第一篇：东方管理中的团队与组织激励与西方之比较（写写帮整理）

东方管理中的团队与组织激励与西方之比较

东方管理文化是以中华优秀传统管理文化为核心，不断吸取包括西方管理文化在内的世界各民族管理文化之精华的开放系统。经过以复旦大学学者群为主的东方管理学派多年的研究、探索和提炼，该系统已经衍生出具有强大影响力和感召力的东方管理学理论。随着中国改革开放伟大实践的深入推进，以及儒教文化圈和海外华商的迅速崛起，东方管理学理论迎来了前所未有的发展机遇。

东方管理学理论创造性地提出“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。从大处说，东方管理思想提倡的“以德为先”思想与“以德治国”方略内在统一；从小处看，东方文化倡导“和为贵”、“人为为人”思想有利于增强企业凝聚力和家庭、社会的稳定与和谐。

在激励机制的研究中，人性假设是激励理论的基础。一般而言，在所有研究人的社会科学中，如管理学、经济学、美学等都对一定时期研究的人类对象群体作出人性假设。这些假设，是展开分析的基础平台，是研究的起点。这一基础平台上研究的对象是人类的共性特征。人的个体行为，一般都可以归结为有意识的满足其各种需要的过程，其核心是需求与激励理论，这在西方管理学中有很多论述，代表的研究有马斯洛的需求理论、X理论、Y理论、认知评价理论、REG理论等等，这里作简单的归纳如下：

需求层次理论

Abraham maslow提出的需求层次理论第一次系统性的描述了人的需要。他假设每个人内部存在以下5种需要，基本层次的需要满足以后会要求更高层次的需要：(1)生理需要：饥饿、干渴、休息、性和其他生理需求；(2)安全需要：保护自己免受生理心理伤害；(3)社会需要：爱、归属、接纳、友谊

(4)尊重需要：自尊、自主、成就；外部尊重如地位、关注和认可；(5)自我实现：成长、发挥自己潜能和自我实现。

X、Y 理论

Douglas mcgregor提出两种不同的人性假设，消极的是X理论。X理论 Y理论

员工天生讨厌工作，尽可能逃工作和游戏一样自然 必须进行强制的控制和惩罚如果有承诺会自我约束和控制 逃避责任，尽可能寻求正是指导普通人学会接受甚至寻求责任 安全感最重要，没有进取心具有创造性决策能力

没有证据表明那种假设更有效。激励保健理论

Fredrick herzberg提出，影响人的因素分为激励因素和保荐因素： 激励因素（产生工作热情）保荐因素（不满足产生消极抵抗）工作成就感企业政策和行政管理的公平工作中的信任何赞赏合适的监督

工作本身的挑战性和兴趣满意的薪资水平职务的责任感人际关系的健康 工作发展前景工作环境和条件 升迁机会工作安全感 职务地位个人生活

其中，激励因素的满意其反面并没有不满意，保荐因素的只有不满意没有满意。即只有保荐因素要求达到才能形成有效的激励。

对该理论的批评主要包括：

(1)个人容易把功劳记自己头上，把失败归因于外部环境；

(2)满意程度没有具体的测量，一个人可能讨厌其工作但可能仍然认为是可接受的。(3)忽视了环境变量；

(4)该理论假设了满意和生产效率之间相关，但其没有考虑工作效率。

ERG理论

耶鲁大学的clatonalderfer对马斯洛德需求理论进行了修改。人的需求包括生存、相互关系和发展三个核心内容。

(1)多种需求可以同时存在；

(2)当主导层次的需求不能得到满足时候，满足低层次需求的愿望会加强；

认知评价理论

内部激励因素：成就、责任和能力；外部激励因素：高工资、晋升、和谐的上下级关系以及工作环境。当把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，内部激励就会减少（对工作的兴趣等等）

目标设置理论

当目标是当众设定的、内部能控制的、是自我设定的，其结果更可能发生。

期望理论 考虑三种关系：努力－绩效，绩效－奖励，奖励－个人目标。当这三种关系都处在一个良性循环的时候，能形成有效的激励。

中国的传统文化，对人性并没有系统性的理论研究，而是从管理实践的需要出发进行了很多层面的探讨，这里进行简单的分析。

君子和小人的区别

(1)经典中对君子和小人的描述

在对人的划分中，最重要的划分是君子和小人。这基本是中国人与人相处的一个基本看法。我们先看《论语》中相关的论述：

君子上达，小人下达；唯女子与小人难养也，近之不逊，远则有怨；君子周而不比，小人比而不周；君子坦荡当，小人长戚戚；君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠；君子成人之美，不成人之恶，小人反是；君子泰而不骄，小人娇而不泰；君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者；君子求诸己，小人求诸人；君子矜而不争，群而不党；君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言；君子义以为上。君子有勇而无义则乱，小人有勇无义则盗；君子喻于义，小人喻于利；君子和而不同，小人同而不和。

