第一篇：沈阳万达商业失败教训

沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。

整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。

拓展阅读1：四年轮回 沈阳万达商业广场拆除重建的背后

从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。

万达沈阳改错

2003年底，万达广场建设完成。由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。2004年春节前，万达广场开门营业，由于人流过少，两个月后第一次停业。此后近3年的时间里，广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营遂陷入停顿至今。从2004年开始，困顿中的万达广场就陷入纠纷的漩涡。商铺购买者普遍认为，广场的整个商业氛围，与万达销售广告中的宣传内容不符，因此涉嫌合同欺诈，部分业主据此要求退铺，但遭万达拒绝。

2004年下半年，超过50名的万达广场业主以“销售欺诈”为由起诉万达，并进而向法院提出撤销购房合同的要求。案件经两次审理后，沈阳市和辽宁省两级法院均认为，万达广场的系列广告“属商业吹嘘而不构成商业欺诈”，最终判业户败诉。此后，双方的争执陷入僵局；而有11名业户终审后选择了申诉，至今依然没有结论。

然而，坚冰下面早已悄然消融。2005年以来，一些业户通过私下协商，实现了退铺的意愿。尽管这一比例不足业户总数的3％，但万达试图拯救广场的意图渐渐显露。此间，沈阳市政府对万达广场的运营效果渐起微辞。一位知情人透露，由于万达商业广场项目是该市“项目年”中的重点项目之一，在占地面积和投资总额等方面都创了该市2002年度的第一，因此沈阳市政府可谓“竭尽全力为企业发展创造良好环境”。

然而，事与愿违。万达广场开业3年，不但没有悉数引来国际知名的商业巨头，由于地处沈阳市最为繁华的商业核心地段，万达项目的破败，还直接影响了沈阳的整体商业氛围。这让沈阳市政府大为恼火。法律殿堂上赚足脸面的万达广场，却在商业战场中屡遭败绩。如何拯救万达广场项目，成为压在万达地产和沈阳市政府两者心头的一块石头。既然数度的商业运营努力，都毫无起色，眼看着万达广场日渐生锈的门锁链和由明转暗的玻璃门，在反复权衡之后，万达集团与沈阳市政府最终作出了“收回商铺，拆除重建”的决定。2006年7月26日，沈阳市政府专门为万达广场拆除重建问题召开市长办公会议，会后形成了193号《市长办公会议纪要》。

而在此前的2006年3月20日，万达就已将精品店铺所占的2.19万平方米的土地，从沈阳万达商业广场开发有限公司所有的大区块土地（沈阳国用〔2002〕第0139号）中分割出来，办理了编号为“沈阳国用[2006]第0077号”土地使用证。随后，万达开始通过谈判回购商铺，并取得了近八成业户的同意。8月3日，沈阳市规划和国土资源局下发了万达广场建设用地规划许可证；10日，沈阳万达公司开会部署拆除万达广场任务。

9月25日，沈阳市房产局下发了拆迁公告。

气球吹爆的三年

2003年，万达广场给沈阳地产投资人讲了两个故事：

一、一个面积为27.2平方米的店铺，因为是“带租约”购买，“用别人的钱，做自己的铺”，所以投资人6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元；

二、万达广场的快速扩张得益于“订单模式”，投资人是在“与世界500强为邻”。

除了“一铺养三代”的描述，在万达的诸多广告中，还有一个你的财富“和巨人一起飞”的气球广告。“那真是一个个动听的主意！”业户张德军说，“那些广告充满了诱惑，让你想立刻去交钱，把铺子搞到手。然而，开业没到半年，张和其他投资者便以“要求退铺”的方式，开始怀疑万达商业的能力。

此后，万达租下业户的精品商铺，并几次自己发动招商经营，均告失败。类似的情形还发生在长春等有万达商业广场驻足的城市。“王健林是一个卖地产的高手，不是一个做商业地产的高手。”大连一家地产公司的老总评价说。然而，万达集团企业文化部总经理石雪清并不认同这样的说法，他认为，从2002年沈阳万达早期的商业地产运营模式，到今天以北京万达广场为代表的新一代城市综合体运营模式，万达4年的商业广场实践，在不断进步和成熟。“沈阳的项目并非失败，而是成长中的经历。”他说。

今年8月签订退铺协议，12月将返回全额购房款，个人负担房屋交易等费用。“不退铺都不行了，还敢想赔偿？”一位赵姓业户说，“这3年，一分钱都没挣，还担着银行利息。” 也许有些人的代价会更大。业主康建军说，当初每平方米6万元的铺子，现在万达申请拆迁后，只给不到3.5万元每平方米的评估补偿金，这让他的损失惨重。而像康这样的不愿退铺者，共有60人，总计5330平方米。

万达背后的政府推手

“万达在沈阳做了这么多年的地产，基本上没树立起来形象。”沈阳市规划和国土资源局一位官员的评价，对于“百年万达”的口号，意味深长。一位知情人透露，沈阳万达商业广场项目蹒跚学步四年的代价是4个亿。然而，这还仅仅是商业上的耗费。记者的调查表明，万达广场的拆迁合法性尚存诸多悬疑。

