第一篇：教你如何做主管——MTP培训心得

前段时间，公司有组织中高阶主管及其培养干部进行了为期三天的管理训练培训。三天的课程下来，虽然内容较多，因对老师三天来的课程内容深有感触，故借着整理学习心得的机会，将三天来的培训课程做了一个结构化的整理，与大家来分享。

在上课的过程中，觉得老师讲的内容较多，涉及的面也比较多。刚开始在整理学习心得时，点点滴滴整理了大约十七八条。再反复经过对这整理的十七八条心得，发现其实老师主要就是围绕“如何做主管？”这个话题展开的。整体上可以将这四天培训的主要知识点用下面这个图来表示。

作为一个中阶主管，其基本工作如上图所示，主要是五大项： 1.设定工作目标； 2.工作规划与分配； 3.人力资源发展； 4.激励和人际沟通； 5.授权给部属。

下面分别就这五项工作来对老师讲的内容以Q&A的方式做一个陈述。

一、设定工作目标

Q1：如何设定团队与部属目标？

A1：这里老师主要结合围绕企业运行的三个流程来讲的：策略流程、人员流程和营运流程。设定公司和部门的目标是策略流程的主要内容。公司依据其内、外部环境来设定公司的目标、策略。这一过程主要由高阶主管来完成。最终会形成诸如《公司年度事业计划》。部门目标则是对公司目标和策略的有效分解，最终形成诸如各部门年度KPI。部属或者说是个人的目标则是对本部门的KPI的有效分解。

这一系列的从公司目标和策略的制定到个人KPI的制定的过程就是前面讲到的策略流程。同时老师也给我们介绍了一些关于目标设定的读物，它们是：

1）《蓝海策略》、《战略地图》、《方针管理》——用于指导公司目标和方针的制定； 2）《目标管理》、《关键绩效指标》、《平衡记分卡》——用于指导部门目标/KPI的制定。我们公司就是用平衡记分卡来指导KPI的制定。

3）《变革管理》——用于指导当公司目标和方针发生变化时，团队如何应对。Q2：如何面对上级主管的临时插单？

A2：在计划之外，上级主管分派新任务总是中阶主管经常面对的事情。那么作为中阶主管需要如何来面对这种情况呢，老师给我们介绍了一些可行的方法：

1)首先，作为主管需要将新课题放在最优先的位置，安排最重要的人，最重要的资源来处理，因为往往只有这些新课题才会创造公司价值；

2）其次，要优化，改善原来计划内的工作，采取诸如删除、合并、简化、OA化、E化等方式来优化旧课题，以提高生产率。

3）另外，对于分派的新课题，作为中阶主管，需要采用有效的方法及时（在上司分配工作2～4小时内）与上司明确新课题的目的：本单位/现在的目的是什么、公司/未来的目的是什么、实现新课题的限制条件有哪些等。Q3：如何向上级主管行销你的计划？

A3：向上级主管报告计划时，时间不能超过10分钟。为了能够让上级主管快速有效地了解自己的计划，需要在向上司报告前，对自己的计划进行摘要，突显出计划的重点内容。计划摘要的内容包含以下几个部分：

1）计划目的：当前目的、最终目的（跟公司的策略连接）2）现状问题

3）创意（构想）——有哪些新的创意，或者是计划的整体思路 4）效果：有形成果、无形成果 5）费用

6）风险评估与应对

Q4：如何改善团队的工作绩效？

A4：通常我们都可以将团队的工作内容分解成三种类型的动作：

1）有价值的动作，它指对产品和顾客增值的动作，对于这类动作，我们需要的就是将其标准化，并写成工作分解表/指南/Checklist； 2）无价值的动作，它指诸如拿材料、检查等动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其合理化；

3）浪费的动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其消除。进行这样的持续改善，就能够不断地提升团队的工作绩效。Q5：如何解决工作中的问题？

A5：在工作中发生的问题，通常有80%～90%都是事实明确的，剩下的10%～20%是事实不明确的。

对于事实明确的问题，解决问题的方式是：

1）收集数据——三现主义（现场，现物，现实），并采取紧急措施； 2）寻找问题的真正原因：（3WHY系统图法）a）让所有人知道问题在哪里 b）弄清楚解决问题的目的 c）即使一个不良也要对策 3）采取对策消除真正的原因

对于事实不明确的问题，解决问题的方式是： 1）成立QCC（品管圈）或者QIT（品质改进小组）

2）利用SPC，QC工具，6σ等工具进行问题分析，找真正原因 3）形成统计报表，用来做预防管理。Q6：目标设定的SMART原则

A6：SMART指的是Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely。Specific是指每项目标的指订，一定是特定的，而不是一个概略性的； Measurable是指可衡量的，每项目标必须要用量化的指标来订定； Achievable是指可达成的，所有的目标一定要是能达得到的； Relevant是指有关的，也就是每项目标都必须与主管的目标相结合； Timely是指时效性，也就是每项目标要在限定的时间内完成。

二、工作规划与分配 Q7：主管的时间如何管理？

A7：工作通常可以分为四种类型：定型性工作、规则性工作、特别性工作、创造性工作。1）定型工作指个人专长的事情；

2）规则性工作指诸如开会、电话、巡视工作现场； 3）特别性工作指诸如跟上司讨论计划、协助上司解决问题； 4）创造性工作指辅导部属解决问题。

通常前二种工作的绩效比重常只占20%，对于这样的工作，主管需要思考： a）是否可以授权？ b）是否可以代理给别人？ c）是否可以不要做？

对于后两种工作需要多思考如何增加其比重。Q8：工作如何分配给下属？

A8：1）团队的建立是主管的职责不是部属的责任；

2）主管培养接班人一定会造成组织的不平衡，但主管要负责平衡；

3）主管在分配工作时，需要根据事情的成熟度，部属的成熟度和组织的成熟度之不同来分派工作。分配工作时需要告诉部属： a）是什么事，谁交代的； b）为什么让他做（个人重要性）c）这件事的价值：对单位，对个人 Q9：主管如何面对命令系统的例外？

A9：一个组织通常都会从品质、成本、弹性、速度和服务等几个方面来提高客户满意度。其中品质和成本是基本因素，弹性、速度和服务是差异化因素。在追求用差异化因素提高客户满意度的组织里，命令系统的例外是经常会遇到的。主管在遇到这样的情形时，面对部属需要扮演支援的角色，支援部属时，需要： 1）问部属做什么事情，目的在哪里； 2）问部属是否需要支援； 3）问部属什么时候可以完成； 4）帮部属安排事情的轻重缓急； 5）责任主管承担。对于上司，主管需要： 1）报告进度； 2）重新确认目的； 3）跟上级寻求支援； 4）对上司笑一笑。