君子和小人的辨正关系反映了传统文化中对人的一种划分。在一些成语中还有这样的思想，这里列举如下： 君子不夺人之美；君子爱财，取之有道；廉者不饮盗泉之水，志士不受嗟来之食；

(2)从西方需求理论看君子和小人的差别

我们仔细来分析君子和小人的差别，从需求理论的角度来看，君子是： 1）在低层次的需求没有满足的情况下，还追求高层次的需求； 2）内部激励高于外部激励；

3）满足低层次需求的同时必须考虑高层次需求的要求，否则放弃低层次需求；

由于君子的这种作风过于古朴，孔子也说“穷而有志，不如富而多礼”。在其他一些论著中体现这种价值观的还很多，“穷且益坚，不坠青云之志”、“达则接济天下，穷则自善其身”、“不为五斗米折腰”等都体现了这样一种特征。这和西方的激励理论是完全不相符的。

传统文化所倡导的，是一种理想化的人生价值观，在人的本能之上，追求内在的、精神上的丰富，或者自性的一种升华。无论得道、成佛、天人和一都代表了这样一种趋向。孔子也说，“吾未见好德如好色者也”，这种文化之下，人的本性（低层次的需要）受到一定的约束，而不是无限制的放纵。

士与民 “士”在传统文化中是一个很特殊的现象，“礼贤下士”往往作为统治者的一个美德被颂扬。士子，一般指读书人；士绅则指的是当地的有影响的居民；术士、方士则是指一些有特殊能力的人。

“士”文化中包含了很多值得思考的现象：

士为知己者死，女为悦己者容；得士者得天下；“二桃杀三士”，如称赞某人是“国士无双”，则是给某个人的人品已极高的评价。

具体而言，包含以下内涵：

(1)士有一定能力，也有一定的社会地位（如我们所说的人才）；(2)士对社会的认可感高于其他需求；

(3)在得到社会认可后，“士”能自我管理、自我约束，发挥其能力，甚至不惜生命完成自己设定的目标；(4)“士”为了这种社会认可感，可以放弃其他需求甚至自己生命，“士可杀，不可辱”

与士相对应，平民则爱惜生面追求享受等等。在伯乐相马的传说中，伯乐看到一个老马作为辎重马痛苦不堪，他知道那是一匹战马，就给他披上一件衣服，结果战马长嘶不已。另一个经典的例子发生在战国时期，“故人恋恋绨袍意，岂为哀怜范叔寒。”史记中写朋友关系的有很多，如管鲍之交、将相和等都很经典，这里的例子则是另外一种类型，以德报怨，感念其增袍的故人之情。这是士的重情意轻生死的另一写照。与之相反，伍子胥鞭尸也被成为士的快意恩仇的典范。

现代社会中，士的概念已经有些淡化，但在内心深处，还是存在着，人们变得势利了很多，但“士”的精神还在，需要一定的激发条件才能表现出来。

忠奸

忠奸是传统文化中的又一范畴，也是用人之中考察的核心。什么是忠，什么是奸？大家心中好像都明白但是要描述起来却很难。从现代管理学的角度来看，奸的其含义如下：(1)激励是逆向的，“吃里扒外”就是一个标准的提法；(2)奸是隐蔽的。如果不隐蔽则成为恶。

(3)从信息经济学来看，在委托代理关系中，受托人通过损害委托人的利益来获取自己的效用。(4)奸细，其含义是在这里领工资吃俸禄，却干这伤害本单位的事情，间谍有这方面的含义。

相比而言，忠则是在有可能通过关联交易获得个人利益的时候，却放弃了这样的机会，从自己内心出发维持委托合同（而不是让别人看起来是维护了委托合同），这就是忠。甚至在有些情况下伤害自己的收益。忠，多少就带有愚忠的味道，在假设人都是自私自利的情况下（或者在满足低层次欲望之后才考虑高层次需要）。

善恶 善恶这一范畴主要在考虑满足人的各层次需要的时候所采取的手段。善，基本上是一种共赢模式，是在“帕雷托最优”基础之上，即不伤害别人的利益的基础上获得自己的收益，而恶，则是通过伤害别人来获得自己的收益。在这个基本方向上的扩张，则是善恶的更进一步的体现：善举，可能对行动者没有实际利益等低层次的需求的满足，但对其他人有；恶举，可能对行动者没有实际利益上的收益，但是伤害了别人低层次的需要满足，损人不利己。

