第一篇：第四届用友杯erp大赛流程

第四届“用友杯”全国大学生会计信息化技能大赛

赛事说明

一、主办单位：

教育部高职高专经济类专业教学指导委员会

工业和信息化部人才交流中心

用友软件股份有限公司

二、承办单位：

用友软件股份有限公司各地分、子公司

三、协办单位：

各省市高等院校

四、技术支持单位：

北京朔日科技有限公司

五、大赛目标

加强学生对企业信息化管理软件的认识，锻炼学生对管理信息化软件的操作应用能力，提高学生的企业管理信息化实际业务处理能力，为国内企业选拔优秀人才。

六、大赛形式

本次比赛分为2个阶段，第一阶段为资格赛，主要考察学生的处理企业基本财务业务的信息化技能；第二阶段为管理信息化应用技能比赛（即全国总决赛，以下简称总决赛），考察学生对企业业务处理能力和软件操作技能。

资格赛：采用网络竞赛形式，以院系为单位进行比赛，资格赛采用用友软件U861为蓝本，以熟练处理企业实际财务业务为目标。

格赛：由各参赛院校自行安排。2．总决赛：由用友软件股份有限公司各地分公司统一安排。

九、其他活动
“我与大赛征稿活动” 我与大赛征稿活动” “我与大赛”征稿活动旨在展现参赛老师和学生另一面的风采，稿件可以采 用任何形式，例如可以是日记、文章，也可以是照片、短片、flash 各种形式的 稿件，征稿的内容可以是自己备战经历、参赛经历、参赛感受、奇闻趣事、团队 故事、精彩瞬间、获奖感言，感谢恩师、畅想未来等各类主题。征稿截止到比赛结束后两周，对于征稿有以下要求 征稿内容必须为原创 征稿内容需积极向上 一个人不限制稿件数量 单个文件小于 10M 优秀征文将予以物质奖励，并在技能大赛网站上用专题登出。“激扬梦想——校内创业活动 激扬梦想——校内创业活动 —— 活动宗旨： 活动宗旨： 1.为信息化企业培养 ERP 专业技能人才，为 ERP 行业储备人才力量。2.鼓励并扶持学生，进行校内创业实践，通过提供产品、技术、资金、渠道 等方面的实际支持。增强在校学生的创业意识，提升学生的创业能力，积累创业 经验，降低毕业后创业的风险。3.帮助学生尽早了解当前企业信息化实际运作模式，辅导学生进行早期职业 规划，提升职业竞争力。4.帮助学生了解现实中各行业用人单位的具体需求和人才标准，使学生能够 根据自己的专业和兴趣对职业进行早期的准备。5.根据信息化企业的需要，为用友公司以及用友在全国 80 余万家分布在各行 业的企业用户，发掘并推荐优秀的 ERP 人才。

创业主题： 创业主题： 1.ERP 人才的培养与在校内开展 ERP 知识的普及及管理信息化软件的培 训。（形式可以通过组建校内 ERP 协会，学习方式可以通过在线学习、课件、小 规模讲座等）2．在校内普及信息产业部 ERP 工程师认证。3.向院校所在地企业提供管理信息化的培训服务。所有参赛团队均可以根据给定的创业题材，自由选择，提交完整的商业计 划书。截止时间： 截止时间：决赛后两周。奖励方案： 奖励方案： 用友公司将组织专家团队，对商业计划书评审，并挑选优秀团 队，在各方面给予支持，帮助团队实现校内创业梦想。说明：该活动采取自愿的原则，要求参加团队所有成员必须具有创业激情和 梦想以及持续为梦想奋斗的精神。

奖项设置
本次大赛将设置学生个人奖项、学校团队奖项、指导老师奖项及其他奖项几 类 学生个人奖项 一等奖：3 名(获奖证书及奖金 1000 元)二等奖：6 名(获奖证书及奖金各 500 元)三等奖：10 名(获奖证书及奖金各 100 元)优秀奖：30 名(获奖证书)学校团队奖项