任务完成后，向上司报告时，主管需要：

1）跟部属一起报告。由主管报告两头，部属报告专业性的内容。2）部属报告完毕后，请部属先离开。

三、人力资源发展 Q10：主管如何培育部属？

A10：主管需要与部属一起，以个人KPI为目标，结合个人期待（生涯规划、部属目前具备的条件）和组织期待（担任工作必备条件），来制定部属指导计划表。

并按照部属指导计划表对部属进行培养，并且定期与部属就训练成果进行沟通，寻找差距以改进。

完成KPI是主管的职责，培养接班人/部属是主管的天职。

四、激励与人际沟通

Q11：如何使部属表现良好的绩效？ A11：要使部属表现出良好的绩效，需要做到以下几点： 1）让部属了解自己的职责； 2）让部属知道自己的工作目标；

3）让部属知道自己的工作对组织的贡献和价值； 4）使部属具备从事该项工作的知识技能； 5）对绩效好的部属要给以奖励；

6）对部属的工作，主管要给以支持，并及时加以回馈和鼓励； 7）主管要促进员工有意愿不断改善绩效。Q12：如何与部属做绩效Review？

A12：在与部属做绩效Review时，主管重点需要思考三个问题： 1）这个部属做得如何？ 2）他可以改进些什么？

3）我应该做些什么来改善部属的绩效？

第二篇：MTP培训心得

MTP培训心得

9月15-16日，经过李玉辉老师两天的培训课程，深感受益匪浅，李老师幽默诙谐，深入浅出、富有激情的讲课，高度牵动着我身上的每根神经，回到宜宾后又按照李老师归纳的思路重温了一遍课堂的内容，才慢慢有了一个大概的印象。结合个人认识，谈谈这两天的感想，有不完善之处，望大家能提点指正。

第一天让我印象最为深刻的就是李老师讲的职务意识的建立。以前自己在做业务的时候，感觉很多事情自己亲力亲为比较好。一方面自己可以做到表率作用，另外一方面也许比交给别人自己做的更好。于是自己感觉每天时间都不够用，很多事情要做，每天回到办事处都觉得好累，再看看工资表，收入咋就跟付出不成正比啦。我自己也做了这么多的事情，但是公司回报的这么少，心态上面有时候会出现一些问题，特别是在看到工资表的时候。听了李老师的课后，其实这最大的问题是出现在自己这里，自己没有很好的建立起职务意识，不能够合理分配工作，对自己团队的信任度不够所照成的。把自己的工作合理分给下面的每一个人，发挥团队里面每一个人的优势，起到的效果绝对远远大于自己的预期。一个人能力再强，时间精力都是有限的，成效多大可想而知。自己犯了很大的两个错误，第一：对团队做事的信任度不够，不能肯定下属的工作，即使第一次没有办好，只要在接下来的时间，做好分析工作，教会促销怎么做，那么在下次他们定会比第一次做得好。促销不紧学到了能力，自己工作也轻松多了。第二：与大家的沟通不够，没有把每个人的优势最大发挥出来。一个人的力量有限，我们是一个团队，只有把大家的力量都集中爆发出来，我们宜宾团队才是战无不胜。

自己目前也存在一个很大的问题，目标感不强烈，近期目标自己比较清楚，但是都没有仔细想想，思考一下长远目标。宜宾今日要做什么，清楚，这周我们要做什么，明白，这月要达到什么，了解，这季度这半年宜宾什么规划自己就不清楚，也没有想过。其实当时自己根本就不知道到底怎么写规划，做计划，无从下手。李老师在最后一天教我们如何罗列自己的计划清单，主要从从三方面出发，一：促销，二：销量，三：个人职业规划，然后针对每个大点再细分。争取在这半年时间把宜宾团队打造成具有归属感、目标明确、销售技巧过关、凝聚力强的四川标杆团队。一：促销，1、首先建立一个标杆促销，目前主要培养对象是宜宾四海通汇所罗思雨，她对公司文化比较认可，团队带动方面比较积极，但是销量不够稳定，欠缺一些销售技巧，对团队缺少一些建设性意见。这点在接下来一个半月到两个月重点培养，公司的GSC会议每月按时参加，不定期抽查销售技巧。团队带方面自己平时需要引导，对她做的比较好的方面给予积极的肯定，不够的方面给予引导，指出。

2、目前宜宾团队最大的问题是销售技巧的提升，这块特别是肖慧，徐利梅，段先敏，万炬材，黄治强有待加强。自己会跟培训师方梅沟通时间安排，在接下来两个月争取给促销做两次系统培训，讲解加考试，必须人人过关，不过关的重新背资料，考试，直到过关为止，其次是在周会的时候带动团队讲解销售案例，每周两人分享成功，失败的案例，GSC做带头作用。

3、关于团队凝聚力这块需要大家平时在群里面积极活跃，感受到团队的正气，团队里面个人出现了小问题，不是我立刻解决，而是需要大家伸出援助之手，感受到团队的温暖。

4、开周会不定期宣讲一些公司政策，大方向，以及公司企业文化，提升团队对公司的归属感。这也是宜宾团队离职率比较高的原因。二：销量，1、促销是影响销量的第一大因素，自己需要做好以上注意事项。

2、户外形象是我们oppo的招牌，良好的户外形象能够很好的提升oppo在当地的影响力，特别是张贴的长期户外广告。对商场里面的空白之处，及时与商家沟通，做好品牌推广。我们的自有品牌形象，比如堆头，展架，雨伞等在条件允许的情况下，要求每日必须陈列出来，并占领有力位置。这也是自己每日巡店必查一点。

3、与商家的沟通交流，商家的问题的及时解决，活动的及时推广，这对周末门店冲击销量具有一定的帮助。这块自己对信大祥做得很是不够，虽然信大祥销量比较少，但是自己连拜访的次数都很少，现在自己制定一个规定，每月至少拜访信大祥两次，让商家感受到我们对他们的支持与重视。

4、通过以上行为，这今年过年争取市区销量达到1500台以上。三：目前公司对我们业务实行的是一个季度考核一次。这半年自己努力完成公司的各项指标，落实公司的各项方针政策，争取三个月以后通过公司的业务等级升级验收，半年以后达到B类业务。

对团队的管理，制度不改人，态度改变人。自己在带领团队一直使用的是专制型，没有真正走入促销的内心，大家对自己的信服都只是表面，而不是真心。这样造成大家只是做制度上面的一些工作，没有发自内心的自觉做一些分外之事，团队工作不能够有效提升。现在自己在带团队更加注重人性化，了解促销，尊重促销，真心为大家做事。成功=绩效+团队管理。

第三篇：MTP培训心得

MTP课程培训心得

7月11-12日，公司组织了MTP培训，这次的培训由甄英才老师主讲，通过一个“迷你企业”的游戏案例，巧妙的把整个两天的课程串起来，让我对于管理有了更加深刻的认识和理解。

迷你游戏，贯穿了整个MTP课程三篇7个章节。它用角色扮演的方式，生动的向我们传达了管理的本质：工作的管理和人员的管理。

一、工作的管理

工作的管理要科学。要通过科学的管理步骤，运用PDCA管理循环（计划-执行-检查-改善）四大步骤完成工作。

1、计划是要完成的目标，而目标是管理的根本和价值所在。计划是来源于对现状事实的分析后制定的计划，并且要集合团队的智慧，这样制定的计划才能有预见性（不会遗漏掉重要环节）、可行性（可执行），并具有周密性、弹性和简单性。