传统文化中把人划分为不同的范畴，以方便管理。在传统文化看来，人性是具体的，没有统一的人性，对人性划分最基本的范畴是君子和小人。君子的理想境界不同于马斯洛的需求理论，当然也代表了文化的一个趋向，也表示着在传统文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存条件不能满足或者满足的过程中同时追求内在地、精神的解放、追求自我实现。除此之外，还有一些划分都具有重要的意义，比如忠奸、士与民是上级用人的主要参考，而善恶则是处理朋友关系、选择领导的时候自我保护的考虑，阴阳的划分是在敌对条件下的对抗、斡旋的认识论和方法论。

在传统的思维模式下，个人的表现带有交互的特点，“士为知己者死”是这一特点的最好体现，产生激励的最好的机制是在志同道合、相知、理解的环境中实现自我实现的理想，而不是确定的收益多少、财富增加等等（这些可能表现为间接的激励因素例如财富增加后可以体面的生活、可以吸引优秀的异性等）。

在现代企业管理中，社会环境、经济条件已经不能等同于古人的封建农耕经济，但在很多解决了生存问题寻求个人价值得人身上，还不断体现出传统思想的影响。比如很多人到外企工作，职位做到中层以上的时候，就容易跳槽，为什么？大部分是解决了生存问题后寻求个人发展，而选择的模式往往是传统的择明主的模式，而不是看哪里给的工资高。

为了实现企业的绩效优化，就必须形成良好的激励机制。但是由于不同环境背景、法律背景和被管理者的历史文化传承不同，从而使得东西方在激励机制模式表现出较大的差异。改革开放后，随着经济文化交流、跨国公司的大量出现，东西方的管理有融合的倾向，但差异还是显著的存在着。

如果要描述这些差异，你就会发现非常困难。国内企业在组织形式上，越来越接近国外的企业，有合伙制、有限责任公司、集团公司、股份有限公司、上市公司等从原始的企业形式到现代企业组织，在组织机构上也大都与欧美组织形式有相似之处，只是在个别称谓上有所不同，例如国内无论什么级别的经理大家都倾向于称呼他“X总”，而在国外并不总这样形成一个泛称。通过向西方学习，很多企业都不同程度的采取了西方优秀的管理经验，如“记件工资制”、“绩效评估”、“平衡积分卡”等。但实际上，这些激励措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激励办法获得的超额的报酬（物质的或者精神的）认为是报酬，而认为是应该得到的，而努力工作最大限度发挥自己的能力在很多人看来是自我实现的需要而不是为了公司的奖励；而另外一些人始终都在试图花费最小的工作而取得最高的报酬，传统文化中一般把前者成为君子，而把后者成为小人。

很多人倾向于把东西方管理上的差异现象归结到文化上面，当然这是很重要的因素之一，这是在特定的法律制度、政治制度约束下长期发展的结果，影响到组织结构的形成、组织内的交流沟通模式、上下级关系、冲突的解决、学习与辅导等管理的各个环节。这种差别导致了公司在资源配置方面形成自己的特色，例如德才兼备的用人思想；与此同时市场的不完善也导致了在公司的价值方面不同的趋向：做大还是做优？保守还是激进？为解决信息不对称和信息不完全，传统管理在解决委托代理问题中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”；而组织结构上，总体来看具有“形式”性的特点，体现为“以人任事”，组织结构具有很多弹性。传统管理的模式的核心特征之一是组织建设中的以“团队代替组织”，从而使得组织更具活力和环境应变能力，但不可避免得增加了组织的不稳定性，在业务迅速发展或者组织迅速膨胀的时候，因为组织建设跟不上发展的步伐而进入瓶颈时期。

在西方的绩效管理中，平衡积分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特.卡普（Robert S.Kaplan）和大卫.诺顿（David P.Norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。在实践中，大多数积分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重，这些比率以及权重有两方面的意义，一方面是对企业价值的确定，一方面是对组织中部门或者个人的业绩的确定。我们假设管理者通过eva或者mva能对企业价值具有充分的认识，也能够根据组织机构中功能的设定把贡献分解给不同的组织成员，在此基础上，根据个体需求理论对个体行为实施适当的激励手段。

在传统管理中，采用上述的激励模式会出现很多问题。首先，国内市场环境欠发达，企业价值评估上要进行充分的定量分析几乎不可能；其次，由于传统组织原则的模糊性，对组织的业绩贡献很难划分到个人；再其次，个体行为模式上传统的行为模式不同于西方组织行为学的理论假设。最后，在企业绩效最优化的过程中，由于市场、环境的不确定性，从组织的建设、资源配置东西方管理可能存在不同的价值趋向，例如以德用人与以才用人，并不一定是绝对的绩效最大化的考虑，很多考虑是企业价值的安全性考虑。

现代社会中，我们面对各种各样的组织模式，没有人能区别那种是传统的、那种是现代的，那种是东方的、那种是西方的。这里所探讨的，是中国人在长期历史中形成的解决管理问题的一种趋向：中庸的认识论、德高于才的用人观、追求自我实现的个人价值观等历史文化继承下的一种必然结果。