土地使用权是焦点之一。事实上，从2003年底出售商铺至今，万达广场一直未将土地使用权证进行分割后登记到每个商铺头上，而是握在自己手中，静待今年分割登记，并以新的“沈阳国用（2006）第0077号”土地使用证为基础，办理规划手续，随后申请了拆迁。沈阳万达总经理吴永隆在接受《经济观察报》记者采访时表示，万达是应83％的退铺业户的要求，才进行广场的拆迁改造的。然而，一个显著的事实是，上述新土地证获得的日期是今年3月20日，而83％退铺业户的签约退铺日期大都发生在此后几个月内。这表明，万达获得的新土地证，当时的土地使用权应是万达与300多个商铺业户所共有。今年7月，当万达广场提出拆迁改建申请时，尚有60个业户没有与之达成回购商铺协议。在这样的前提下，沈阳市规划和国土资源局提请万达注意“须与地块中现有的被动迁单位达成协议”。但拆迁至今，双方的协议依然没有达成。

2004年3月，沈阳万达商业广场管理方提出一份 “关于完善沈阳万达名店经营环境的措施”方案，在这个调整方案的8项措施中，在改善经营环境上，征得消防、规划等相关部门批准、全体业主的同意后，由万达投资实施“罩大棚”、封闭万达名店内通道等工程;在天气条件具备后，统一给每个商铺安装分体空调，并争取6月底前完工;在万达大街与景观路交叉口处设立大型电子显示屏广告牌，在地面设置促销活动场地;同时，在商业街两侧设置霓虹灯店招，通道内摆放休闲椅、立式品牌灯箱，布置绿植、花卉，顶棚安装霓虹灯饰。在万达大街和景观街设置情景式小品雕塑及配套休闲椅、休闲伞等，添购绿色环保电瓶导购车等。对于这份为期三个月的“扶持计划”，有部分业主接受了这个协议，但商铺整体启动计划失败。

2004年6月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议”，有部分业主接受该协议，但商铺整体启动计划再次失败。

自2004年6月“启动计划”搁浅以来，万达并没有放弃改变身处被动局面的努力。7月22日，由万达总部下派的一个新的领导团队进驻沈阳万达商业广场。这个团队只负责精品商铺的经营管理，成员由北京和沈阳两地的商业精英组成，领导者系前北京西单商业大厦副总经理杨姿聪。据悉，杨姿聪不仅带来了西单商场先进的经营理念，还带了很多品牌入驻万达。这个新的管理团队就对万达精品商铺的经营进行了重新的市场定位：成为区域品牌代理商的聚集地，以低价批发为主。8月10日，管理团队即以沈阳泰原金座经贸有限公司的名义开始发布万达精品商铺隆重招商的广告，并提出了免半年租金、会员制模式服务等五大优惠政策。但在这些努力之后，招商计划再次遭到失败，万达精品街成了一条家家商户大门紧锁的死街。前后近3年的时间里，沈阳万达商业广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿直至拆除重建。

起诉万达欺诈：2004年2月19日，在遭遇开业停业**之后不久，第一批业主开始起诉万达。这次停业事件，让很多业主发现自己倾家荡产买来的天价“黄金店铺”根本不可能以万达吹嘘的价格出租出去。大量业主纷纷提出退铺和赔偿损失的要求，在与万达沟通未果后，陆续有54名业主以“欺诈”为由将万达告上法庭，要求万达解除购买商铺的合同，返还购房款并赔偿损失。

这些业主，无一例外全都是看了万达的广告忽悠而上当受骗的，万达在广告中宣称：“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”、“与世界500强为邻”、“和巨人一起飞”、“带租约发售”、“前三年回报率为8%、9%和10%”;万达在一则“投资案例分析”的宣传广告中，作出了“一个面积为27.2平方米，售价为149.6万元的店铺，6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元”的惊人回报预期;万达又宣称 “你要买的商铺，我已经替你租出去了”，引导业主“用别人的钱，做自己的铺”。

在万达凌厉的广告攻势下，500间产权商铺很快销售一空，共有354名业主购买了万达的500间产权商铺，商铺的均价达到耸人听闻的每平米6万元的天价，这在03年的沈阳简直是不可思议的。万达从销售产权商铺中获得了9.6亿的销售收入。购买万达产权商铺的业主，很多都是多年在商业领域摸爬滚打的商人，这次失败的投资，让他们当中的绝大多数人“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。

起诉万达的业主认为，正是万达虚假的广告陈述和违法的投资回报预期，加之当地某些政府部门领导的“大力推荐”，才让他们这些在商场上摸爬滚打了十几年的“商人”很受“伤”。商铺购买者普遍认为，广场的整个商业氛围，与万达销售广告中的宣传内容不符，因此涉嫌合同欺诈，部分业主据此要求退铺，但遭万达拒绝。

