的核心在于，即有效的领导者通过明确指明实

现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一旅行更为顺利

按照路径-目标理论(path-goal theory)，领导者行为

被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满

足的即时源泉还是做为未来获得满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：

使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起

提供了有效工作绩效所必须的辅导、支持和奖励

为了考查这些方面，豪斯确定了四种领导行为：

指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导

支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀

参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考

虑下属的建议；

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属

实现自己的最佳水平

豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据

不同的情境表现出任何一种领导风格。

第9讲 激励

当代激励理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论

（二）目标设定理论

（三）强化理论

四）公平理论

（五）期望理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论 的管理者是权力需要很高但归属需要很低的人。第11讲 组织文化

1、组织文化的定义 组织文化就是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。具体地说，组织文化包括组织内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等。

2、文化的功能 它起着分界线的作用 它表达了组织成员对组织的一种认同感 它是协调个人和组织关系的“粘合剂” 它有助于增强社会系统的稳定性 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为 组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻

3、组织文化的维系 甄选过程 高层管理者 社会化与组织化 人从出生到成长为一个社会人的过程中，人们形成了基本的世界观、价值观和人生观，完成了“社会化”过程。个体将组织价值观内在化并由社会人成长为组织人的过程称为个体的组织化。

第二篇：管理学期末考试复习题

《管理学》课程期末考试试卷

一、单项选择题（25×1=25分）

1.某服装公司对于儿童服装.男装和女装分别由不同的部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？（）

A.不同产品B.企业职能C.顾客特点D.不同地区

2．某一车间主任抱怨自己的工作不能顺利进行，总是受到各方面的牵制，据此可以推测该企业的组织结构是（）。

A.直线制B.职能制C.矩阵式D.事业部

3．管理是一种艺术，这是强调管理的()

A．实践性B.复杂性C.有效性D.精确性

4．教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的是目标的设定应具有()

A.多样性B.可考核性C.可接受性D.挑战性

5．对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，以下哪一种组织形式最合适？（）

A.直线制B.事业部制C.矩阵制D.职能制

6.确定组织在一定时期内将要达到的目标并决定如何实现的管理活动是（）

A.计划B.组织C.指挥D.控制

7.首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素的管理学家是（）

A.泰勒B.法约尔C.韦伯D.孔茨

8.对中层管理者来说，相对重要的技能是（）

A.概念技能B.人际技能C.计划技能D.技术技能

9.企业管理应随机而变，不存在普遍适用的最好的技术和方法是以下什么学派的观点（）

A.社会系统学派B.经验和案例学派C.权变管理学派D.管理科学学派

10.某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价为12000元，试计算该产品的盈亏平衡点的产量是（）

A.14台B.12.5台C.7．3台D.80台

11.越是组织的高层主管人员，所做出的决策越倾向于（）

A.战略的、常规的、肯定的B.战术的、非常规的、风险的C.战略的、非常规的、风险的D.战略的、非常规的、肯定的12.预算()

A．只能用于资金计划 B．和计划没有关系 C．包括计划D．是数字化的计划

13.我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式：（）

A.直线制B.直线职能制C.职能制D.事业部制

14.矩阵制结构的组织违背了以下哪个原则：（）

A.劳动分工B.责权一致C.统一指挥D.部门化原则

15.当人们认为自己的报酬与劳动之比与他人的报酬与劳动之比相等时，就会有较大的激励作用，这种理论称为：（）

A.双因素理论B.期望理论C.公平理论D.强化理论

A.职权职责不清B.各部门之间难以协调C.高层管理者难以控制D.多头指挥

17.某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%奖金，自此规定出台后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（）1 16.风华实业公司采用的是职能型结构，它可能带来的最大缺陷是()

A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退

18.泰勒科学管理的研究是以什么为中心展开的？（）

A.人的因素B.组织结构C.生产效率与工作效率D.分配制度

19.按照双因素理论，以下哪一个因素是激励因素？（）

A.责任B.同事关系C.福利与保障D.企业政策

20．控制工作得以开展的前提条件是（）。

A.建立控制标准B.分析偏差原因C.采取矫正措施D.明确问题性质

21．某大学计算机系的系主任王教授对新来系里工作的刘博士说：“下周一上午我们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合适的教学和科研工作。”从王主任的话来谈判，他所表现出来的管理风格最接近于下列哪一种?（）