现代社会中，法制不健全、产权制度不完善、诉讼成本过高且不确定、人才的诚信制度没有建立等形成了兼备的用人关和以人任事的模糊组织原则。这种模糊组织具有两面的意义：首先，它是外松内紧，有内部核心团队作为支撑；其次，它具有良好的应变能力和适应能力，具有较高的效率。但是，如果内部核心团队出现了问题，或者在企业的迅速发展过程中，核心团队的发展跟不上形势的需要，则可能走向一种非常低效率的局面，甚至出现危机。

从传统管理的组织模式来看，在松散的组织中蕴涵着紧密的团队是传统管理 的重要特征。与此相关的，必然存在两种不同的激励模式，一是组织程序所规范的激励机制，二是团队的激励机制。

1、团队与组织的区别

（1）团队的定义

关于团队的概念，我们在教科书上看到的往往没有很明确的定义。罗宾斯的教材中，也只是划分了工作群体和团队之间的区别。至于团队和组织之间应该是什么关系，并没有非常准确的定义。其趋向上是团队是超越了组织关系而形成具有一定目标、功能的工作团体。

问题解决型 其设立的目标是为了解决问题，团队的成员来自于不同部门，隐含的内容是同级别的员工。

自我管理型团队

自我管理型团队由10－12人组成，自己承担了以前上级承担的一些责任，甚至包括成员之间互相的绩效评估。

多功能团队

为了一个大的工程项目，组建的跨部门的任务攻坚队，来协调复杂的项目。

另一个很经典的团队是全面质量管理中的团队（现在很多企业都把这一功能转化成品质部门的一项工作，这当然是不合适的形式主义）。

从上面的划分可知道，所谓的工作团队一般具有一定规模，为实现一定的目标而组建的临时性组织。因为不同于正是组织，所以称之为工作团队。

实际上，组织和团队都是外延很广的概念。但是组织强调了控制与分工管理的关系，而团队则强调了协作和凝聚的特点。在企业管理中我们也经常提到一个优秀的管理团队，而不提一个优秀的管理组织，是在以人为本的思路下领导群体的肯定（当然也是组织中的分子）。

因此，团队是在正是组织之外，在一定范围内形成的另一种组织，可能是有形的也可能是无形的，优秀的企业一般都有一个内在的、有限的管理团队。

我们看看上述工作团队，可以总结出团队的特点：

(1)团队成员一般都明白团队目标，知道我们在做什么，也知道怎么做；(2)团队成员之间有某种平等的关系，如果形成严格的等级差别就成为组织；(3)团队成员之间信息共享，有充分的交流；

(4)团队成员之间能形成多重的协作，产生出新的创意或者价值增量；(5)每个团队成员都知道其他人做什么，都具有一种“大局观”；

(6)团队成员的激励，一般和眼前的工作没有直接的关系，而表现为一种长期的、内在的、自发的（自我实现的）激励模式。

团队之间，没有小帮派之争，大家的利害没有什么冲突－因为都在未来的目标之中。

（2）团队与组织的矛盾 任何事情都有其两面性。在以团队为导向的组织中，不可避免的遇到组织规模的瓶颈。由于团队成员之间要进行充分的交流、信息共享，因此其规模一般不能太大，比如教科书上的12人也许有些调条，但确实，太大了就失去了团队的特色，可能分化为新的团队。

核心团队未必就不好，在一定的条件下能表现出更高的效率。这不仅在我国历史上存在在国外经营管理中也存在。关键是如何避免其劣势影响。

无论在国内和国外，团队和组织永远是存在的，也可以把团队作为一种特殊的组织形式。我们这里所说传统管理中倾向于以核心团队来代替组织原则，是一种倾向性，处于成本的考虑、风险的防范等因素，并不是说没有组织。

组织和团队应该协调发展。根据系统发展的不同阶段的不同的需要。

团队不能替代组织。团队的出现，在某些方面提高了组织的效率、提高了组织的反应速度但是它无法替代组织。团队是在组织基础上的团队。

（2）团队文化与组织文化

在企业文化和团队文化之间，很多人没有一个明确的概念，这和传统的家国天下都放在一起考虑的传统思维模式有关。团队文化可能影响到企业文化，但是这两者之间有很大的差别。

公平原则

在企业里，无论什么样的激励原则，公平原则是最基本的原则。但是在团队中，几乎没有这方面的问题，有些人牺牲的多一些，有些人可能仅仅是后备队，但都没有关系。当团队队员探讨公平问题的时候，意味着这个原来意义上的团队可能已经瓦解。