第二篇：万达商业管理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.5执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；

（5）负责步行街商铺租金市场调研；

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；

（9）负责组织万达广场的运营接管；

（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；

（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；

（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；

（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；

（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；

（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；

（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；

（17）负责商业管理系统的企业文化建设；

（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；

（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责

（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；

（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；

（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；

（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；

（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；

（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；

（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；

（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；

（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；

（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；

（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；

（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；

（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；

（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；

（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；

（6）营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；

（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；

（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；

（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；

（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；

（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；

（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；

（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；

（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；

（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；

（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；

（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；

（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；

（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；

（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来租金收入预测；

（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；

（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；

（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；

（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；

（26）负责评定各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责

（1）协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；

（2）负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；

（3）负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；

（4）负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；

（5）负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；

（6）负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；

（7）负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；

（8）负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。

5、万达商管公司——物业管理部职责

（1）监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；

（2）监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；

（3）监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；

（4）监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；

（5）指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；

（6）负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；

（7）定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；

（8）负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。

第三篇：学习失败的教训

又一个自己曾经耗费了无数心血的东西画上了句号，好比是心头的一块肉被活生生的割下来一样，好痛。但却无力回天。昨晚我一直在等极光。当我看到老彭说他退出杂志的时候，我知道，剩下的已经没有什么了，只剩下最后的告别而已。

和极光聊了许久，说出了心里的话。我不想让极光接手杂志，不是因为我不相信他，而是最后的结果，还是那样，走到失败的局面。区别只是，他又浪费了半年，甚至一年。

老实说，这次低调的重启，低调的结束，不足十天。这他妈的真是让人感觉操蛋的一件事。我感觉有很多想说出来的话，但是当到了嘴边，却始终说不出来。我看到很多人退群的时候，心里很难过。我索性要解散所有和反越位有关的群，划去所有关于杂志的记忆。我真他妈不想看到这些难过的事情。

我花费了差不多20个月的心血，就这样画上了句号。我感觉自己真的很失败。每一件事情，总是做不好，总是失败。当初我关掉鲁尼中文网的时候，心里也是这样的痛，无法言述。现在，又是反越位，又是我花了最多时间，最多精力投入的杂志。为了这本杂志，这18个月来，我放弃着其他的所有。金钱，学业，爱情，友情等等他妈的操蛋的所有。我并没有感觉后悔，这是真的，这是他妈的彻彻底底真实的。

想起我20岁生日时夸下的海口，从此不用家里的一分钱，自己养自己。我为此付出着，辛苦努力着，转身威客，自己赚钱。但当这过去的18个月，我用着父母的钱，我心里十分歉疚。曾经的客户源，因为我一次次的拒绝，现在基本消失。

从2010年3月到2011年8月，这18个月，是我把自己所有时间和精力投入到反越位杂志创办之中的18个月。我没有写什么杂志正式画上句号的公告，我有看到我在杂志博客更新一条说说短则公告时候十几个读者的留言。我无法解释这一切，因为来的太快。这18个月，是我这一生中第一次抛头颅洒热血，一心一意努力为着自己目标的奋斗的18个月。我今晚写下这18句话，算是对自己第一次创业的经验总结。

1.团队是最重要的，项目的创新和好坏其实是次要的。

2.一个团队，必须要分工明确，每一个人要有独当一面的能力和魄力。团队人数最好不要超过10个人。

3.创始人千万不要觉得自己什么都可以做，什么都只有你做才完美。一定要记住，如果你同时去完成几个人的工作，那证明其他人都是不合格的成员。

4.项目一定要清晰，简洁的盈利模式，运营模式。否则很难壮大。如果你的项目在说给自己父母听，她们都不明白你在做什么的话，那就放弃吧。

5.创业的目的在于赚钱，所以一定要想想尽快让自己账户上有第一笔收入。6.股权分配是最必须的，在你创建一个团队的时候，千万不要觉得靠友情，靠梦想就能让大家和你一起干。每个人如果没有自己的利益点，那么这个团队将会很快就崩溃。而股权的分配，千万不要考虑到友情之类的东西进去，这虽然赤裸，但要根据实力来划分。股权是对一个人的肯定和尊重。

7.你可以制作详细的商业计划书，但是千万不要抱着等待投资商的眷顾。路是自己走出来的，如果一枚依赖别人，那你什么都没有。

8.集体成员开会讨论只是形式，做出决定只需要几个人就行。这不是开美国国会，大家要讨论一整晚。

9.不要轻易把决策权和管理权让给核心团队之外的人，否则你就会很被动，受制于人。这样你和打工者没什么区别。

10.在工作上，不要怕得罪人，该责骂的时候一定不要犹豫，因为团队不是为了某个人而活。奖惩制度一定要严厉。

11.你必须要把项目的规划和目标细致到每一个月，甚至每一个星期。要知道这个月你需要完成什么，你要做到什么，每个人的任务又是什么。不要空空的拿出一个大规划，我们要成为国内最大的XXX平台，最大的XXX网站。