2、执行计划，透过员工完成工作。计划制定好后，选择合适的下属或团队成员，清晰的传达指令、并把目标、资源、信息共享，这样才能够高效完成工作。如果指令模糊，没有清晰的目标，又不能把指令清晰的传达给员工，那么员工就会无所适从，就如同迷你企业游戏一样的结果一样------做到最后，员工不知道做的到底是什么，自然也不能完成团队目标。

3、检查、查核。事前预防、事中控制、事后总结，让工作按照计划的节点有序进行。控制，就是检查监督工作。把一个大目标细化成数个小目标，然后在每个阶段设置检核的标准，灵活运用工作报告的方式进行检查。通过六到三问的方法，及时发现问题。所谓的问题，就是计划在执行过程中的程度，与标准进行对照后的差距。

4、改善。改善就是纠偏，按照计划中的应急方案，及时采取对策，减小或弥补与标准之前的差距，保证工作按照计划目标实施。

二、人员的管理

人员的管理，主要就是三个方面：对部属的培育和指导；建立一个无障碍的上下、平级间的沟通环境；科学、人性的激励方式。

1、对部属的培育和指导

培训主要有在职培训(OJT)、脱岗培训(OFF JT)、和自发学习（SD）三种方式,实际运用中，又以在职培训(OJT)最为广泛。在职培训，主要有两种对象：新员工的培训和内部员工晋升新岗位的培训。

值得注意的是，我们通常会比较忽略晋升新岗位的培训工作，因为在我们的潜意识里认为，员工得到晋升就是因为他很优秀，那么在新的岗位上他也是能够胜任的。其实这样是很危险的。当一个在原岗位上很优秀的员工，突然晋升到一个新的管理岗位，对于新的角色定位，很多人是没有做好准备的，是需要进行相关的考察、培训和指导和考核的。否则，我们可能会因为这个错误的决定失去两个岗位。

对于员工的培训教育，要遵循“技能教导5步法”（说给他听、做给他看、让他做做看、看他做的怎么样、鼓励一下），因为对于一个新员工（或者老员工到新岗位）来说，最担心的是不知道该做些什么、不知道能否胜任工作，以及不知道能否融入团队，这时候，我们作为管理人员作为导师，应该对员工的这种担心给予主动、适时的指导和解答，扫除这种心理障碍，让员工尽快成为合格的岗位能手和专家。

作为管理人员和导师，我们应该营造一种团队学习的氛围，通过多种方式（如品质异常改善案例研讨会、品质竞赛、读书沙龙等）让员工自发学习，愉快的学习。

让员工当老师，是一个非常不错的方法，既可以让员工感受到尊重，又可以培养员工的指导沟通能力、以及与他人如何相处的经验。可以作为今后我们培育下属的一个重要方法。

早会时间，留出一部分时间让员工轮流主持会议或发言，有助于锻炼员工在组织、控制、和沟通方面的能力，又可以在这样的过程中，发现一些有管理潜力的部属，培养后备管理人员。

2、沟通

沟通是上下级、同级间传递信息，交流感情的必要手段，包括书面沟通、语言交流、表情传递三种渠道。

管理者要创造一个无障碍的沟通环境，并根据不同的情况善用不同的沟通渠道，做到上情下达，增进彼此了解及时发现问题，使团队思想一致，产生共识，最终完成共同的目标。

作为管理者，要摒弃自以为是、好为人师的专家心态，避免先入为主、独断专行的方式，多从部属的角度换位思考，才能达到沟通的目的，否则部属不会愿意主动沟通，即使有沟通，效果也会很差。

不管是面对面的沟通，还是书面交流，用心倾听都是作为上司与部属沟通的万能钥匙。尊重员工的倾诉，不要急于表达自己的观点，做到：“慢一点、少一点、晚一点”；鼓励部属畅所欲言；要有开放的心态接纳不同的意见和见解，在听到不如意的话时，要控制自己的情绪，并能够独立思考。

管理者有时也需要做下属牢骚满腹的垃圾桶，但是在沟通过程中，管理者应该控制沟通的节奏，把握沟通的主题和重点，不要偏离目标，避免陷入漫无边际的聊天和吹牛。适时给出中肯、善意的提示，以事实来说服他人。

3、激励

人不是机器，是有感情的高级动物，所以在工作中是需要激励来影响和改善员工的行为，使其结果能够符合组织的目标。激励有两个层次：一是根据员工的真实需求，通过适当的刺激手段，改变员工的行为。二是启发员工改变态度，进而改变行为。所以，这两个层次的激励，采用的方法和手段，也是要符合人性的要求。

刺激需求、改变行为。首先要观察员工、多与员工沟通，清楚员工真正需要什么。按照马斯洛需求层次，人有五个方面的需求：生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现。激励措施也有物质和精神两种，只有满足员工真实需求的激励措施才是有效的，错位的激励措施是无效的，有时甚至会有反效果。激励工具有赞美鼓励和批评责备两种，管理者应该善用。

启发态度、改变行为。团队内成员的工作态度是积极还是消极，会对团队造成不同的结果。当发现团队成员态度消极的时候，及时对员工进行正向态度的启发，能够保证团队健康发展。比如近段时间发现某下属态度消极，士气低落，作为管理者就要首先了解他为什么会这样，找到原因后，通过聊天等沟通方式，给予他正确的观念引导、或者通过要好的同事或朋友来影响他，或者通过团队给予的关爱来感动、改变他。要成为一名企业优秀的中坚管理者，不进需要科学的理论的教育，更需要在工作中不断的实践，毕竟每个企业的文化、环境不同、每一个人面对的上级领导、同事和下级员工也是不同的，管理就是要和人打交道，只有真正的将老师教导的管理技巧融入到日常管理实践中去，通过实践检验并根据自身和环境的不同做出相应的修正改善，才能达到管理效果的不断提升。

品质中心PQA

代寿祥

2016.7.20

第四篇：MTP培训学员心得

MTP培训学员心得汇编

中层管理人员是桑菲的中坚力量，发挥着承上启下的重要作用。为了给中层管理干部提供学习提升、沟通交流的机会，公司自2008年8月份起跨时4个月，为2007—2008年期间新加盟和晋升的中层管理人员开设了“领导艺术训练班”，并开展系列培训。

《MTP－管理才能发展训练》是领导艺术训练班的第一门课程，人力资源部邀请到资深讲师主讲。大家高度投入，以开放的心态学习、沟通、分享，大部分同事在培训结束后撰写了学习心得，努力把所学的知识与技能应用到实际工作中。

为了进一步促进学员之间的交流，HR联合CAO将学员撰写的心得进行了编辑并汇编成册（电子版），在人力资源部备案的同时在学员之间进行分享，并发给老师以示感谢，另外择优在《桑菲家园》电子杂志上发表。

希望在“领导艺术训练班”后期的情景领导等相关培训中，学员们继续积极撰写心得，在总结中更快地提高，在分享中更好地成长，在应用中更有效地锻炼、发展。

成为下属所期待的管理者

李大洲

8月24日，伴随着举世瞩目的2008北京第29届奥林匹克运动会的胜利闭幕，我们来到了深圳明华国际会议中心，参加公司组织的“领导艺术训练班”第一期课程《MTP－管理才能发展训练》。