A.5.5中间型B.9.9战斗集体型

C.1.9俱乐部型D.9.1任务型

22.根据马斯洛的需求层次论，下列需求哪项是按从低到高顺序排列的?(1)就业保障。(2)上司对自己工作的赞扬。(3)工作的挑战性。(4)同乡联谊会。(5)满足标准热量摄入量的食品。（）

A.(5)(1)(4)(2)(3)B.(5)(4)(1)(3)(2)

C.(5)(4)(1)(2)(3)D.(5)(1)(3)(4)(2)

23．英国大作家肖伯纳曾经说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，各人手里仍然还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，彼此交流思想，那么我们每人便有了两种思想。”你认为这句话对当前企业管理工作的启示是：（）

A.企业提高管理水平比融资更重要

B.不同的人虽然需求结构不同，但精神需求都比物质需求更为重要

C.当前流行的请客送礼之风，与精神文明建设的要求格格不入

D.促进企业内部的人际沟通可以提高企业的竞争能力

24.根据马斯洛的需要层次理论，下列哪一类人的主导需要最可能是安全需要?（）

A.总经理B.刚参加工作的大学生C.刑满释放人员D.私营企业的雇员

25.某公司随着经营规模的扩大，由原来的七八个人增加到七八十个人。原来的七八个人均由公司经理直接指挥，大事小事均由经理说了算。现在人数增多，经理发现自己经常忙得不可开交，顾了这头，忘了那头；而且公司员工工作有点松散，对经理的一些作法也不满。从管理的角度分析，出现这种情况的主要原因最大可能在于（）。

A.公司增员过多，产生了鱼龙混杂的情况

B.公司经理的管理幅度太大，以至于无法对员工实行有效的管理

C.经理管理能力有限，致使员工对其不服

D.公司的管理层次太多，致使经理无法与员工进行有效的沟通

二、判断说明理由（10×1=10分）

26．法约尔首次提出了计划、组织、领导、协调和控制是管理的五大要素。（）

27．企业的使命和目标一旦确定，不管企业内外条件发生什么变化，都不应该调整或修改。

（）

28．电视剧制作公司不适用矩阵型组织结构。（）

29．根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到它们是被公平对待的。（）

30．有效管理就是做好对的事情。（）

31．从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐变小的趋势。（）

32．对于“瘦狗”型的经营业务单元，企业应该采取发展战略。（）

33．在管理方格理论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是任务型。（）

34．决策树法适合于确定型决策的方案抉择。（）

35．事业部结构组织形式的基本原则是集中决策，分散经营。（）

三、简答题（5×5=25分）

36．波特的五力分析法。

37．双因素理论的内容。

38．控制的基本过程。

39．泰勒提出了哪些管理制度？

40．5M因素法。

四、分析说明题（2×5=10分）

41．某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直接管理的营销人员数也从 3 人增加到100 人。最近公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的做法有些异议，销售业绩下降。

请你从管理的角度说明，出现这种情况的主要原因最有可能是什么。

42．某管理局是新组建的单位，基本上由两部分职员组成，一部分是从原单位经过挑选保留下来的骨干，他们熟悉业务且思想素质好；另一部分是从别的单位分流来的新职工，他们普遍参加工作时间不长，对业务不太熟悉。

根据上述实际情况，运用领导生命周期理论分析说明，应该实施什么样的领导方式比较有效。

五、案例分析选择题（2×10=20分）

43．高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25%、利润下降了10%，而且客户的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞职。他立即召集各主管部门负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不力。公司现在简直成了俱乐部，每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要 安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人。”

部门主管们对高总的指示表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需要，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有部门的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