下级服从上级

这是企业最基本的组织方式。但在团队中，有分工的差异，却没有上下级的差别。

纪律

遵守纪律是企业要求职工的基本规范，团队中则没有，是一种崇尚自由的群体。

职守 组织的显著特点是“不在其位不谋其政”，除非非常特殊的情况。团队中崇尚的是“国事家事天下事，事事关心”。

个性

组织中要求成员保持组织特点，团队中要求成员保持个性。

信息

组织中一般要求成员不该知道就不知道，不该说的就不说，团队则要求成员之间信息共享。

组织中一般有明确的惩罚规则，团队之中没有。团队中最坏的可能是

成员不被团队认可，受到冷落最后离开团队。团队对于成员的失误，一般是治病救人（组织中则要求惩前毖后）。

2、团队绩效与组织绩效

团队是否比组织具有更高的绩效？我们看到的基本上都是正面的说法，例如工作团队的描述。当然把一个组织中的部门或者系统作为一个团队，也未尝不可，但是那种情况我们还是作为组织处理，这样便于比较。这里我们对组织和团队进行比较：

一个组织一定也是一个团队；但是一个团队未必是组织。

组织具有稳定性，按照某种组织原则形成，具有严格的（不一定书面的）程序和目标、功能，每一个成员都有其上级，是一种金字塔形状的结构；

团队具有包容性，按照某种共识或者目标组成，目标和功能一般不严格确定（当然也存在严格确定的情况），成员之间是一种平等的合作关系；

团队成员之间在责任、权力是一致的，组织则不相同，同时每个组织都有一个最终的负责人，团队则没有。

组织可以无限扩张，团队一般不超过12人左右（一个加强班）。

组织里面可以形成团队，团队里面不能存在组织；

由于上述差异，团队和组织在绩效上有所不同：

组织功能稳定，团队则具有随机性；

组织便于完成模式化的工作，团队有利于创造性发挥；

组织个人功能的发挥由其组织级别决定，团队则没有任何约束；

组织中信息、知识量流动稳定，团队中则在共享中发散、放大；

组织对外具有对抗性，团队则容易受外界条件的干扰；

有意思的是，尽管团队这个词汇来自于军事，而部队的建制最能反映组织特征。从上述比较可以看出，企业的工作团队，是把组织和团队揉在一起，从而形成一些新的功能特点。即：组织中的团队是建立在组织原则之上的，也要受到组织制度的约束，比如基本的激励制度、工作范式、文化氛围等。

3、企业价值最大化的实现

理论上，理想的团队比组织更具竞争力，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是不理想的团队，结果可能更糟，“三个和尚没水吃”。企业在发展过程中，如何实现人力资源的最优化配置，取决于制度、文化环境，也取决于管理层的经营理念。传统管理中凸现了团队的价值，同时也就凸现了管理中领导的作用，即如何带好团队、建设好团队的问题。从企业价值最大化实现的角度，采取传统管理的资源配置模式需要处理好很多问题，这里做一简单分析。

（1）核心团队必须覆盖整个组织系统

如果组织设计是完善的话，核心团队应该覆盖整个组织流程。根据桶板原理，一个桶能装多少水，主要取决于最矮的桶板。如果存在团队外的成员，势必引起组织内团队内外的竞争，反而降低系统的效率。

（2）团队作用的发挥

《易经》的卦项中，三爻之间孤立的爻控制其他两个相同的爻，例如一阳控二阴，一阴控二阳。其原因在于两个相同的夭因为在卦内的不同位置而产生竞争。

提高团队的效率，必须减少组织因素对团队的影响，不能因为组织内的角色不同而在团队内部产生竞争。

避免竞争的同时，保持团队的共识和信息的充分共享是团队建设的基本问题。

（3）团队的激励

一般而言，团队不需要特别的激励手段，团队目标的实现，团队成员都有自己的期望目标，而且这些部标中没有冲突。但是，团队的成员本身也是组织的成员，组织的激励机制也是团队的共识，为团队成员所认可，它会不同程度引起团队内部的凝聚力。如果激励机制不合适可能导致团队松散的结构甚至团队分化失去团队的意义。

提高团队凝聚力有多种途径：其核心是团队成员的选择，在此基础上是共识的形成、信息和情感的交流、团队内外角色差异、环境的压力等。

在团队共识中，团队内部的道德规范也具有重要的作用，如果一个成员的能力、道德水准不为其他成员的认可，就可能发生很多问题，产生冲突，影响团队效率。

（4）团队的技术组成

没有合适的团队人员的技术组成，团队的绩效会受到很大影响，刘备没有诸葛亮前，尽管他号称皇叔、信义广布四海，依然是将不过关张，兵不满几千，落魄的如丧家之犬，有了诸葛亮才“如鱼得水”。