一等奖：1 支团队(

队(获奖证书)二等奖：2 支团队(获奖证书)三等奖：4 支团队(获奖证书)优秀奖：20 支团队(获奖证书)指导老师奖项 获得团队奖的所有带队老师，将获得优秀指导教师奖，并颁发获奖证书。凡是参加资格赛并通过的学生，可以免试申请“全国信息化工程师-ERP 应用资格”证书 带队参加总决赛的老师可获得带队老师证书并进入网上师资库，获奖团 队的老师可以免试申请 653 证书 其他奖项 优秀征稿奖： 优秀征稿奖： 大赛将从“我与大赛”征稿中选出优秀 5 份稿件，予以物质奖励 优秀稿件将在大赛网站专栏及大赛电子杂志登出

日程安排
时 间 10 月 20 日 10 月 29 日 11 月 4 日 11 月 8 日 11 月 16 日 11 月 20 日 11 月 22 日 12 月 6 日 活 动 初赛组织 初赛报名 初赛截止 总决赛报名 总决赛培训 全国总决赛 全国排名发布 商业计划书提交 备 注 初赛由校内自行组织或与用友软件当地分公 司共同举办。各参赛院校将初赛报名信息提交到用友软件 当地分公司，并获取报名数据 此日期前需要提交初赛成绩文件 提交总决赛报名信息 总决赛范围规则、比赛用平台培训，采用 interwise 形式。技能竞赛 全国综合排名发布 各参赛团队提交校内创业商业计划书

第二篇：第四届“用友杯”会计信息化技能大赛

第四届“用友杯”全国大学生会计信息化技能大赛

第四届“用友杯”全国大学生会计信息化技能大赛

赛事说明

一、主办单位：

教育部高职高专经济类专业教学指导委员会

工业和信息化部人才交流中心

用友软件股份有限公司

二、承办单位：

用友软件股份有限公司各地分、子公司

三、协办单位：

各省市高等院校

四、技术支持单位：

北京朔日科技有限公司

五、大赛目标

加强学生对企业信息化管理软件的认识，锻炼学生对管理信息化软件的操作应用能力，提高学生的企业管理信息化实际业务处理能力，为国内企业选拔优秀人才。

六、大赛形式

本次比赛分为2个阶段，第一阶段为资格赛，主要考察学生的处理企业基本财务业务的信息化技能；第二阶段为管理信息化应用技能比赛（即全国总决赛，以下简称总决赛），考察学生对企业业务处理能力和软件操作技能。

资格赛：采用网络竞赛形式，以院系为单位进行比赛，资格赛采用用友软件U872为蓝本，以熟练处理企业实际财务业务为目标。

资格赛涉及到用友软件U8总账，UFO报表，薪资管理，固定资产管理，应

收应付管理5个部分。

资格赛在各个院校当中进行，作为总决赛的选拔赛

总决赛：采用网络竞赛形式

总决赛采用用友软件U861为平台，涉及到到用友软件U8总账，UFO报表，薪资管理，固定资产管理，应收应付管理及供应链业务处理。

七、比赛内容及优胜条件

1.资格赛内容及通过条件

资格赛主要考察学生处理企业基本业务的基本技能，资格赛为最终总决赛的必要条件，只有通过资格赛，才可以报名总决赛。资格赛成绩不带入总决赛。

 参赛资格：全国各类高等院校在校学生

 比赛形式：网络竞赛，由各个参赛院校自行组织

 比赛题型：企业业务模拟试题

 软件版本：用友U861

 通过条件：试卷成绩达到60分

2.总决赛内容及优胜条件

全国总决赛在考察学生处理企业基本财务技能的基础上，增加供应链方面的技能考核内容。

 参赛资格：

 全国各类高等院校在校学生

 经过资格赛且资格赛成绩在60分以上者，由参赛院校组团形式参赛，每个团队由5人组成，每个参赛院校可报名最多两支参赛团队

 比赛形式：网络竞赛，在统一规定的时间同时开始比赛

 比赛题型：企业业务模拟试题

 软件版本：用友U861

 取胜条件：

1.个人竞赛成绩及竞赛时间

2.团队综合成绩及综合竞赛时间

 参赛费用：600元/队

八、比赛地点

1．资格赛：由各参赛院校自行安排。

2．总决赛：由用友软件股份有限公司各地分公司统一安排。

九、其他活动

“我与大赛征稿活动”