分析案例，回答以下问题，每个问题只有一个正确选项：

（1）李燕对员工的看法属于以下什么人性假设（）

A经济人B社会人C自我实现人D复杂人

（2）根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）

A高关系，低工作B低关系，高工作C高关系，高工作D低关系，低工作

（3）当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）

A正强化B负强化C惩罚D自然消退

（4）根据管理者技能论，你认为高总目前最需要加强的是（）

A人际技能B概念技能C领导技能D技术技能

（5）你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适？（）

A高总的方案和李燕的方案都不会产生效果

B高总的方案和李燕的方案都会奏效

C高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证

D李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的44.佳丽公司是一家以25-35岁职业女性为目标的1000多人的服装企业，近年来，销售额增长很快。业内人士认为这一切在很大程度上得益于两位精明能干的青年服装设计师的突出表现，但是不久前两位设计师辞职并到薪资更高的同程竞争企业任职了。在此之前他们曾多次提出加薪要求。对此，设计部门主管认为两位设计师创造性强，对公司贡献大，因而同意加薪并要求人事部门予以认真考虑。人事部门主管认为，两位设计师大学毕业后，公司为他们的国内外培训支付了大笔费用，而且他们目前的薪资已远远超出同行业的平均水平，其加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒绝。

两位设计师辞职后，公司议论纷纷。一些人认为，虽然设计师所得报酬的绝对数额高于行业平均水平，但他们表现出色，特殊人才应该有特殊政策。一些人质疑，公司人事部门主管有权拒绝提薪要求，但是否由了解员工表现的具体用人单位主管对本部门员工薪酬行使决定权呢？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司经营的需要相适应呢？公司是否应该让那些不遵守现行制度的人离开-----这些争议引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与设计、生产、销售、财务等部门组成了一个专题小组，就公司酬劳计付方式广泛征求意见，提出几套方案，供下次公司常委会讨论和决策。

分析案例，回答以下问题，每个问题只有一个正确选项：

（1）这家公司的组织结构可能是()

A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制

（2）两位设计师的薪资已远远超出同行业的平均水平仍不满意，可用何种激励理论解

释()

A公平理论B期望理论C强化理论D需要层次理论

（3）人事部门拒绝给设计师加薪，行使了（）权力

A直线B参谋C职能D个人

（4）人事部门认为，公司按职位、年龄和资历建立和颁布的薪酬制度应该遵照执行，即使优秀人才流失也要坚持。这种行为如何评论？()

A目标与手段扭曲B每个人都必须遵守薪酬制度，优秀人才也不例外

C人事部门应该坚持“有法必依”的原则和制度的严肃性

D人事部门不能因人而异，违反制度

（5）公司总经理准备进行的薪酬制度决策问题属于（）决策

A程序化B非程序化C战略D业务

六、论述题（1×10=10分）

45．结合自己的实际情况，谈谈怎样利用管理职能理论全面地提高自己学习的效益和效率。

第三篇：苏州大学2009~2010 管理学期末考试

苏州大学2009~2010 管理学期末考试名词解释和简答题整理

名词解释

1管理、概念技能

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

概念技能是指管理者面对复杂情况，进行抽象和概念化的技能

2行为科学

指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。

3系统、人本原理、柔性管理 绩效管理

系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。人本原理就是以人为本的原理 他要求在管理过程中重视人的价值 充分调动人的主观能动性

柔性管理是以人为中心根据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理

绩效管理是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效用于日常管理活动中 以激励员工持续改进 最终实现组织目标的一种管理活动

4组织环境 行业的竞争结构 SWOT分析方法

组织环境是指影响或者制约组织活动的所有潜在因素的总和 行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。

SWOT分析方法实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

6决策 非程序化决策 群体思维 群体决策

决策是指组织或者个人为了实现某种目标 在认识客观环境和自身状况的基础上 在两个以上的备选方案中 选择一个方案的分析判断过程

非程序化决策:针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策

群体思维是群体决策中的一种现象，是群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。

7计划 组织使命 目标 滚动计划 目标管理

计划是组织更具环境的需要和自身的特点 确定组织在一定时期内的目标并通过计划的编制 执行和监督来协调 组织各类资源以顺利达到预期目标的过程

组织使命 一个组织的使命可以看做是一个组织的最基本目标 也是一个组织存在的意义的所在

目标是组织和个人在一个时期内通过努力而获得的成果。

滚动计划就是将短期计划 中期计划 和长期计划有机结合起来的 根据近期计划的执行情况和环境变化情况 定期修订未来计划。

目标管理管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

8组织 部门化 管理幅度 分权 集权 组织变革 组织发展

组织是为了达到某些特定的目标 经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构 是创造和维持这种结构 并使这种结构发挥作用的过程