此次培训是由业界资深的培训师讲授。本课程以学员积极参与的互动方式和传授学员实用性见长，学员在轻松的氛围中领悟课程概念和掌握实用技巧。在短短的3天课程中，感悟颇多。尽管自己是工商管理硕士毕业，但以前的学习基本上都是散乱的知识点，没有形成系统的方法，而MTP课程正好是这样一种升华，将我们学到的知识系统地结合到一起，运用到生产工作的实务中去。其展现给我们的信念、态度、原则和方法，将成为我们日后工作中的基石，帮助我们迈向更好的管理。

课程开始，老师就用了一个简单的多音字，向我们说明了学员们在公司中所处的位置—中“间”，在公司中起到的作用—中“坚”，以及在工作中所处的状态—中“艰”。而作为公司的中坚干部，处在一个战术层面上，除了希望自己的下属业务能力强、有责任心，绝对服从上级管理，也同样期待着高层管理者能够给予信任，处事公正，能够给予我们一些必要的指导。

变换角度来看，我们在要求下属的时候，下属何尝不是在期望我们给予信任、培养、指导与支持。因此管理者应该经常进行自我反省，检查自己的管理方式是否是员工所期望的。而实际上，在日常的管理中，难免会发生以下的一些错误。

一、专家心态

总是按照自己惯有的所谓“成功模式”来操作，不给员工自己发挥的余地，难以培养员工独立处理事务的能力。

刚愎自用，以先入为主的观点来看待员工，打压员工的积极性。

在业务指导中过于简练，认为自己会的别人都会，没有从初学者的角度考虑。

事必躬亲，亲力亲为。认为员工做不好。

炫耀自己的能力，不给员工展现的机会。

老师给到我们的建议是，从两方面入手。首先是转变角色，充分认识管理者的职责，做战术层面的事；另一方面则要转换心态，做到“大智若愚”，充分发挥员工的主观能动性和特长，培养员工的业务能力。

二、执行不力

老师用一个简单的迷你企业的游戏让我们懂得了组织设定目标的重要，而设定目标后执行不力也成为了我们游戏中失败的重要因素。找借口，总是以客观因素掩饰主观的错误。过分考虑员工的感受，没有及时挥“大棒”。计划不合理，信息传递不充分。没有有效择人任事。对于这些，老师建议要做到目标共存、信息共享，让员工能够自律性的处理问题；另一方面，要根据员工的能力水平和工作的紧迫性等等择人任事，同时做到奖惩分明。

三、发现问题的误区

1、认为管理者就应该是高高在上，问题的发现是前端的员工做的事情。

2、不全面考虑问题发生的客观因素，以直觉判断并武断处理。

3、不鼓励员工反映问题，认为员工反馈问题是找麻烦。

针对这些误区，老师教给我们运用PDCA，在工作计划阶段就把可能发生的问题考虑好，同时做到“三问六到”，及时发现问题，变“后知后觉”和“不知不觉”为“先知先觉”。

四、忽略员工的培养

1、认为把员工培养好，可能会影响到自己的位置。

2、以忙为借口，缺乏指导的技巧。

3、专家心态，认为员工应该知道自己认为的“基本常识”。

4、没有把指导员工当作管理者自己的责任。

老师告诉我们“冰山理论”的三个方面是乘积关系，借助工作指导5步骤，灵活运用各种机会来培养员工的能力，同时创造组织中良好的学习氛围，才会使得员工掌握更多的技能和知识，才会令其有“乐意”的态度，才能使得“冰山理论”的乘积—工作态度倍数增长。

五、错误的激励方式 根据马斯洛的需求层次理论，奖金这种激励方式最常用于员工低级的需求，而在高级需求的非物质激励方面我们也往往会犯错。

对于归属感不强的员工，不能做到主动关心。

对于老员工采用非正式组织方式沟通，但在其他员工面前不能给其尊重。对于优秀员工的自我实现需求不予考虑，不能做到高层次的授权。

老师帮助我们分析了需求层次及相应的管理者应采取的行动，细致地讲述了员工需求的表现，同时要我们在沟通中活用“5个为什么”和“三明治责备法”，让员工从“同意”、“愿意”发展到“乐意”去工作。

“内外兼修，心术合一”是老师传授给我们的心法口诀。他还创造性地将管理的各项规则和方法编制成了以人和事分别的管理药材，要求我们在实践中配合使用，不要硬搬硬套，这也是我非常赞同他的一点。现在我每天都会拿出一张他送给我们的管理卡片揣摩和实践，希望有一天也能够达到心中无剑，手中也无剑的境界。

感谢公司给予我们这次宝贵的培训机会，也同样感谢人力资源部的同事们的辛苦劳动，我们会把这次学习当作公司对我们的激励，努力消化吸收知识，成为下属期待的管理者，为实现公司愿景和目标不懈奋斗！

运用之妙，存乎一心

邓宏伟

—从MTP 培训“资源竞赛”活动中获得的启示

报名参加公司“领导艺术训练班”后，我心中既充满期待又担心会失落。我曾经参加多次管理培训，对讲师是很挑剔的，如果一堂课下来没有让我感觉明显受益的话，心中就会无比失落——又浪费时间了！如果讲师水准很高，那么参加培训会是一种高层次的精神享受，如同一头饥饿的牛跑到水草丰美之地，大快朵颐；又如同音乐爱好者参加了一场高水平的音乐会，如醉如痴。

令人惊喜的是，参加8月24日—26日举行的MTP管理才能发展训练课程后，主讲该课程的老师迅速成为我心目中屈指可数的非常钦佩的讲师之一：高度专业，幽默生动，对企业管理的熟稔，对培训现场的把握，讲课形式丰富多元，内容实用性针对性很强，以学员为导向，师生之间和学员之间充分互动；另有妙着驱除午后听课常有的疲倦，节奏把握得很好，每天从开始到结束都不会分心或松懈。说实话，三天的课程每天下来我会感觉比较累，因为在老师的引导下我完全参与其中，一直想尽可能多吸收一些精要内容，而内容重要且量大，穿插其中的讨论、活动也是气氛热烈，精彩纷呈；还有一个原因就是担任小组的组长，责任重大。

老师在MTP培训授课过程中安排的几次活动我印象都很深，感觉都大有深意。其中“资源竞赛”是让每个小组把所有成员携带的各类物品拿出来进行比较，如钥匙、信用卡、名片、单件衣服上的扣子、手表、戒指等比较数量，另外包括各小组中派出相应的代表比较头发最长，手腕最细、中指最长、小腿最粗、项链最长、腰带最宽、鞋跟最高等项目，但这些项目只能选择六项进行比较并取单项的前三名，然后再计算总分。