（5）团队角色不能和组织角色冲突

（6）组织本身在机构设计、资源配备上不能有太多的漏洞。

（7）组织的稳定作用，团队的创造性、协同能力能得到充分发挥。

四、小节：组织与团队协调发展

为了实现组织目标或者企业绩效的最优化发展，西方管理和东方管理产生了两种不同的方式，前者试图通过组织结构的优化以及个人激励方式的最优化来解决，后者则是倾向于在基本的组织模式的基础上通过强化团队建设来实现，即通过建立能覆盖整个组织功能的团队，通过团队的核心作用来实现。这一差别是由于东西方不同的历史文化背景、法律制度环境、社会思维模式等决定，未必就那种更有优或者那种能劣。西方的现代企业管理中，也不断强化团队的作用，例如第五代管理中所谓的“扁平化”管理，加强了同级系统之间的协作，有这一倾向，但是完全不同于传统的团队。

传统的团队是建立在人格、能力、相互欣赏等交流模式基础上的群体，也是组织之内的群体，团队成员的愿景是建立在团队目标实现之后的收益，也是建立在对目前组织激励机制的肯定的共识基础之上，因此，企业绩效的最大化的实现取决于组织与团队的协调发展。（1）团队的最大的缺陷是其的不稳定性，随着核心成员的改变、团队目标的实现都可能发生团队的分化，而组织则按照组织原则具有稳定性。

（2）团队另外一个弱点是其形成和发展都需要一个相当长的磨合过程，不像组织可以迅速扩张。

（3）团队的第三个特点是成员的稀缺。新成员的融入需要一个过程，在一定的时期很可能团队内部是宁缺勿滥，这样可能使得团队的功能在一定程度上大打折扣，并不能实现组织绩效的最大化。比如诸葛亮在蜀汉发展团队乏力，最后出现了“蜀中无大将，廖化作先锋”的笑话。

从上面的分析，我们可以看出，在企业实现绩效最优化的时候，可能有很多种选择，但是如果企业组织带有明显得传统组织的特点，那么，分析这个企业的成败得失、实现企业的长期效用最大化，就需要从团队的角度来处理，探讨企业组织结构的合理性、团队的功能实现情况、组织激励机制的影响等方面，而不是照搬西方管理学中的绩效管理模式,需要根据企业发展的具体现状出发进行全面的分析。

第二篇：从国学看东方管理与西方管理的不同

从国学看东方管理与西方管理的不同

最近一段时间把道德经和孙子兵法有系统的研究了一遍，很久以前专门学过一段时间国学，但是当时是为了学而学，现在是感兴趣，所以对于词义的理解和引申就多了几分，对照着我们国家的国学，结合着当前的企业管理现状，真是感触良多。我们的老祖宗有那么多的真知灼见，从治国到经商，从管理到为人等等，拿到现在都一样可行。对比现在的企业管理现状，有多少企业的管理者对西方的管理学简直是趋之若鹜，奉为上师，但是西方的管理学生搬硬套的拿到我们国家就一定能用吗，在将西方管理学神化的当今，绝大多数的人忘记了“师夷长技以制夷”的目标是“取其精华去其糟粕”，而不是一味的吸取。

传统的西方管理学是一种刚性、机械的管理，“以制度、流程为中心，以量化的考核为形式”，将人视为无差别的管理对象，其实，当今的西方管理学的发展已经陷入了困境，他们开始反省，希望在东方的智慧中找到走出困境的要旨。韩国、日本的一些成功企业家就充分的汲取了佛教等东方智慧。东方智慧下的管理不是把自己的主观意识强压给被管理者，而是按照事物自身的规则来管理，激发每个员工内在的主动性和创新精神，关心人的心灵，尊重人的价值，重视人的成长。很多企业人士，“以人为本”总是他们挂在嘴边的管理名词，可如何与我们的国情、与我们的传统国学智慧结合，真正落到实处，却是难题。东方智慧式管理与西方传统管理学的不同之处有如下三点：

第一，平等。佛教对一切生命都无条件的加以尊重、关爱，所谓“**无高下，花枝自短长”，一个睿智的管理者不应该将自己凌驾于被管理者之上，而要共同努力，合作无间，从而一起走向成功。

第二，敬重。古代有一个寺院的大饼做的非常好，香客纷纷捐出重金以求得品尝大饼的机会，一个乞丐拿着三文钱也想买一个大饼，方丈收下了钱，给了乞丐一个饼。十几年以后i，事业有成的乞丐专程上山拜谢禅师当年的一饭之恩。方丈施给乞丐一个大饼是为了让他不挨饿，而收下那三文钱则是为了给他尊严。这样的一种尊敬可以激励人的一生，精神的力量是非常强大的。

第三，包容。规章制度若定的太死，被管理者就没有了任何弹性与空间，管理的绩效反而会大打折扣。“手把青秧插满田，低头便见水中天，六根清净方为道，退步原来是向前”说的就是这个道理。