12.不要草率的邀请某个人加入团队。最重要的一点，很简单，你要知道他加入团队能做什么，他能为团队带来什么，还有，他可以为团队付出多少，是否是全心全意。

13.当一个核心成员要走，如果留不住他，就不要再过多纠结。一定要尽快挖掘新人填补他的空缺。没有谁是不可以代替的。

14.遇到困难时不要害怕，一定要冷静分析你所遭受到的挫折和困难。有些东西，只要你把思路理清，都是云间雾开。记住，不要轻言放弃。

15.你如果要做一个品牌性的东西，那么记住，先找到一个强有力的平台。否则，当你花完所有集资的时候，连生存都困难，品牌就没有什么意义。

16.你必须要找好一个清晰的切入点，然后重小做起，千万不要以为创业会那么简单，VC投资你几百万，然后你一夜成名，成为下一个乔布斯马化腾。

17.在你发展一年后，一定要算笔账。看看你的投入和收入是不是成一个正常的比例，是不是达到你预期的目标，是不是真正的有市场潜力。如果还什么都没有，被市场和客户证明是一条死胡同，那么不要多想，立马放弃。

18.在你成功之前，你会失败无数次。请记得在你失败的时候，写下对你有用的东西。总结经验，教训，在你再次起航后，才不会重蹈覆辙

第四篇：Hello-c失败的教训

Hello-C：娃哈哈新品推广滑铁卢

《销售与市场•渠道版》2010年5月刊，2010-06-28，作者: 李临春，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会。

企业要想跨跃新的台阶，新品推广必不可少。然而在中国，据统计，新产品上市的成功机率平均在5%以下，一般新产品持续的时间约为9个月，一次新产品上市平均花费1500～5000万人民币。

娃哈哈的新品推广在业界有目共睹，最初的“儿童营养液”使它达到10亿的销售；AD钙奶推广成功，销售超过20亿；纯净水的成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；后来营养快线、爽歪歪爆发，让娃哈哈的销售跨过了300亿。

然而，娃哈哈也有失败，其2009年主推的柠檬饮料Hello-C昙花一现，盛荣难继，据说，目前的销量仅仅是去年的一成。新品推广的行家里手，缘何遭遇滑铁卢？

柠檬饮料：“抢眼”的导入

柠檬饮料是农夫山泉最先导入的。08年7月，农夫山泉推出了“水溶C-100”。柠檬中富含维C、胡萝卜素和多种矿物质，对人体有较强的抗氧化作用，特别是对女性美容具有较好的作用。

自1998年以来，果汁市场以平均每年19%的速度增长，成为饮料中增长最快的品类之一。但是柠檬本身较酸，不宜直接食用，做成饮料后大大改善了口感，为消费者提供了好的“食用”方法。

水溶C广告的开场白就是“柠檬不是用来吃的”，为这个产品找到了一个很好的消费理由，非常直白；接下来“五个半柠檬”的忽悠，又给了一个量化的概念。

此外，水溶C的包装瓶型十分新颖，吸引了很多年轻消费者，有效助推了产品的铺货和首轮消费的拉动。

据悉，经过半年的推广，水溶C在年底当月的销售超过1个亿。

价格方面，由于农夫的工厂主要分布在杭州建德、广东河源和吉林长白山，比较偏远，绝大多数市场的运距超过500公里，这决定了高昂的运费和较慢的全国铺货速度。高调的产品导入是从超市开始铺货的，费用也十分高昂，因此水溶C上市定价在4.5～5元/瓶。然而，这个在当时看来很合适的定价成为了柠檬饮料发展的障碍。

09年1月，娃哈哈迅猛推出Hello-C，上市当月销售就近3个亿，3月份超过7个亿，4月份达到15个亿。据说农夫4月份的销售也达到了6个亿，这时又有汇源“柠檬Me”的加入。

零售价3.5～4元一瓶的柠檬饮料“红极一时”，高额的回报让众多的饮料厂纷纷加入了这一洪流，引爆了柠檬汁饮料市场。很多人都认为柠檬汁饮料将引领09年的消费潮流。

可是最美丽的花朵绽放往往也是短暂的，09年夏季6、7月份暴热的阳光，并没有带给柠檬饮料带来持续的灿烂。最近，在大多数超市里都可以看到，去年6月份前生产的柠檬汁饮料正在绑赠促销。也就是说去年6月份后，柠檬饮料市场大幅萎缩，已经鲜见这类产品的电视广告和推广活动了。这类产品的推广走向败局。

短短的一年内，这类产品就走过了导入期、成长期、成熟期和衰退期四个完整的过程。绚烂和忧伤都如4月绽放的樱花，十分短暂。

定价太死，压货太狠

Hello-C已然“倒下”，2010年，娃哈哈改为主推“营养果粒”。

推广“营养果粒”前，我受托做了市场调查和数据分析。但是去年的Hello-C总是有挥之不去的影子。以史为鉴，我决定追溯它成败的轨迹。

2010年3月，我们首先在经济比较发达的浙江省的6个城市做了市场调查，回收有效问卷1256份。调查以15～30岁的年轻人为主，占到被调查人数的81%；被访者中女性676人，男性580人，分别占54%和46%；学生和白领阶层占到了85%，这是接受新品最快、消费能力最强的群体。