此次竞赛我们“根据地”队痛失金牌、获得银牌，总结这个活动的经验教训，主要包括：

1、经验：我们认真聆听了讲师的要求，明确了具体目标；集体讨论了本组主要优势项目所在，并派人观察其他小组的情况（包括其他组女士头发的长度、腰带的宽度等）；在小组成员发掘了本人衬衣扣子多的潜在优势（自己未发现领子和扎起来的下摆都有数枚备用扣）后，欣然接受调研，没有武断地否定；分工明确，各司其职，有搜集、统计各类物品的，有核对各项目的具体填写要求的，有查看其他组情况的，每个人都发挥了自己的作用。

２、教训：对其他小组的调研不深入，观察的项目不全面，结论比较主观，我们组有两位成员带了手表，由于没有认真观察，觉得少就没有列入比赛项目，结果一组2块手表就是最高的记录，另外在头发最长、手腕最细、小腿最粗三个项目中，小组成员都缺乏信心，没有列入比赛项目（其中本人曾专门提出一位男组员的小腿可以参赛结果未获得重视），其他小组也都没有参赛或参赛的不足3组，因此只要参赛即可得分；我们太执着于追求每个项目的第一，结果局限了自己项目的选择，陷入了红海竞争。

后来，讲师总结到，其实每个小组都可以获得第一，因为大家都有自己独特的优势；有些大家认为处于劣势的项目只要参赛也能获得好的名次；比赛的策略并不是每项都要争得第一，其实能获得第二、第三也比在激烈的项目中获得第四要好（第四就是0分）；等等。

仔细分析，我们在工作和生活中也会进行各种各样的比较。俗话说，人比人，气死人。这句话描述了很多人的心理状态。如果局限于某几个狭窄的方面，钻牛角尖，情况的确如此。其实工作、生活等都是丰富多彩的，包括很多方面。关键是要学会如何去比，如何以一种积极健康的心态去比较，从而赢得前进的动力。同时，这个游戏也隐含了一些重要启示：

１、我们经常抱怨资源不足，人手不够，无法完成任务，但实际上我们拥有很多资源，可以支持我们开展工作。哲人曾经说过，生活中不是缺少美，而是缺少发现。同样，工作中不是缺少资源，而是缺乏识别资源的慧眼，缺乏主人翁的主动的心态。

小学时曾经学过一篇课文叫《大森林的主人》，我至今印象很深。主人公“我”和猎人的小船翻了之后食物被冲走，火柴湿透了，到了森林里又冷又饿，“我”束手无策，猎人却设法生了一堆火，并打了几只松鸡，随后带着“我” 折了许多枞树枝，把火堆移开后，放在烤过的地面上，解决了晚上睡觉的问题，而且跟睡在炕上一样。猎人最后说的一句话很经典：“大森林里，你不能像个客人，得像个主人。只要肯动脑筋，一切东西都可以拿来用。”

我们在公司里，也要发挥主人翁的精神，除了公司和上级提供的显性资源（人财物）外，为了完成任务，还要想方设法发掘隐性资源，其中最大的资源就是我们自己。我们拥有很多的能力和潜能没有发挥出来，我们能够想出很多克服困难、解决问题的方法。每个人内心都有一个金矿，没有理由不去大力发掘它。同时，如果我们不善于利用自己这个最大的资源，那么有其他再多的资源也没有用。

在完成公司交付的任务时，如果我们绞尽脑汁、竭尽全力还是搞不定，那么我们周边的同事、下属也是资源，我们的上级也是资源，其他部门也是资源，公司本身就是一个团队，我们不是孤军奋战，而是应该团队协作，充分发挥集体的智慧和力量；我们可以上互联网或翻看图书查阅所需信息，善于在短时间内搜索自己需要的信息是职场的基本技能；我们还可以借助公司外部力量来完成任务，除了伙伴外，对手也是资源，它们在发展战略、市场营销、研发设计等方面的作为对我们而言也是宝贵的启示；我们的顾客也是资源，通过调研就可以掌握用户体验的信息，让产品贴近市场需求，更加适销对路„„

除了人财物外，信息和想法也是十分重要的资源。善于征求别人的意见是一种良好的习惯，很多好的想法是千金难买的，当我们方向不清、情况不明、经验不足、信心不够时尤其如此。

２、资源的多少和优劣是相对的，不是绝对的。

我们总希望自己和公司拥有大量的资源，以为资源多才能赢。但实际上许多优秀的企业都是白手起家，同时不少资源丰足的企业最后陷入倒闭的境地（研究表明资源丰富的企业更容易犯错误）；不少人拥有很多很好的条件却没有取得应有的成功，许多人看似困难重重却发展迅猛。

我们一生下来，就进入了资源的怀抱。从“资源竞赛”游戏可以看出，很多时候资源的多少和优劣只是一个相对概念。重要的是发挥自己的相对优势，争取前三名，而不是一门心思项项都要争第一，更不能把自己的劣势错认为是优势与别人比拼。不难发现，信心、气势、策略和经验、技巧比所谓的“资源”更重要。

３、除了发现资源，还要善于运用资源创造财富，即让资源得到有效利用。

如果你不会运用，资源就只是资源；如果你善于运用，资源就会变成财富。事半功倍或者事倍功半，点石成金或者点金成石，就看你如何选择。

国际奥委会作为一个国际组织，它有什么资源？奥运会的品牌和运作经验而已，它却能够调动世界各国政府竞折腰，争取奥运会主办权的竞赛向来十分激烈。可口可乐公司有什么资源？可口可乐的品牌和运作经验而已，它却在一百多年的历史里奠定和巩固了全球领先的地位，并成为美国文化和全球化的杰出代表。在洛杉矶获得1984年奥运会举办权后，市议会和美国政府都表明不提供财政支持（以前的奥运会都有国家财政资助）尤伯罗斯以自己的精妙策划和商业运作，没花政府一分钱，反而赢利2.5亿美元，从而拯救了这一届奥运会。这2.5亿美元使此届奥运会成为现代奥运会恢复以来真正盈利的第一届奥运会。尤伯罗斯有什么资源？除了洛杉矶奥组委主席的头衔外，就是他的商业策划能力了，最核心的是后者。因为换一个人当洛杉矶奥组委主席，1984年洛杉矶奥运会的运营情况就很可能完全不同了。正所谓“运用之妙，存乎一心”。

正心诚术，心术合一

R&D 黄剑

—浅谈管理中的“心”与“术”的关系

从过去几年的研发管理经验中，本人由带一个工程师的“导师”到管理一个数十人的开发组，经历了一个从管理白丁到一个合格管理者的转变。在此转变其间，认识并理顺管理中的“心”与“术”的关系是至关重要的因素之一。现在从以下三个方面浅谈管理中的“心”与“术”的关系。１、建房子与买家电

管理中的“心”是指管理者从其本人的主观意愿，将事情做好，带好被管理者的良好愿望。管理中的“术”是指管理者在管理中运用的管理技巧。这两者的关系如同建房子与买家电的关系一样。

为何这样说？如果说管理者主观意愿都不强，空有各式各样好的管理技巧，一定不可能做好管理工作。在每项的管理工作中，“心”是主体，“术”是辅导。没有一个房子在那儿，买上一大堆的电视、洗衣机、电冰箱，你放在何地？同样，如果说管理者只有其本人的主观意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望，却没有好的管理技巧，就算空有好的一间房子，空空的，你居住的质量怕也难提高。管理工作也不会好到哪儿去！有了一间好的房子，又有电视，洗衣机，电冰箱等家电，才是一个完整的居所。２、不同的微笑