第三篇：团队管理与协作之启示

团队管理与协作之启示

今天是在线夏令营的最后一天，我们却没有即将分别的感伤，取代的却是高昂的活动激情与团队凝聚力。通过在线给我们精心安排的七巧板活动，在黄国诚博士的引领下，整个团队的活动参与度与气氛都达到了夏令营期间的最高潮，更加加深了营员之间彼此的沟通、协作与了解。七巧板活动，确实团队管理

与协作的一剂良药。

在这里简单介绍一下游戏的基本原则。首先将全部营员分成老师A组和学生B组两个大组进行对抗。然后再将A组和B组分别分成7个小组，分别取名A1,A2……A7和B1，B2……B7。每个大组前6个小组要在规定的时间内完成一系列规定的七巧板拼图任务，第7小组负责游戏的协调工作。活动具体规

则和流程见附文。

当游戏宣告结束、大家从紧张中走出来时才发现，由于游戏中没有及时进行沟通协调、实现资源共享，不仅使得许多小组未能出色地完成任务，且整个团队的表现也不尽如人意：慌乱、无序和低效率。这虽然只是一个小小的游戏，但它集中反映了现实工作中存在的很多问题：对一个部门、一个系统乃至一个企业来说，很多失败的教训就是由于缺乏团队协作精神，各自为阵，只为自己的利益而致全局于不顾，最

终于己于团队皆不利而两败俱伤。

透过现象看本质，结合游戏中的实际体验，对“七巧板”游戏主要有以下几方面体会。

第一是要打破惯性思维，敢于肯定自我。在游戏中，有幸成为了A7小组的成员，也就是老师组的领导小组。我们全组成员一开始并没有意识到自己组的定位，而是拼全力去拼图7的图形，最终拼好之后，老师却说任务错误，不能加分。我们百思而不得其解，最后我认真读了A1,A2两个小组和我们组的任务之后，对比之后才豁然开朗。原来我们是领导协调小组。由于惯性思维的影响，我们一直陷入了我们的任务应该和其他小组一样的思维定势，不敢突破，不敢肯定自我，最终贻误了战机，也是我们A组对我们A7

组抱怨的主要原因，在此承认错误。

第二是领导要有授权。当我们A7小组的成员反应过来之后，游戏已经进行了一半，各组都已经非常投入的在完成自己的任务。当我们A7小组的成员意识到我们组的任务是最高分值，要求其他小组协作优先完成时，碰到了尴尬的局面，没有小组相信我们，因为一开始我们没能站出来，又没有人给我们授权。在我们费尽九牛二虎之力，甚至拿出了我们的任务书，总算赢得了其他小组的信任，全力优先完成我们的任务，最终在游戏结束前，完成了分值最高的任务，不然我们A7小组真的就罪无可恕了。

第三是行动有计划，一切行动听指挥。在大家确定我们A7小组的领导协调身份之前，大家完全是各自为站，用各种手段争夺资源，完成自己的任务。这样一来，效率比较低，资源利用率也比较低。当我们重新定位自己之后，我们做出了优先完成分值高的任务的计划，全体小组听从我们的指挥分配资源，效率一下子上来了，这也是能够在游戏结束前完成全部高分值任务的保障。

第四是加强信息沟通与共享。在分配任务时，一组和三组、二组和四组、五组和六组的任务书是完全相同的，如果从一开始就有有效充分的沟通和信息共享，那么，肯定不会出现资源冲突的现象，各组完

成任务时必将事半功倍。

第五是加强组内成员的有效配合。任务明确后，组内成员之间的配合非常重要。攘外必先安内，只有组内全体成员统一思想，默契配合，不打内战，必然会提高完成速度。

最后一点是我们要提高我们自身的素质和能力。无论是从宏观领导层面，还是各组之间的信息共享与资源协调，都是为了任务的高效完成提供保障，最终能不能高效的完成任务，关键还在于我们的组员能不能按照要求高效率拼出图形，工作中也是一样，这就是我们自身的素质和能力的问题。通过这次七巧板游戏，确实受益良多，如果能在上述的几个方面有所突破，我相信我们的团队会在下次的游戏中轻松突破1000分，我也相信我们团队的每位成员会在各自的工作岗位中有更出色的表现！

附文 七巧板游戏规则与内容介绍

一、项目简介

一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，体验沟通，团队合作，信息共享，资源配置，创新观念，高效思维，领导风格，科学决策等管理主题，系统整合团队。七巧板为培训道具，变幻无穷，寓教于乐，带给学员无限体验的空间。