调查中发现，在低浓度果汁饮料中，面对不同的价位，消费者的意愿差距较大，但并不是价格越便宜消费者越多，而是集中在零售价为2.5～3元档的果汁饮料，比例高达到54%，这说明浙江的消费者还是比较理性的。

水溶C、Hello-C的“卖点”是一款低浓度的果汁饮料。酷酷的包装，优秀的策划，可能对快速启动市场有帮助，但是对于再消费来说，价格因素还是比较关键的。从上图可以看出，当一瓶400～500ml低浓度果汁饮料零售价大于4元时，只有2%的消费者愿意接受；3.5～4元的消费意愿也只有4%，浙江还是消费能力较强的省。

根据国家统计局公布的数据，2009年果蔬汁饮料的年产量为1447万吨，年销售额约为600亿元。结合调查的数据我们做了一个模拟数学模型，而正是这个数学模型揭示了Hello-C推广失败的秘密。

从图二的模型中我们看到，售价大于4元的低度果汁市场份额只有11.2亿元/年，当定价为4.5～5元的农夫水溶C销售达到1个亿/月时，基本上饱和了这个层次所有果汁产品的“量价比”。

09年1月娃哈哈推出Hello-C后，零售定价为3.5～4元，1～4月累计销售预计超过30个亿；农夫1～4月累计销售也有10个亿。还不算汇源柠檬Me的销量，仅前两大品牌就超过了40亿。而我们从图二的模型中可以看出，价格大于3.5元的果汁全年市场份额只有33.6亿元，而这个份额是需要众多厂家和众多品类的产品来瓜分的。

仅4个月的时间，单一柠檬汁饮料的出厂销售，就超过了该价位全年的果蔬汁饮料的市场容量，结果可想而知。

真相是：大量的产品都积压在了渠道中，渠道商叹息“压过头”了。因为挺在3.5元以上，阻止了更多消费者的介入，也错过了扩大市场的机会。产品压在仓库里基本不动，经销商的信心受到巨大的打击，产品批号不好（大部分都是09年6月以前的产品），令终端补货更加慎重。没有形成动销，一个好产品就这样夭折了。

错失良机

不过，近两年柠檬汁饮料再现去年全国火热的行情已经很难了，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会，但是柠檬汁饮料作为果蔬汁饮料中的一个小品类，还是有市场生命力的。

据悉，在一些压库没有过量的地区，Hello-C和水溶C的销售还在正常进行。这些地区目前没有必要降价销售了，因为当地很多消费者已经接受了它的售价。而对于压过头、大批量折价处理和买赠的地区，要想重新启动市场，只有进行渗透式的销售了。渠道的信心、消费者的信心都需要一个恢复的过程，这类地区在销售新批号的产品时，也没有必要下调价格了，因为更低的价格都曾经出现过，消费者并没有领情，价格已经不是关键因素。

对于今后柠檬汁饮料的格局，估计农夫还会坚持下去的，因为它不像娃哈哈那样有“层出不穷”的新品推广能力，渗透式的销售也适合农夫的特点，短期内“水溶C”的品牌形象仍是第一位的。

而对娃哈哈来说，只要有市场就不会放弃，今年的前4个月Hello-C销量还有去年同期的10%，一旦有重燃的机会，凭借强大的渠道优势，速度还是要快过农夫的；如若几年后再次重燃，也可能会有可口可乐和康师傅介入的，价格也自然会回归。

水溶C高举高打的策略是没错的，因为农夫的渠道没有娃哈哈、可口可乐、康师傅那样强大，推广和铺货速度需要一个较长的过程，如果价格定低了，自己高企的推广成本反而是有问题的。但是作为引领者，当销售到了1个亿的时，如果及时降低1～2个档的售价，既可以扩大消费者的比例和带动重复消费，也可以给跟进者制造较大的障碍。

比如1992年汇源推出100%的高浓度果汁，由于果汁市场的快速增长，很多企业都在觊觎这块蛋糕，但是由于当时的100%果汁是“高档”产品，市场容量有限，占据第一的汇源果汁及时地把1L装的果汁价格调整到10～12元。这让很多跟进者望而却步，因为导入期要有大量的宣传投入，10～12元第一品牌果汁的定价，会让很多跟进者的投资回收期大大延长，胜算不多。因此高浓度果汁至今仍是汇源一家独霸。汇源成功运用了价格壁垒，阻止了一个又一竞争者的跟进。