一棵大树枝繁叶茂，一定有强大的根系。同样，一个好的管理者，他（她）一定有强烈的意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望。如孔子学琴，三月不知肉味。

不需要过于寻求管理技巧，良好的管理一定发自管理者内心。我们不要光在枝叶上下功夫，而需要从培根下功夫，从源头入手，才会事倍功半。正如南宋诗人朱熹的诗句——“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”

近来网络上流传一张据说是IPHONE 手机上生产线加工小姑娘微笑的相片，十分火热。国外一些买IPHONE 手机的外国客户都强烈要求自已的手机有这张相片。我们看到她的微笑发自内心，是多少专业模特儿在T型台上的微笑没有的甜。这才是此相片的魔力所在。建设一个好的团队，寻找工作上的欢乐，达成事业上的成就，是管理者的内心的根，是管理者的内心魔力的源。多在根本上入手，让全力以付的感觉充满你的“心“。成为有根之木，有源之水，在管理中多思考，自然会有好的“术“产生。

管理上不顺利，好比镜子照不清人了。不在抹去镜上灰用力，而光改照镜子的方式，是不可能解决问题的。管理中的“心”好比是一面镜子，管理中的“术”是照镜子的方式。镜子照清人是管理的结果。正心会生诚术，镜清会有影明。３、“心”“术”本为一体

一个管理者需要认识到在管理中，心术本为一体。管理中的“术”是指管理者在管理中运用的管理技巧，它的根本自然就是“心”。这像是水；水在山上是叫清泉，在田园称为河，在平原叫江，入海时称为海。两者合一，方是完整。

在此，只有将管理者从其本人的主观意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望和好的管理技巧结合在一起，管理方会顺利有成效。一般来说好比开车一样，当你学车时，一定是认真记师傅打方向盘一圈，二圈。但一个好司机上路后一定不会记打方向盘一圈，二圈。因为他在路上灵活运用了。好管理者一定不在管理中分何是管理的“心”，何是管理的“术”。因为他在管理上灵活运用了。因为“心”“术”本为一体。正心诚术，心术合一。

《MTP—管理才能发展训练》培训心得

QA 杨瑾瑜

这次的MTP培训，除了老师生动精彩的演讲外，穿插的几个意义深远的游戏比赛也令人难忘。这三天的游戏比赛，我们小组最终以总分第一夺冠，但最让我印象深刻是我们小组惨败的一场比赛，那次比赛我们小组得了倒数第一，但它却让我领悟到：眼睛所能看到的优势并不一定是优势，而你所看到的劣势，也并不一定是劣势，只有通过对竞争对手的调查分析，知己知彼，才能找到自己的竟争优势，做到正确取舍，取得最终的胜利。

这个游戏规定了13个物品，每组要从其中选出8项，参加比赛，比谁的物品数量最多，或谁的物品最长、最粗、最细等等，前三名可获分。我们小组选择的信用卡、硬币、钥匙，这几个物品是我们小组成员倾己所有，所收集到本小组数量最多的物品，但最后在比赛中，同其它小组拥有的相比，数量却是最少，所以比较这三项时均得零分。而我们所放弃的戒指/手表，与其它物品比，是小组内数量较少，资源不够的物品，但在答案揭晓时，这两项是无小组选择或只有1组小组选择，这意味只要选择这两项，一定会获分，尤其戒指在老师事后统计，我们小组是拥有戒指最多的小组（4枚），比赛的结果真是让人懊悔不已。

总结教训，我们小组人数只有6人，较另外3个小组，人数少1人，和此外的两组相比，人数持平，资源上无优势，但我们只着眼于自己手中最多的物品，没有派出“间谍”去其它小组调查，没有摸清竞争对手的状况，所以不能正确定位自己的优劣势，导致在挑选项目的决策上出现错误，最后在比赛中落败。

这也让我想到田忌和齐王赛马的故事。田忌的马在整体上的实力是劣于齐王的马，但按孙膑的计策，以自己的劣马对齐王的上马，以自己的上马对齐王的中马，以自己的中马对齐王的下马，最后田忌以2胜1负赢得比赛。

教训：充分了解对手，知己知彼，才能扬长避短，出奇制胜。

如果说上述的失败是让人沮丧的，而另一场比赛的结果却让我们尝到胜利的喜悦，这场比赛，我们小组从6个小组中脱颖而出，是唯一一个在规定时间完成任务得分的小组。比赛的结果是让我们兴奋、激动的，比赛的过程却是曲折，值得回味的。

这场比赛，每个小组选出一个总经理、一个经理、余下为员工，总经理只能和经理接触，不能和员工接触，只有经理能和员工及总经理接触，所有的沟通只能靠笔写，不能说话。而我有幸当了一回总经理，而下的第一个指令差点让我们小组败北。

比赛开始，我打开手中的任务表，表中有5个动物图形，任务表同时提示每人手中有一张图，要找出每人手中共有的一张图。紧张中，我向经理下的第一个指令是让经理反馈每人手中的图形，当时想的是只要拿到每个人手中的图，我就能知道共同的图形，就是这个指令遗误时机，使本来可提前的胜利推到最后几分钟，回想整个过程，本次比赛最大的失败点是：一开始身为总经理的我没有向整个组员明确说明任务目标，而以下的几个因素却让我们挽回了败局：

１、在第一次收到经理的回复，答案却让我云里雾里，摸不头脑。此时，我及时调整策略，给经理下的第二个指令是完全照搬任务书的原话：请找出每一个人共同的图形。从我去找答案，变成经理和组员找答案，而我只要结果。这不算一个聪明指令，没有告诉员工用什么方法找到答案，但至少不再是一个让人稀里糊涂的指令，目标算是基本明确了。教训：目标是管理的根本，作为管理者首要任务是确保目标是明确的。

２、经理回去和员工沟通后，给出第二次的回复，让我意识到我和经理沟通的误区，经理把我指令中的每一个人理解成了每一个员工，而不是小组全部人员。教训：正确的沟通需要严谨的措辞，否则很容易产生意想不到的歧义。

３、再次给出第三条指令，在原的目标描述上加上人数要求，同时提供自己手中图形，总算和经理消除误会，就任务的目标达成了一致。虽然事后，小组成员有投诉在结束前几分钟才知道目标，经理在转达目标时不够清楚，但我相信如果当时员工的操作是偏离目标方向时，已正确理解目标的经理一定会作出提示和纠正。

教训：高层和中层的沟通很重要，只有中层的管理者清楚了目标，才能保证执行的时候不会偏离目标方向。

４、小组成功的另一个最重要的因素是，我们员工能力强且行为一致，虽然在一开始，总经理的目标不明确，但是员工基本上是按正确的方法做正确的事，通过哑语和手写的沟通，结合各自的图片，找到正确的方法来寻找共同的图片。这可能也是我们经理忽略对目标强调的原因，但“船”一直没有偏离正确的轨道。