部门化在工作专业化分工的基础上 按照一定的标准将组织划分为若干半自治的管理单位这就是所谓的部门化

管理幅度 是指在某一层次上的主管人员直接而又有效的管理下属人员的数量。

分权即是职权的分散化 也就是决策权在很大程度上向处于较低管理层次的职位上分散的组织状态和组织过程。

集权就是决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位上集中的组织状态和组织过程。组织变革就是组织为了适应内外环境和条件的变化 对组织规模 结构及构成要素等适时的进行调整 其目的就是为了提高组织对环境的适应能力。

组织发展是一种系统的全面的长期的有计划的组织变革途径 其目的是使组织提升到一个更高的层次 同时显著的改进工作人员的工作效率和对工作的满意度。

9工作轮换

工作轮换是通过系统的换岗安排 使管理人员参与不同工作活动，以积累不同部门的管理经验。

10领导 领导的召唤力 领导的合法权力

领导是指管理者运用其权力合管理艺术 指挥 引导 带动 激励和影响群体或组织成员 协调他们的行动 激发他们的积极性和创造性 是他们成为实现组织或群体目标而做出怒路和贡献的过程

领导召唤力 这是与个人的品质 魅力 经历 背景等相关的权利 通常也称作个人的影响权 领导的合法权力 指组织内各管理职位所固定的法定 正式的权利

11沟通 正式沟通 非正式沟通 非语言沟通

沟通 一方吧信息传递给另一方或其他方 以期取得对方做出反应的效果 从而有利于实现组织目标的行为和过程。

正式沟通 是指组织成员在组织中担任正式职务的身份 按照组织正式安排的沟通渠道 遵循组织确定的规则和程序所进行的沟通。

非正式沟通 是指不是按照正式 官方所规定的沟通渠道 沟通方式 或不以工作职务的身份所进行的对组织内部 外部的人际沟通

非语言沟通 这是以手势 表情 动作 语气 音调等非语言手段进行的沟通

12激励 动机 生理需要 激励因素 效价

激励创设满足员工各种需要的条件 激发员工的工作动机 使之产生实现组织目标的特定行为过程。

动机 当人有了某种需要且未得到满足之前就会处在一种不安和紧张的状态中 从而成为做某件事的内在驱动力。

生理需要 人们为了能够生存 首先必须满足基本的生理要求。激励因素 是指那些与人们满意度有关的因素。效价是指一个人对某项工作机器结果能够给自己带来满足程度的评价即对工作有用性的评价

13控制 反馈控制 同期控制 前馈控制 正式组织控制

控制是为了确保组织内各项计划按规定去完成而进行的监督和纠偏的过程

反馈控制就是从一个时期的生产经营活动结束中获得的反馈信息 并依据这些反馈信息来监控和矫正今后的活动

同期控制 是指控制作用发生在行动之中即与工作过程同时进行

前馈控制 就是在偏差发生之前就能对他进行预测或者估计 控制人员通过采取相应的措施事先消除的可能产生偏差的隐患。

正式组织控制 是指由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。

14组织文化 文化诊断 跨文化管理 文化移植

组织文化 是组织在长期实践活动中形成的的并成为组织成员普遍认可和遵循的共同的价值观念以及相应的礼仪制度和行为方式

文化诊断 是对租住文化的全面检测 包括测定文化的类型 检测组织文化自身的系统性及其与外部环境适应性 检测组织成员对文化的认同度 检测组织文化作用的方向和强度及其与组织绩效的关联度

跨文化管理 是在多种文化情况下 以妥善处理由文化差异产生的矛盾好人冲突为主的主要职责的管理

文化移植 是由跨地区跨国投资经营引发的组织文化在异地生根 开花 结果 他需要适合的人文环境

15创新管理 管理创新 组织创新 创新管理

管理创新 是指创造一种新的更有效的资源整合方式

组织创新 企业为了适应外在变化和内在需求的变动 调整或改善原来组织运作模式方法和程序 以实现企业的可持续发展。

16道德公正观 道德功利观 企业社会责任 道德权力观

道德公正观 主张管理者应当公正地贯彻规则 公平的对待每个人 不偏不倚才符合道德原则 道德功利观 主张以行为所产生的预期结果来评判个人或者组织的行为是否正确可取 认为任何个人和组织都能预期其行为的结果 只要该结果能为绝大多数人提供最大的利益 该项决策就是合乎道德的