反观水溶C高企的价格空间，造就了娃哈哈的快速跟进，但娃哈哈没能把Hello-C做成一个大众型的饮料也是一个错误。狭窄的高端市场份额和自身强大“产能”间的矛盾，总是要找到一个量价平衡点才能实现双赢的，而这个平衡点是可以通过科学的市场调查来获得，并通过价格杠杆来实现的。

学习美汁源

很多企业在推新品时糊里糊涂的上，最后懵懵懂懂地败下阵来。有时不是产品不好、包装不好、市场不成熟，而是缺少科学的市场定位。没有科学的定位，就缺少后期的操作策略。随着中国消费者的日渐成熟，新品推广中偶然成功的概率也会越来越低。

可口可乐的美之源果粒橙就把市调和定价策略把控得比较好，总是与市场容量相匹配，为后来跟进者制造了壁垒。

美之源果粒橙2004年上市，上市之前可口可乐就已经做了大量的调查和分析，甚至包含了目标消费者情感方面的问题。

在产品的口感设计上，选择了香港“百佳”、“粒粒橙”的方案，与众不同的是加入了果肉，能让人联想到许多好的感觉，如自然、营养、健康，并且非常真实。

美之源最初定价在3～3.5元/瓶，经过几年的渗透式推广，市场占有率不断提高，但是可口可乐一直给人的感觉是做碳酸饮料的。为了在果汁方面得到爆发式的增长，08～09年可口可乐导演了“收购”汇源的好戏。尽管收购没有成功，但也达到轰动的效应。正当娃哈哈和农夫09年热火朝天争夺3.5元以上果汁市场时，美之源却把消费群体转向了更加关注健康的成年人，并悄悄地把450ml果粒橙的定价调整到2.5～3元/瓶，狼吞虎咽地吞食着有300多亿市场份额的蛋糕，结果后来者居上。本次针对果汁类产品调查中，消费者对美之源的购买意愿已经高达30%，大大超过统一的“鲜橙多”和康师傅“每日C”。

在科学地利用市场调查，及时调整产品定位和价格策略方面，国内很多企业还存在着不小的差距。

《销售与市场》渠道

第五篇：商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁

商铺投资失败案例-沈阳万达商业广场建成三年就拆迁

沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。

万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。

比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。

整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。

拓展阅读1：四年轮回 沈阳万达商业广场拆除重建的背后

从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。

万达沈阳改错

2003年底，万达广场建设完成。由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。2004年春节前，万达广场开门营业，由于人流过少，两个月后第一次停业。此后近3年的时间里，广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营遂陷入停顿至今。从2004年开始，困顿中的万达广场就陷入纠纷的漩涡。商铺购买者普遍认为，广场的整个商业氛围，与万达销售广告中的宣传内容不符，因此涉嫌合同欺诈，部分业主据此要求退铺，但遭万达拒绝。

2004年下半年，超过50名的万达广场业主以“销售欺诈”为由起诉万达，并进而向法院提出撤销购房合同的要求。案件经两次审理后，沈阳市和辽宁省两级法院均认为，万达广场的系列广告“属商业吹嘘而不构成商业欺诈”，最终判业户败诉。此后，双方的争执陷入僵局；而有11名业户终审后选择了申诉，至今依然没有结论。

然而，坚冰下面早已悄然消融。2005年以来，一些业户通过私下协商，实现了退铺的意愿。尽管这一比例不足业户总数的3％，但万达试图拯救广场的意图渐渐显露。此间，沈阳市政府对万达广场的运营效果渐起微辞。一位知情人透露，由于万达商业广场项目是该市“项目年”中的重点项目之一，在占地面积和投资总额等方面都创了该市2002的第一，因此沈阳市政府可谓“竭尽全力为企业发展创造良好环境”。

然而，事与愿违。万达广场开业3年，不但没有悉数引来国际知名的商业巨头，由于地处沈阳市最为繁华的商业核心地段，万达项目的破败，还直接影响了沈阳的整体商业氛围。这让沈阳市政府大为恼火。法律殿堂上赚足脸面的万达广场，却在商业战场中屡遭败绩。如何拯救万达广场项目，成为压在万达地产和沈阳市政府两者心头的一块石头。

既然数度的商业运营努力，都毫无起色，眼看着万达广场日渐生锈的门锁链和由明转暗的玻璃门，在反复权衡之后，万达集团与沈阳市政府最终作出了“收回商铺，拆除重建”的决定。2006年7月26日，沈阳市政府专门为万达广场拆除重建问题召开市长办公会议，会后形成了193号《市长办公会议纪要》。

而在此前的2006年3月20日，万达就已将精品店铺所占的2.19万平方米的土地，从沈阳万达商业广场开发有限公司所有的大区块土地（沈阳国用［2002］第0139号）中分割出来，办理了编号为“沈阳国用[2006]第0077号”土地使用证。随后，万达开始通过谈判回购商铺，并取得了近八成业户的同意。8月3日，沈阳市规划和国土资源局下发了万达广场建设用地规划许可证；10日，沈阳万达公司开会部署拆除万达广场任务。