“我与大赛”征稿活动旨在展现参赛老师和学生另一面的风采，稿件可以采用任何形式，例如可以是日记、文章，也可以是照片、短片、flash各种形式的稿件，征稿的内容可以是自己备战经历、参赛经历、参赛感受、奇闻趣事、团队故事、精彩瞬间、获奖感言，感谢恩师、畅想未来等各类主题。

征稿截止到比赛结束后两周，对于征稿有以下要求

 征稿内容必须为原创

 征稿内容需积极向上

 一个人不限制稿件数量

 单个文件小于10M

优秀征文将予以物质奖励，并在技能大赛网站上用专题登出。

“激扬梦想——校内创业活动

活动宗旨：

1.为信息化企业培养ERP专业技能人才，为ERP行业储备人才力量。

2.鼓励并扶持学生，进行校内创业实践，通过提供产品、技术、资金、渠道等方面的实际支持。增强在校学生的创业意识，提升学生的创业能力，积累创业经验，降低毕业后创业的风险。

3.帮助学生尽早了解当前企业信息化实际运作模式，辅导学生进行早期职业规划，提升职业竞争力。

4.帮助学生了解现实中各行业用人单位的具体需求和人才标准，使学生能够根据自己的专业和兴趣对职业进行早期的准备。

5.根据信息化企业的需要，为用友公司以及用友在全国80余万家分布在各行业的企业用户，发掘并推荐优秀的ERP人才。

创业主题：

1.ERP人才的培养与在校内开展ERP知识的普及及管理信息化软件的培训。（形式可以通过组建校内ERP协会，学习方式可以通过在线学习、课件、小规模讲座等）

2．在校内普及信息产业部ERP工程师认证。

3.向院校所在地企业提供管理信息化的培训服务。

所有参赛团队均可以根据给定的创业题材，自由选择，提交完整的商业计划书。

截止时间：决赛后两周。

奖励方案： 用友公司将组织专家团队，对商业计划书评审，并挑选优秀团队，在各方面给予支持，帮助团队实现校内创业梦想。

说明：该活动采取自愿的原则，要求参加团队所有成员必须具有创业激情和梦想以及持续为梦想奋斗的精神。

奖项设置

本次大赛将设置学生个人奖项、学校团队奖项、指导老师奖项及其他奖项几类

 学生个人奖项

一等奖：3 名(获奖证书及奖金1000元)

二等奖：6名(获奖证书及奖金各500元)

三等奖：10名(获奖证书及奖金各100元)

优秀奖：30名(获奖证书)

 学校团队奖项

一等奖：1 支团队(获奖证书)

二等奖：2支团队(获奖证书)

三等奖：4支团队(获奖证书)

优秀奖：20支团队(获奖证书)

 指导老师奖项

获得团队奖的所有带队老师，将获得优秀指导教师奖，并颁发获奖证书。 凡是参加资格赛并通过的学生，可以免试申请“全国信息化工程师-ERP应用资格”证书

 带队参加总决赛的老师可获得带队老师证书并进入网上师资库，获奖团队的老师可以免试申请653证书

其他奖项

 优秀征稿奖：

 大赛将从“我与大赛”征稿中选出优秀5份稿件，予以物质奖励  优秀稿件将在大赛网站专栏及大赛电子杂志登出

第三篇：用友ERP实施流程

前言 手册使用说明

ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。

为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。

编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。

需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。

我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

标准实施路线图 阶段

询 活动 任务 角色 交付成果 模板工具

参与售前咨进行初步需求调研 售前顾问 项目风险评估

售前顾问

《售前调研报告》 《售前调研报告》 《风险评估报告》 《风险评估清单》

售 前 咨询

判

《风险评估报告》 《项目建议书》 《实施报价表》 演示数据 制作《项目建议书》 售前顾问 向客户讲解《项目建售前顾问/客议书》 同》

户经理 售前顾问

《项目建议书》

实施商务谈拟定《实施服务合《实施服务合同》 《实施服务合同》 《工作任务书》

《工作任务书》 拟定《工作任务书》 售前顾问

实施部经理/

审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》 /总部服务总

监

《实施服务合同》

《工作任务书》

实施部经理/（签约）

大区实施总监/总部服务总监 实施部经理/成立项目实指定用友项目经理大区实施总监《用友项目组成员《用友项目组织成员施小组

及项目组成员

/总部服务总名单》 监

名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 单》

《项目交接会议备忘录》 单》

《项目交接会议备忘录》

《项目风险评估报告》

内部交接

客户基本信息、文客户经理/用《项目内部交接记《项目内部交接记录档、口头承诺交接 友项目经理 录单》

（实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨）

友项目经理 拨单》)