二、项目内容

（一）项目概述

1、项目名称：七巧板

2、项目类别：室内/场地，团队。

3、学员人数：拓展训练一个团队。

4、总培训时间：90分钟 活动布置时间：10分钟 活动进行时间：50分钟 回顾总结时间：30分钟

5、培训场地：

A、场地版：户外一块平整场地，最小4*4=16平米。B、室内版：最小4*4=16平米可以用来进行项目。

6、培训器材：

A、每组根据实际人数摆放，各组按照以下图位置设置。

每个组之间距离1.5米，实际上七个组为一个正六边形的六个顶点和一个中心点。6 2 7 5 3 4 B、五种颜色的七巧板，共7*5=35块。材料可以选择硬纸板、塑料板或者有机玻璃板。制作方法：先选择五种颜色同种材料的正方形，边长可以为20cm。然后将正方形分成七块。这样五

种不同颜色的正方形被分成35块七巧板。

C、任务书一至七各一张，共7张。

D、图一至图七（内容分别为：人，骑马的人，马，猫，鸟，鸭子，斧子）各一张，共7张。（图纸设计复杂，没有电子版，希望有拍摄到照片的营员共享）。

E、按照记分表做好的大白纸一张或直接在白板上画好。

（二）培训目标

1、培养团队成员主动沟通的意识，体验有效的沟通渠道和沟通方法。

2、强调团队的信息与资源共享，通过加强资源的合理配置来提高整体价值。

3、体会团队之间加强合作的重要性，合理处理竞争关系，实现良性循环。

4、培养市场开拓意识，更新产品创新观念。

5、培养学员科学系统的思维方式，增强全局观念。

6、体会不同的领导风格对于团队完成任务的影响和重要作用。

（三）项目布置

1、把团队成员分为7个组。

2、把7个组成员分别带到摆好的椅子坐好。宣布七组的编号。

3、向所有成员宣布：这个项目叫“七巧板”。大家所坐的椅子是不得移动的。在项目进行过程中，所有人的身体不得离开你们所的椅子。所有七巧板和任务书只能由第7组传递。你们的任务写在任务书上，完成任务，会有积分，全队在规定的40分钟内，总分达到1000分，团队才算项目成功。

4、把混在一起的35块七巧板随机发给七组，每组5块。提醒学员在项目中使用七巧板时注意安全，只能手递手传递，严禁抛扔。

5、然后将图一至图七按顺序发给7个组，最后将任务书一至七按顺序发给七组。

6、向所有成员宣布：现在项目50分钟计时开始，请大家遵守规则，注意安全。

一组任务书 你们组的任务是：

1、用五种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用同种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

二组任务书 你们组的任务是：

1、用同种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用五种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

三组任务书 你们组的任务是：

1、用五种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用同种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

四组任务书 你们组的任务是：

1、用同种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用五种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

五组任务书 你们组的任务是：

1、用五种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用同种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

六组任务书 你们组的任务是：

1、用同种颜色的图形分别组成图一至图六，每完成一个图案将得到10分。

2、用五种颜色的图形组成图七，完成后将得到20分。

3、用三种颜色的七块图形组成一个长方形，完成后将得到30分。每完成一个图案，请通知培训师，培训师确认后，将登记分数。

七组任务书 你们组的任务是：

1、领导团队在规定时间内完成任务，达到1000分的目标。

2、指挥其他各组成员，用所有的35块图形组成5个正方形，每个正方形必须由同种颜色的7块图形组成。每完成一个正方形，你将得到20分，组成正方形的那个组将得到40分。

3、支持其他各组成员，在规定时间内得到更多的分数，其他各组总分的10%将作为你的加分奖励。

（四）项目控制

1、注意要求学员不得移动椅子和身体不得离开所在的椅子。

2、学员组好图形后，请确认图形，符合要求的，在记分表上记分。

一一组 二组 三组 四组 五

3、项目时间到40分钟时，结束项目，计算各组分数和团队总分。

4、记分完毕，收回所有35块七巧板。

5、回顾结束后，收回七张任务书和七张图。

七巧板记分表 队名： 总分：

二

三

四

五

六

七

八

九

总分

组

六组

七组

记分表说明：

1、记分表要在培训前在大白纸或白板上画好。

2、项目进行过程中，培训师得到学员组好图形的示意后，到学员那确认学员的组好和所组的图形，然后把相应的得分记在记分表的相应位置。记分表第一行标的一至七分别对应图一至图七，八对应的是周围六组组的长方形，九对应的是周围六组组的正方形。第七组的第一个格记录的分数为周围六组总分的10%，第二个格记录的是周围六组组成的正方形数乘以5后的分数。注意，正方形只有五个有分，所以周围六组肯定有一组没有正方形的分数。

3、最后把团队总分算好，如果达到1000分，宣布项目成功，没有达到则项目失败。根据任务书的记分规则，如果所有图形在规定的时间内都组好了，总分应该是1046分

第四篇：管理与激励

管理与激励

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除