9月25日，沈阳市房产局下发了拆迁公告。

气球吹爆的三年

2003年，万达广场给沈阳地产投资人讲了两个故事：

一、一个面积为27.2平方米的店铺，因为是“带租约”购买，“用别人的钱，做自己的铺”，所以投资人6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元；

二、万达广场的快速扩张得益于“订单模式”，投资人是在“与世界500强为邻”。

除了“一铺养三代”的描述，在万达的诸多广告中，还有一个你的财富“和巨人一起飞”的气球广告。“那真是一个个动听的主意！”业户张德军说，“那些广告充满了诱惑，让你想立刻去交钱，把铺子搞到手。然而，开业没到半年，张和其他投资者便以“要求退铺”的方式，开始怀疑万达商业的能力。

此后，万达租下业户的精品商铺，并几次自己发动招商经营，均告失败。类似的情形还发生在长春等有万达商业广场驻足的城市。“王健林是一个卖地产的高手，不是一个做商业地产的高手。”大连一家地产公司的老总评价说。然而，万达集团企业文化部总经理石雪清并不认同这样的说法，他认为，从2002年沈阳万达早期的商业地产运营模式，到今天以北京万达广场为代表的新一代城市综合体运营模式，万达4年的商业广场实践，在不断进步和成熟。“沈阳的项目并非失败，而是成长中的经历。”他说。

今年8月签订退铺协议，12月将返回全额购房款，个人负担房屋交易等费用。“不退铺都不行了，还敢想赔偿？”一位赵姓业户说，“这3年，一分钱都没挣，还担着银行利息。” 也许有些人的代价会更大。业主康建军说，当初每平方米6万元的铺子，现在万达申请拆迁后，只给不到3.5万元每平方米的评估补偿金，这让他的损失惨重。而像康这样的不愿退铺者，共有60人，总计5330平方米。

万达背后的政府推手

“万达在沈阳做了这么多年的地产，基本上没树立起来形象。”沈阳市规划和国土资源局一位官员的评价，对于“百年万达”的口号，意味深长。一位知情人透露，沈阳万达商业广场项目蹒跚学步四年的代价是4个亿。然而，这还仅仅是商业上的耗费。记者的调查表明，万达广场的拆迁合法性尚存诸多悬疑。

土地使用权是焦点之一。事实上，从2003年底出售商铺至今，万达广场一直未将土地使用权证进行分割后登记到每个商铺头上，而是握在自己手中，静待今年分割登记，并以新的“沈阳国用（2006）第0077号”土地使用证为基础，办理规划手续，随后申请了拆迁。

沈阳万达总经理吴永隆在接受《经济观察报》记者采访时表示，万达是应83％的退铺业户的要求，才进行广场的拆迁改造的。然而，一个显著的事实是，上述新土地证获得的日期是今年3月20日，而83％退铺业户的签约退铺日期大都发生在此后几个月内。这表明，万达获得的新土地证，当时的土地使用权应是万达与300多个商铺业户所共有。今年7月，当万达广场提出拆迁改建申请时，尚有60个业户没有与之达成回购商铺协议。在这样的前提下，沈阳市规划和国土资源局提请万达注意“须与地块中现有的被动迁单位达成协议”。但拆迁至今，双方的协议依然没有达成。

9月6日，万达改建工程获得了沈阳市发改委投资处允其开展前期工作的便函（沈发改投便字第［2006］1057号），函文称：万达广场项目目前前期工作尚不能满足项目建设核准条件，我委原则同意你公司该项目工程开展前期工作。……待各项条件落实后报我委核准。沈阳市房产局据此批准了万达广场的拆迁申请，并于9月25日，发布了拆迁公告。该局拆迁办副主任李强认为，万达拆迁申请手续齐全，核发程序合法。然而记者在沈阳市发改委了解到，该委并没有通过正式的“沈阳万达广场改建工程核准决定书”，上述便函只具有告知功能，并无核准效力。

《经济观察报》记者向沈阳市规划和国土资源局提出采访申请，该局负责人以“万达广场项目属市里直抓项目，接受采访须经沈阳市政府相关部门批准”为由，拒绝了记者的采访。而沈阳市政府相关部门以涉嫌机密为由，拒绝了记者调阅“193号《市长办公会议纪要》”的请求。10月30日，正在拆除的沈阳万达广场一片断壁残垣；与之相邻的万达商业广场二期的地块里，依然有8户居民没有迁出。在二期地块的周围，是密集分布的出售光碟、日用杂品和性保健品的棚户商店……

城市综合体——和四年前一样，万达商业地产和沈阳市政府再一次赋予当下的这块儿混乱之地一个动听的主意。

拓展阅读二：沈阳万达商业广场的前世今生

临街的主力店人气较旺

背街的精品商铺历经改造，冷清依旧

偌大的精品名店广场，平时连人都难看见。精品街里静悄悄

从2003年12月23日沈阳万达商业广场开业，到2006年9月25日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场就被拆除重建，创下了中国商业地产短命之最。纵观沈阳万达商业广场的短暂的生命历程，有代表的事件包括：开业不久的停业**、04年54名业主集体状告万达商业欺诈事件、以及最后的强制拆迁这三大事件。