教训：人是企业的根本，拥有好的员工，越能事倍功半达成目标。５、最后一次，经理终于带来5个人所拥有的图形分配表，同时也纠正了我的一个错误的概念。由于总经理是被孤离在一旁，不能和员工交流，所以我的信息很少，只能看到自己手中的图片，想当然的认为图片上只是动物的名称不同，而经理带来的信息让我意识到，图片上动物还在底色上有黑白差别，而我之前仅提供经理手中图片动物的名称，显然是不够的，最后在经理带来图形分配表上增加我手中的图形，终于和经理一起确定全组成员所共用的图形。教训：这充分体现中层管理者承上启下的作用，对下确保管理目标被正确执行，同时也能影响高层管理者，使他更清楚地了解事情状况，从而纠正一些错误的认识。

６、答案终于出来了，激动、兴奋中，经理和我并没有被胜利冲昏头脑，因为任务书的另外一个任务是让每个组员都知道答案。所以经理回去和员工再一次沟通，对答案作了最后一次校对，同时也让每个员工知道答案。事后，才知道其它小组，也有找出答案，但因为有员工不知道答案，导致落败。

教训：越到胜利的最后关头，越要沉着冷静，才不会功亏一篑。

最后我们小组成了唯一获胜的小组！不能说没有运气的成份，但上述因素也是我们取得成功的关键！

5W2H—让我们更加有效解决问题

M&L 夏秋桂

“目标是管理的根本，事实是管理的依据”，这是在MTP管理才能发展培训中给我留下深刻印象的一句话。在目标明确后，如何弄清事实、找到根源并切实有效的解决问题，从而促进目标的达成是我们共同关注的话题。

“5W2H”就是这样一个有效的方式，帮助我们理顺思路，杜绝盲目性执行，在最大风险控制范围内促进计划任务的达成。无论是在计划、执行或分析事情处理结果时, 我们都需要从人、事、时、地、物等各方面来收集相关事实信息，详加分析作为决策的参考依据, “5W2H”(Why、When、What、Where、Who、How、How much)的运用为我们提供了有效解决问题的最佳途径。

举例: 小王是某公司业务员，一天他的一个大客户给他打电话提醒他今天下午两点有批货一定要送到，晚上安排了航班，但是小王因为工作忙把这件事给忘记了，他私下一琢磨公司离大客户那大概只需要一个小时的路程，现在是上午十一点如果上货催紧点，在路上能赶一赶的话差不多能赶上，于是他爽快的回复客户说没有问题一定送到。接下来小王安排货仓同事紧急上货并自己亲自驾车送货，由于在路上驾驶速度太快一不小心就同一辆大巴撞上导致货物没有准时送到。第二天客户投诉到经理处，经理就问小王：你昨天怎么搞的没有准时给客户送货害得客户耽误了航班？小王无奈的说：经理你不知道我昨天在送货的路上遇到车祸所以送晚了。经理听了小王的客观理由只能无奈的摇了摇头。试问如果经理能运用5W2H全面的框架分析，得出的结果就完全不同了，对此我们可以按以下流程分析问题： １、你为什么会出车祸？－我车开得太快。２、你为什么开那么快？－我赶时间。３、你为什么赶时间？－我出门晚了。

４、你什么时候出门的？－我十二点出门的。

５、从公司到客户处需要一个多小时，为什么你十二点才出门？－我忘记要给客户送货了。

经过这一轮询问相信经理能从中找出事实并在今后的工作中严加要求，但假如小王以客观理由就能如此轻松过关的话，相信以后就会为自己的失误找出更多的客观理由，经理的管理就有了缺口。从这个事例我们可以得出这样的结论：企业管理过程中遇到棘手问题时不能单凭经验，更需要科学的分析，“5W2H”是最简洁、也是比较全面的框架分析；同时，企业各级管理者都需要对公司目标或上司下达的任务进行细化或再分解，“5W2H”也是很顺手的一个工具。就拿我们做PHILIPS手机的新项目计划为例，如果现行项目经过七项问题的审核都已无懈可击，便可认为这一产品可取；如果七项问题中有一个答案不能令人满意，则表示这方面有改进余地。

１、Why——为什么要做这个项目？理由何在？优势是什么？

２、What——有哪些工作要做？目的是什么？重点是什么？功能是什么？ ３、Where——在哪里做？从哪里入手？

４、When——什么时候开始？什么时间完成？什么时机最适宜？ ５、Who——由谁来负责？谁来完成？消费对象是哪些人？ ６、How to――怎样做效率最高？怎样改进？怎样增加销路？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

７、How much--成本多少？销售多少？可行性多少？

很多时候在日常工作管理中，对问题不敏感、看不出毛病与平时不善于提问密切相关。阻碍提问的因素很多：怕提问多，被别人看成什么都不懂的傻瓜；随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄；如果提问得不到答复和鼓励，反遭讥讽，在人的潜意识中就很容易形成这种看法：好提问、好挑毛病的人是无知或自以为是的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了我们创造性的发挥„„只有当我们对一个问题追根刨底，才有可能发现新的疑问和新的解决方法，所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。“5W2H”就是这样一条捷径，帮助我们在最短时间内找出事实、为管理实施提供依据，从而提高我们有效解决问题的能力。

从迷你企业游戏中获得的启示

MED 王海

—MTP培训心得

参加了3天MTP培训，收获颇多。一方面，李总做本次培训的开场讲话，对企业发展寄以厚望，对中层人员表示了关心和重视；另一方面，参加本次培训是很好的进行自我认识和调整定位的学习过程。

得益于HR的缜密组织，每参加一次公司的培训，都能跨部门和“新人”沟通了解，也总有一些新的心得感受和肺腑感言；本次的MTP培训也不例外，我所在的“根据地”是由CAO / NPI / C&S / ODM / PRD / MED同事组成的团队，在CAO邓宏伟队长的带领下，在各位成员的努力下，我们团队取得总分第二的成绩。（还喜得老师亲笔签名的赠书哦）

讲师，有着丰富的阅历，幽默的讲解，一开始就幽默的介绍“中坚（间/艰/煎）”干部，来阐述中层管理在企业中扮演的“承上启下”的作用，也为精彩的三天培训拉开序幕。个人非常接受甄先生的培训方式。他所拥有的丰富案例，诙谐的课堂语言，充实的课堂游戏，和寓教于乐的培训方法，加上专业的让人信服的答疑，把枯燥的管理内容直接变成了情景练习场，把管理知识的基础 / 技巧 / 态度和组织运作的知识 / 方法，都层层剥开，展现得淋漓尽致。

三天的学习，让我尝遍了MTP教材准备的“药材”，也对自己在目前工作中面临的问题给予了新的启发。

首先来谈个印象深刻，觉得非常有意义的课堂游戏—“迷你企业”，游戏组成架构如图： 要求：GM / Manager和Staff共同完成找相同图案的任务，但苛刻的规定是所有人不能说话，沟通的方式是“写”，并且GM不能直接和Staff沟通，任务只能由Manager在GM和Staff间传达。