项

目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理

项目组织 户方用友项目经理 划

与客户方用友项目

《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理

名单》 单》

组成员

《项目组织结构》 《客户项目组成员职责和任务》 《会议纪要》 召开双方项目组首 次会议，明确双方项用友项目经理 《会议纪要》 目组人员职责

制定项目实制定项目实施主计施主计划书 划书

《项目实施主计划

双方项目经理 《项目实施主计划书》

书》

附：《项目实施计划》

（Project形式）《会议纪要》

签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》

划书》

召开项目启确定会议日程和参动会

加人员

/实施部经理 书》 双方项目经理

准备演讲PPT等资料 双方项目经理 演讲PPT 召开项目启动会 整理会议纪要

双方项目经理

用友用友项目经理的讲演资料（PPT）ERP理论、项目管理的培训（PPT）

《项目启动会议纪双方项目经理 《项目启动会议纪要》

要》

《企业老总的讲话稿》 安装培训和建立软硬件临时应测试环境

用环境 安装调试产品 系统管理员技术培训

技术顾问 技术顾问 技术顾问

产品安装完成 《产品安装确认报告

完成对客户方系统《培训考核记录单（系管理员培训和考核 统管理员）》 系统管理员手册

《系统管理员操作手册》

《系统运行管理制度

系统运行管理制度

（系统管理部分）》

《培训计划书》 《标准教材》、《练习理念及产品培训 制定《培训计划书》 用友项目经理 《培训计划书》

培训教材、Demo数 培训前准备 ERP理念培训 标准产品培训 培训考核并确认

用友项目经理 据（行业数据）、考用友项目经理 业务

分

析

业务需求分析

题》、《考试题》

试题、教室、师资等

咨询实施顾问

《培训总结报告》《培训总结报告》附：

咨询实施顾问 附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培

记录

训考核记录》

准备调研提纲、问卷 咨询实施顾问 《需求调研提纲》 《一般业务调研提纲》

制定调研计划 《分产品的调研提纲》

《行业调研提纲》

用友项目经理 《需求调研计划》 《需求调研计划》

用友项目经理

详细业务需求调研 /咨询实施顾

问 需求和产品匹配分析

需求分析报告

用友项目经理

用友项目经理 《需求分析报告》 《需求分析报告》

《初步业务解决方案V1.0》

《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决

用友项目经理

方案 V1.0》 图计

设

计

建立客户系统系统配置

建立客户系统数据准备

测试和解决未决问题

咨询实施顾问

咨询实施顾问

咨询实施顾问

用友项目经理

《参数设置方案》 《系统编码方案》

修订业务解决方案 /咨询实施顾

问

基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案V2.0》

V2.0》

《参数设置方案》 《系统编码方案》

（客户化开发的需求）

（《客户化开发需求（《客户化开发需求报

用友项目经理

报告》）告》）

《静态数据准备方案》 《静态数据准备表单》（分产品）静态数据准备

基础数据准备方案 用友项目经理 基础数据档案

《静态数据准备计静态数据准备计划 用友项目经理 《静态数据准备计划》

划》 静态数据准备 数据校验和确认（数据转换程序的开发与测试）安装）参数配置）编写测试案例 准备测试数据 制定测试计划

咨询实施顾问

确认后的《静态数咨询实施顾问

据》 技术顾问

系统测试

准备测试环境（系统技术顾问/咨

询实施顾问 询实施顾问 准备测试环境（系统技术顾问/咨

咨询实施顾问 《测试案例清单》 《测试案例清单》 咨询实施顾问

用友项目经理 《测试计划》

《测试计划》 《测试方案》 《系统参数配置》

测试环境（硬件）测试过程 测试问题的处理 客户化开发概要需求报告 测试总结和确认

技术顾问/咨询实施顾问 技术顾问/咨询实施顾问

技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问 单》

《测试问题记录清单》

（《客户化开发需求（《客户化开发详细需

用友项目经理

报告》）求文档》）用友项目经理 《测试报告》

《测试报告》 修改和完善解决方案 容

客户化开发的商务谈判

确定客户化开发计划

组织客户化开发人员进行客户化开发 客户化开发产品交付

集成测试和验收 N/A

修改和完善后的《业调整后的《业务解决方

用友项目经理

务解决方案》 案》 客户化开发详细需《客户化开发详细需

用友项目经理

求文档 求文档》

《客户化开发合同》

用友项目经理 《客户化开发合同》 附、《客户化开发项目

报价》

用友项目经理 《客户化开发计划》 《客户化开发计划》 用友项目经理（组织客户讨论客户化开发内化开发）

客户化开发产品、手《客户化开发产品、手

用友项目经理

册 册》 《客户化开发产品《客户化开发产品验

用友项目经理

验收报告》 收报告》 双方确认的《最终业最终《业务解决方案

用友项目经理

务解决方案V3.0》 V3.0》 解决方案验收 制作业务应用标准操作N/A 手册

系统运行管业务操作、静态数据理制度建设 调整规范

《用户标准操作手册》

《用户标准操作手册》 其他《客户系统运行制度》参考

用友项目经理 《系统运行制度》 技术顾问

系统维护规范 N/A

帮助建立内部支持体系

内部支持体系投入

用友项目经理 《项目信息管理系统》

运行

其他《客户系统内部支持》参考 录》