企业社会责任 是指企业在承担法律责任和经济责任之外 还应承担保护和增进社会公共利益与长期利益的义务。道德权力观

简述题

第一章 绪论

管理的含义

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理的二重性质

管理活动与作业活动的区别和联系

管理的任务

实现本组织的目标和使命

是工作富有活力并使员工有所成就 关心对社会的影响 承担社会责任

管理的首要职能，其作用变现在那些方面

管理的四项基本职能及其关系

计划 组织 领导 控制

他们是相互区别又是相互渗透的 相互区别是指他们在管理活动中各有自己的地位和内容，不能相互取代;相互渗透是指在每项职能的应用中都离不开其他职能的作用 形成你中有我 我中有你的格局

不同层次管理者的不同作用

高层管理者是对整个组织的活动负全面责任的少数管理者 他们对外代表组织 对内执掌重大问题的决策权 主要负责制定组织的目标 战略及其方针、政策 并评价整个组织的业绩 中层管理者的职责是贯彻高层领导者的决策，监督和协调基层组织活动。

基层管理者的主要职责是接受上级指示并落实到基层，按计划开展工作、组织 监督和协调作业活动 确保按时 按质完成作业任务。

管理者在实际工作中扮演的主要角色 人际关系方面的角色 信息情报方面的角色 决策方面的角色

管理者应当具备的技能

概念技能 专业技术技能 人际关系技能

管理学的任务和方法

管理学的任务就是研究不同领域 不同层次 不同形式的管理的共同点和内在联系 揭示管理活动的普遍规律 为各类管理者提供普遍的指导 方法有 唯物辩证法 归纳法和演绎法 实验法

第二章 管理学的产生

泰勒科学管理的中心问题是什么

科学管理的中心问题：提高劳动生产力

泰勒科学管理的基本原理是

①操作科学化②选人科学化③合作科学化④作业管理科学化

泰勒制的主要内容

① 工作定额管理② 实行差别计件工资制 ③ 挑选和培训第一流的工人

④ 标准化管理 ⑤ 实行管理职能分工 ⑥ 例外管理

如何评价泰勒的管理思想

泰勒的科学管理思想是人类历史上第一次用科学的方法讨论管理的问题使管理从经验上升为科学

当然其叶有自己的局限性 它对人性的探索仅仅停留在经济人的范畴之内 只重视技术因素 不重视人的因素 研究的重点放在了企业内部的劳动组织和生产管理 没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

但不可否认 他对管理科学的产生具有里程碑的意义

法约尔认为管理有哪些职能 计划 组织 指挥 协调 控制

韦伯认为社会中存在哪几种合法权利？ 传统权力 神授权力 法定权力

第三章 管理学的发展 霍桑试验得出的主要结论

人们的生产效率不仅受到生理方面 物理方面等的因素的影响 更重要的是受到社会环境 社会心理的影响

人际关系学说的主要内容

工人是社会人而不是单纯的追求金钱收入的经济人 企业中除了正式组织还存在着非正式组织

新型的领导在于通过对职工满意度的增加 来提高工人的士气 从而达到提高效率的目的。

现代管理理论的主要学派

社会系统学派 管理实践学派 系统学派 管理科学学派 权变管理学派 决策理论学派 管理伦理学派 管理过程学派

根据社会系统学派 经理人员的主要职能是什么 提供信息交流的体系 规定组织的目标

促成个人付出必要的努力

简述权变管理理论的主要特点

权变理论就是要把环境对管理的作用具体化 并使管理理论与管理实践紧密的联系起来。权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系 使采用的管理观念和技术有效的达到目标。

环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系这就是权变管理的核心内容。

第四章 管理基本原理

简析人本原理应遵循的原则 行为原则 能级原则 动力原则

简述人本原理的主要内容 职工时企业的主体

职工参与式有效管理的关键

管理的核心是使人性得到最完美的发展 管理是为人服务的

简析柔性管理的含义和作用

就是以人为中心 依据企业的共同价值观和文化 精神氛围进行的人格化管理 首先它可以激发人的创造性

其次它使企业能够适应瞬息万变的外部环境 最后他满足了柔性生产的需要

简析效益评价的基本原理

以财务效益状况为企业效益评价的核心内容 采取多方面 多层次指标体系 以统一的评价标准作基准 定量分析和定性分析相结合

简析平衡积分卡的特点和对业绩的审视角度

特点 将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。财务角度 顾客角度 内部流程角度 创新和学习角度 第五章 环境分析