我作为观察员身份负责监督”NO.1”小组的任务执行，有幸看到了一个迷你企业的运作。很可惜，”NO.1”小组最终在规定的时间内任务失败。正所谓“当局者迷，旁观者清”，作为观察员的我对”NO.1”小组在整个执行中的表现是清晰了然。”NO.1”小组首先还是在GM带领下确认对了方向，Manager也开始有条不紊的传达任务。经过几番“交流”，焦点集中到了任务刻意安排的争议图片上。于是，各位Staff的信息发生不同变化。但是Manager在Staff的“交流”信息中避开了焦点，追终导致任务失败。在参与该游戏的6个小组，都存在或多或少的问题，有沟通不畅的，有认知不统一的，有方向一开始就错误的等等，最终仅一个小组任务成功。通过这个游戏，我们可以从游戏本身作出方方面面的总结，但是它对实际工作中的管理方法所带来的意义却是不可小视的。归纳总结如下: １、失败者的收获多于成功者；

２、成功者往往忽略真正原因，只看到冰山一角；（企业快速增长时面临的问题）； ３、领导是方向重于方法； ４、对组织成员而言，“目标明确”是一切管理活动的起点； ５、除目标明确外，“信息共享”是推动员工自主的根本； ６、领导者要运用众人力量，而不是埋头苦干，亲力亲为； ７、领导者要能掌握运用PDCA流程引导大家完成任务； ８、中坚干部要能够正确理解上级，进一步“承上启下”，带领员工发挥团队精神完成任务； ９、组织沟通有不同渠道，有效的沟通，状况共有，才能顺利开展工作，达成目标。有时间我也一定要在所在团队，来做这个游戏，并传达它的中心思想。

另一个讨论的片段记忆忧新。在学习OJT方法时，大家一起分享工作中的心得体会。也围绕学员提出的“部门变更，角色改变，如何新带一支专业比自己强的团队”展开讨论。

而我所在的部门，刚好是在公司号召的“整合组织，发挥效能”背景下，完成了TE和MOL合并。而如何发挥合并后团队的融洽配合和理念上的一体化，也正是目前需要做起来的一部分。

甄先生就学员提出的问题，要大家在如何做，怎么做好方面展开讨论。

学员回答的在硬件上通过WI学习共同学习如何做，软件上用“老伙伴”的帮带方式把工作做好得到了甄先生好评。

而这也正是合并后的TE正在实施的部分，它将营造一个有和谐性和继承性团队的理念。随后，CAO邓宏伟的阐述，让我能够站在企业文化的角度去看待这个问题。对于当前公司的形势，管理人员需要有责任让员工了解公司面临的压力，需要改变吃老本的固有思想，明白问题所在，提高自我意识。

欣然的看到，公司已经在部门的重组、优势互补、工程师的上线、效能提升上等方面作出革新。但是，也看到变化的同时，工作团队中，个别人的固有思想还不能接受变化，钻企业的人性化的空子，形成管理的真空地带的跳梁小丑，制造摩擦。我相信，对于管理人员来说，这是个考验，也需要时间来协调沟通解决，同时，也是公司企业文化在新形势下趋于完善的一个过程。

谈案例是事后总结的方式，学以致用，融汇贯通，才是学习的目的。而要想得到管理的精髓，不是一朝一夕的事情，也不是通过三两天培训就有结果的。毕竟，管理是门艺术，需要从各种角度看管理的问题。引用甄先生的“管理一点通”心得，只有把握“复杂的问题简单化，简单事情巧妙化”的原则，才能在工作中体味更多培训内容的真谛。真的感谢各位领导给予的这次培训机会。

超越比赛的收获

CS&S 王国平

—《MTP管理才能发展训练》培训心得

古代战争以弱胜强的实例可谓不少，近期红的发紫的古装大片《赤壁》便也是其中之一，每每看到这些便总觉得离自己十分遥远，或认为这种结果不过是让人们更好的记住历史的一种手法。结果我错了。仅仅一次寓教于乐的比赛便让我对那些来自古人的兵法有了实战上的认识。

讲师在黑板上例举了16种竞赛的项目，每组必选8项进行比赛，六组参赛队中单项前三名可得积分，得分多的参赛队获胜。活动规则十分简单，竞赛项目更是简单，分别是以全队来计算的硬币、信用卡、钥匙、笔、手表、名片、香烟、戒指的八个项目的总数，和以个人为单位来计算的最长项链、最宽腰带、最细手腕、最长头发、最高鞋跟、最多纽扣、最粗小腿、最长手指八项。

讲师一声令下，各组队员便忙活起来，将自己全身上下口袋里的物品倾囊倒出，分类的、数数的、记录的、忙得不易乐乎完全不像七年级的学生。（老师按照论坛上的叫法把七十年代出生的学员叫做七年级，具体的年份则称作班级，如73年出生的则称为七年三班）。片刻后各组便统统上交完毕。接下来就是单项对比、公布成绩了。硬币、信用卡、钥匙、笔、名片、项链、纽扣毫无悬念成了绝对的热门，竞争异常惨烈，单项排名四五六名没有成绩的参赛队后悔不已；手表、香烟、宽腰带、细手腕、长头发、高鞋跟、粗小腿报名参赛队几乎不足三组，只要报名就有成绩，让那些留着小寸头的男士后悔不迭。戒指和长手指无人报名，是真正的冷门，报名就是得满分，让我们这组拥有四枚戒指却和别人比拼硬币数量最后血本无归的团队顿足捶胸，好不懊恼。

看似简单的一个游戏，却渗透着西方《蓝海战略》的精髓，让组员们更加透彻理解那句“知己知彼，百战不殆”的古语！我们居然在这熟知的“田忌赛马”型的比赛中落败。我们组的“资源”尽管不是最强，但也不是完全没有取胜的机会，只要我们选对项目，取得一个好的名次还是蛮容易的，可是我们却一头扎进那些热门项目，在红海里拼的很惨；要真是把这场竞争放到真实的商战中，那后果可想而知。都说活动失败小组的印象会最深刻，我们也认真地反省了自己，如果我们能够在活动进行中，在规则允许的条件下派出观察员对其他小组的选定项目做出分析的话（即企业在做出重大决策前做充分的市场调研），我们至少可以在手表、戒指、香烟等项目出赛，这样就能为我们赢得更多的机会。

我们知道这场比赛在我们队员心中留下了深深的遗憾，但我们更加知道在以后的工作中如何扬长避短，发挥我们的优势项目，规避“木桶中的短板”带给我们的风险。

沟通：信任和技巧

CS&S 吴洲宏

—《MTP管理才能与发展训练》培训心得

在日常工作中我们很容易先入为主，越是有经验越容易有专家心态，领导团队时会不由自主的以我为中心，不知不觉中就出现了沟通障碍。

老师做了一个游戏，出了一道数学题，故意制造障碍，让大家彼此猜疑，本来可以得出的正确结论，在相互猜疑中以失败告终。

由此可见，沟通在工作中起到的重要作用，要愿意沟通，乐于沟通，勤于沟通，主动沟通，因为沟通而彼此了解，了解而能理解，理解便能谅解，谅解后而化解，化解