停业**：2003年12月23日，沈阳万达商业广场宣告开业，创造了一个沈阳商业地产开发历史上的“商业奇迹”。在2003年12月24日的《沈阳今报》有这样的报道：“ 位于太原南街的大连万达商业广场昨天终于开门迎客，作为项目年的重要项目之一，万达的隆重开张在占地面积、投资规模、停车车位等四个方面创造了沈阳第一。12月23日，历时一年开发建设的沈阳万达商业广场正式对外宣布，在圣诞节前，包括沃尔玛、灿坤数码等六家主力店和百余家万达名店的万达商业广场一期全面对外营业。”

然而，欢庆的气氛尚未散去，12月28日，仅仅在开业6天之后，由于万达商业广场精品街没有人气，商家生意非常惨淡，70% 以上的所谓精品店没有开张，很多店铺门上贴着招租或转让的启示，整条精品街上见不到客户的人影，少量开业的商户也因没有客户而没生意可做，商家宣布集体停业，紧接着有上百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退铺**。

在沈阳万达商业广场开业前期的宣传中，万达方面宣称，包括美国沃尔玛、美国时代华纳影城、新加坡美食广场、台湾的灿坤数码广场、德国的欧倍德、台湾的大洋百货和红星美凯龙家居广场在内的七家企业将入驻商业广场。可实际情况是，除了新加坡美食广场和华纳国际影城书城属于二期开发项目外，德国欧倍德根本没有落户、红星美凯龙也没有入驻、原先宣称的台湾大洋百货又被马拉西亚百盛购物中心取代。这样，万达在广告中吹嘘的“国际七大主力店三面合围”就化为泡影。

对于这次停业，业主普遍认为：正是由于这些世界名店的退出，才导致了万达商业广场没有形成预期的人气，仅靠沃尔玛、百盛和灿坤根本不能给精品街带来足够的人流。2004年春节之后，为挽回局面，沈阳万达商业广场管理有限公司出台了一份《关于沈阳万达名店二月一日至八日全面复业的通知》。《通知》表明，为保证大家及时复业，万达拿出了一笔相当于两个月租金的扶持金，同时免交三个月物业管理费。但这些措施都无济于事。

2004年3月，沈阳万达商业广场管理方提出一份 “关于完善沈阳万达名店经营环境的措施”方案，在这个调整方案的8项措施中，在改善经营环境上，征得消防、规划等相关部门批准、全体业主的同意后，由万达投资实施“罩大棚”、封闭万达名店内通道等工程;在天气条件具备后，统一给每个商铺安装分体空调，并争取6月底前完工;在万达大街与景观路交叉口处设立大型电子显示屏广告牌，在地面设置促销活动场地;同时，在商业街两侧设置霓虹灯店招，通道内摆放休闲椅、立式品牌灯箱，布置绿植、花卉，顶棚安装霓虹灯饰。在万达大街和景观街设置情景式小品雕塑及配套休闲椅、休闲伞等，添购绿色环保电瓶导购车等。对于这份为期三个月的“扶持计划”，有部分业主接受了这个协议，但商铺整体启动计划失败。

2004年6月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议”，有部分业主接受该协议，但商铺整体启动计划再次失败。自2004年6月“启动计划”搁浅以来，万达并没有放弃改变身处被动局面的努力。7月22日，由万达总部下派的一个新的领导团队进驻沈阳万达商业广场。这个团队只负责精品商铺的经营管理，成员由北京和沈阳两地的商业精英组成，领导者系前北京西单商业大厦副总经理杨姿聪。据悉，杨姿聪不仅带来了西单商场先进的经营理念，还带了很多品牌入驻万达。这个新的管理团队就对万达精品商铺的经营进行了重新的市场定位：成为区域品牌代理商的聚集地，以低价批发为主。8月10日，管理团队即以沈阳泰原金座经贸有限公司的名义开始发布万达精品商铺隆重招商的广告，并提出了免半年租金、会员制模式服务等五大优惠政策。但在这些努力之后，招商计划再次遭到失败，万达精品街成了一条家家商户大门紧锁的死街。

前后近3年的时间里，沈阳万达商业广场几次更换职业经理人，更换经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿直至拆除重建。

起诉万达欺诈：2004年2月19日，在遭遇开业停业**之后不久，第一批业主开始起诉万达。这次停业事件，让很多业主发现自己倾家荡产买来的天价“黄金店铺”根本不可能以万达吹嘘的价格出租出去。大量业主纷纷提出退铺和赔偿损失的要求，在与万达沟通未果后，陆续有54名业主以“欺诈”为由将万达告上法庭，要求万达解除购买商铺的合同，返还购房款并赔偿损失。

这些业主，无一例外全都是看了万达的广告忽悠而上当受骗的，万达在广告中宣称：“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个