二次开发程序或补丁程序 生产系统准生产系统安装（含客备 户化开发）统一基础数据和公共参数设置 业务权限规划和分配 权限测试 计划 培训培训教师 培训准备 进行培训 培训考核和总结

技术顾问

可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统

切

换准业务权限规划和分配 备

训

咨询实施顾问

正确可行的系统权用友项目经理 《操作权限规范列表》

限配置结果 咨询实施顾问

最终用户培制定最终用户培训

《最终用户培训计用友项目经理 《最终用户培训计划》

划》 咨询实施顾问

用友项目经理

咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题 /咨询实施顾 问

用友项目经理 培训总结报告

《最终用户培训总结 5

报告》

《最终用户培训考勤记录》

《最终用户培训考核记录》

静态数据转换

静态数据转换、校验静态数据转换计划 用友项目经理 《静态数据转换计划》

完成

《系统切换检查表报告》 数据导入工具 数据录入和参数配置

数据录入和参数配

咨询实施顾问

咨询实施顾问

系置校验

统

《动态数据转换计

《动态数据转换计切动态数据转动态数据转换计划 用友项目经理 划》、附《动态数据转换 划》 换

换方案》

动态数据准备 动态数据切换 系统切换报告

咨询实施顾问

咨询实施顾问

《系统切换检查表报告》

系统正式运行 上线运行支持 项目总结

用友项目经理 《系统切换报告》 《系统切换报告》

N/A 整理实施文档 准备项目验收报告和维护合同 项目总体验收 与维护部门交接

咨询实施顾问 系统上线支持

《系统运行问题跟踪记录单》

用友项目经理 全套项目文档 《项目整理文档规范》 用友项目经理 《项目总结报告》 《项目总结报告》 用友项目经理 《项目终验报告》 《项目终验报告》 用友项目经理实施和维护进行项/维护部门

目交接

《项目交接记录》 《程序补丁更新流程》 《维护合同》 持

续支项目验收 持

持续支持

本帖回复

后续维护与支持 技术支持

wanghao 2008-12-17 13:27:06 发表

1.售前支持阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争 取签约。

● 主要任务：

配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。

1.1.参与售前咨询

1.1.1.任务描述

由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：

1、对客户进行初步需求调研

2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项

3、制作《项目建议书》

4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题

以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。

1.1.2.工作策略

1、初步需求调研策略

售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：

1）向负责项目的客户经理了解；

2）查询客户门户网站，了解相关信息；

3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；

4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。

承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。

初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

2、风险评估策略

在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：

1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度

2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等

3）实施策略的选择

4）实施周期和工作量估计

5）需要进行客户化开发的工作量估计

6）实施费用估计

具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。

3、编制《项目建议书》

经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。

对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。

售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。

客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。

4、参与竞标和方案说明

如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。

与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。

在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。

1.1.3.角色与责任

● 售前顾问：

负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。

● 技术顾问：

负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术 方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。