简述组织外部环境的特点

特点：系统相关性、不可控制性、非歧视性、动态性、有规律性

宏观环境的内容主要有哪些

简述组织外部一般环境的主要内容

政治与法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 自然环境

简述潜在竞争者对企业的影响 规模经济 产品差别 在位优势

如何认识环境的不确定性 环境的不确定性对组织有何影响 不确定性指环境的的动态性和复杂性

不确定性意味着组织决策者没有关于环境的足够信息 并且他们难于预测外部环境的变化 不确定性也增加了组织对外部环境做出反应时失败的风险 并且使的对成本和决策的概率计算变得更加困难。

Swot综合分析中的四个基本要素 机会 威胁 强势 劣势

第六章 决策

成功决策有哪些基本特点

目标性 可行性 选择性 动态性

决策的一般过程

提出决策方案 确定决策目标 拟定方案 分析和选择方案 决策实施与反馈

决策行为过程有哪些阶段

理性决策隐含的假设是什么 问题是清楚的不含糊的 要达到的目标是单一的 清晰的 所有的方案和结果是已知的 偏好是清楚的

偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将回报最大化

影响决策者心理压力的因素有哪些

决策的任务和环境对决策者产生的压力 认知失谐导致决策者心理压力 选择的自由度和心理压力有关

简述群体决策的优势和劣势

群体决策和个体决策各有什么优缺点

第七章 计划

计划在管理中的作用

为组织成员指明方向 协调组织的活动 预测未来 减少变化的冲击 减少重叠和浪费性的活动 设立目标和标准有利于控制

计划的表现形式有哪些

组织的使命 组织的目标 组织的战略 组织的政策 组织的程序 组织的规则 组织的规划 组织的预算

计划的程序有哪些基本阶段

估量机会 确定目标 确定计划的前提 确定备选方案 评价备选方案 选择方案 制订派生计划 编制预算

目标管理的基本要素有哪些 明确的目标 参与决策

规定期限和反馈绩效

第八章 组织

管理幅度与管理层次有什么关系 影响管理幅度的因素有哪些 管理幅度与管理层次的数量上成反比关系

工作能力 工作内容和规范性 工作条件 工作环境

扁平结构和锥形结构的优缺点 扁平结构的

组织设计原则

目标任务原则 命令统一原则 权责对等原则

有效管理幅度原则 因事设职与因人设职相结合原则

画出直线职能制的组织结构简图 并说明其优缺点

画出事业部制的组织简图 并说明其优缺点

简述矩阵制组织结构的优缺点

简述组织变革的动力和阻力

1）动力：指发动赞成和支持变革，并努力去实施变革的驱动力。它来源于人们对变革的必要性，和变革所能带来的好处的认识。

2）阻力：指人们反对变革，阻挠变革，甚至对抗变革的制约力，这种制约力的来源有个体和群体之分。

简述组织发展的常用方法

敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 组织协调 组织再造工程

第九章 管理人员配备 简述管理人员配备的任务

全部管理人员的岗位总和应该能够覆盖组织的管理总任务

全部管理人员岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现

管理人员配备应该能够有助于发挥管理人员的个人能力，提高组织的管理效率 管理人员配备还应该考虑到未来的挑战性和现实的可能性

简述管理人员配备的内容和程序

管理人员配备计划 管理岗位分析 管理人员选聘

管理人员的考评 管理人员的培训与开发 管理人员的调整

简述管理人员配备的原则

人岗匹配 能级层序 互补优化 公平竞争 动态适应

管理人员选聘的标准

作为管理者应有其特定的心智模式 作为管理者必须具备一些特定的能力 作为一个管理者还应具备必要的管理技能

培训和开发管理人员有哪些主要类型和方法

在职培训与开发

工作轮换 设置助理职务 安排代理职务 主管职位替补训练 网络培训 业余进修 离职培训与开发

短期集中学习研讨会法 角色扮演 案例分析 决策游戏

第十章 领导

领导的定义包括了哪些方面的含义

领导一定要与群体或组织中的其他人发生关系 这些人就是领导的下属 领导与其下属可以是相互影响 但两方面的影响力是不同的

领导作为一种管理职能 有着明确的目标 即一切领导行为都是为了实现组织目标 领导一具有一定权力为前提 同时也需要一定的领导艺术

领导应发挥哪些作用

沟通协调作用 指挥协调作用 激励鼓舞作用

有哪些因素影响领导效能 领导者的素质 行为和风格 被领导者的素质和状况 领导环境

有哪些因素影响领导权力的大小

领导对资源的控制程度 被管理者对资源进行选择的程度 被管理者对资源的依赖程度

管理学中 有关人性的四种假设是什么

经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设

根据领导生命周期理论 有效领导方式曲线中依次包括哪些领导方式 高工作 低关系 高工作 高关系 低工作 高关系 低工作 低关系

第十一章 人际沟通

完整的沟通过程包括那几个要素

对沟通网络的评价标准有哪些

沟通的障碍主要来自哪些方面

选择沟通方式要考虑哪些因素

沟通所要强调的重点

沟通参与者自身的特点

如何从沟通渠道和方式方面增强沟通的有效性 尽量减少中间环节 缩短信息链

利用现代信息技术 提高沟通质量 速度和广度

第十二章 激励

简要说明马斯洛需要层次理论的主要内容 生理 安全 社会 尊重 自我实现

双因素理论中的激励因素包括哪些内容 工作表现机会和工作带来愉快 工作上成就感

由于良好工作而得到奖励 对未来发展的期望 职务上的责任感

双因素理论中的保健因素包括哪些内容 企业政策与行政管理

监督 员工与从主管的关系地位 工作环境和条件 劳动保护安全 工资水平个人生活 工作中人际关系

简述激励应注意的原则 组织目标和个人目标结合 物质激励与精神激励结合 外在激励和内在激励结合 正激励与负激励相结合 按职工需要激励 民主公平原则

管理者在激励员工时 要注意哪些问题 认清个体差异化 使员工与职务相匹配 运用目标

奖励与绩效相挂钩 注意公平合理 不要忽视钱的因素

第十三章 管理控制

简要说明管理控制的必要性 企业环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异

控制的作用有哪些

有效的控制可以保证组织计划与外部环境相适应

有效的控制可以保证计划与组织各部门的利益相协调

有效的控制可以保证组织计划与各级人员的素质 能力和责任相匹配

有效控制系统的特征有哪些

控制的准确性 控制的及时性 控制的经济性 控制的适度性 控制的客观性 控制的灵活性 控制的战略性 控制的通俗性

预算控制的优点有哪些

它可以对组织中复杂的业务采取共同标准即货币尺度来加以控制以便对各种不同业务进行综合比较和评价

它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的 在会计上使用多年的东西

它的目标集中指向组织业务获得的效果——增收节支，并取得赢利

它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性

第十四章 组织文化 简析企业文化构成

简析组织文化的特点

组织文化是以组织价值为核心 对整个组织活动有导航性质的意识类型管理范畴 组织文化倡导的观念为组织成员共同认可和执行 组织文化在内容和形式上都有其个性化特征 组织文化的作用方式隐蔽 作用时间持久

简述组织文化建设的必要性

简述文化诊断的目的和内容

简述测评组织文化的七个维度

组织鼓励其他成员创新并承担风险的程度 组织决策和行动强调维持现状的程度 组织成员富有进取性和竞争性而不是合作的程度 围绕团队而不是个人来组织工作的程度 管理决策中考虑结果对组织成员影响程度

管理者关注结果或成果 而不是如何取得这些成果的程度 组织期望其成员表现车精确性分析和关注细节的程度

简述企业文化移植的要求

确认文化移植的必要性

企业在选择投资地区时 不仅要考察投资经营的硬环境 还要细心查访当地文化特色和社会道德风貌，分析与组织文化的差异度

企业赴异地 异国直接投资，要特别重视对当地员工的选聘和培训

第十五章 管理与创新

什么是技术创新 其本质是什么

技术创新是指从一种新思想或新发现产生的 到概念形成研究与开发试制 评价 生产制造 首次商业化和技术扩散的过程。

本质特征包括：

技术创新的成功的标志是 技术发明的首次商业化

技术创新强调研究开发部门 生产制造部门和营销部