● 客户经理：

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书 wanghao 2008-12-17 13:29:58 发表

1.1.4.交付成果 交付成果 文档名称

文档编号

文档性质

审批

（内/外）内

实施部

经理/服务总监 实施部经理/服务总监

模板工具 《售前调研报告》 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》

《实施报价表》 《售前调研报《售前调研报

xx_xx_1_1_1 告》 告》 《风险评估报《风险评估报

xx_xx_1_1_2 告》 告》

内

《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外

演示数据

外

1.1.5风险提示

售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。

给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。

实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。

ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。

另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。

1.2.实施商务谈判

1.2.1.任务描述

如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。

1.2.2.工作策略

公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。

《工作任务书》中的重点内容包括：

1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：

1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。

2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等

3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块

4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程

5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。

6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。

7）接口范围，接口的种类、接口的方式

8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。

9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等

2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。

3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。

4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。

5、报价策略

1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一 步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。

2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。

3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。

《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。

需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

1.2.3.角色与责任

● 售前顾问：

估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。

● 客户经理：

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。

1.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

实施部《实施服务合《实施服务合经理/《实施服务

xx_xx_1_2_1 外

同》 同》 服务总合同》

监 实施部

经理/《工作任务《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外

服务总书记》 监

1.2.5.风险提示

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。

顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：

1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；

2）实施范围不明确，不具体；

3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；

4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；

5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。

附：工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》 《软件功能列表》（分产品：NC、U8M、U8）6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 《实施服务合同》（公司标准合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 发表

2.项目规划阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。

● 主要任务：

选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。

2.1.组建项目实施小组

2.1.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理；

2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批；

3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员；

4、正式成立用友方项目小组；

2.1.2.工作策略

1、用友项目经理的选定

1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）；

2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格；

3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。

2、用友项目小组的组建

1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。

2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。

3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。

4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。

5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。

3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定

1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源

2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。

4、项目小组的成立

1）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；

2）项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；

2.1.3.角色与责任

● 项目经理职责：

组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。

● 咨询实施部经理职责：

选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。

2.1.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

《用友项目组《用友项《用友项目咨询实织成员名单》 目组织成组织成员名xx_xx_2_1_1_1 内 施部经 员名单》 单》 理 《会议模板》

《用友项目组

成员职责和任务》

2.1.5风险提示

1）项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；

2）项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；

3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。

2.2.项目内部交接

2.2.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；

2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；

3、进行售前阶段的相关文档的移交；

4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；

5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；

6、回顾项目风险评估报告。

2.2.2.工作策略

1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料

1）准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本；

2）通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；

3）准备客户方人员方面的信息资料；

4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。

2、举行内部交接会议

1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。

2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。

3、项目资料的交接

1）文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。（如果售前顾问成为该项目的项目经 理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息）

2）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。

4、口头承诺的交接

销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。

5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）

在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。

6、项目风险的评估和确认

在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。

同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。

7、会议备忘录的签订

项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。

2.2.3.角色与责任

● 项目经理责任：

负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。

● 销售部项目负责人责任：

协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。

● 售前支持顾问责任：

准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。

2.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

销售部

门项目《项目内部交《项目内《项目内部负责人接记录单》

部交接记xx_xx_2_2_1_1 内

交接记录单》 和实施《项目交接会录单》

项目经议备忘录》 理 《用友内《用友内部部费用划xx_xx_2_2_1_2 内

费用划拨单》

拨单》

风险再评

估报表

2.2.5风险提示

1）销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。

2）项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。

3）文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。

4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。

2.3.确立客户方的项目组织

2.3.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通；

2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员；

3、帮助企业建立项目指导委员会。

2.3.2.工作策略

1、项目经理与企业高层的首次沟通

1）首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；

2）通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；

3）建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准；

4）明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；

5）明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。

2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组；

销售经

理和咨《用友内部费询实施用划拨单》 经理

《项目风险评

估报告》

1）通过与企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中；

2）向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级；

3）要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员；

4）确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中；

5）关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的IT人员（ERP并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。

3、帮助企业建立项目指导委员会

客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。

2.3.3.角色与责任

● 用友项目经理责任：

积极争取与客户高层进行一次沟通；协助客户高层选定客户项目经理；协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组

● 客户项目负责人：

必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议；听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议；建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施

2.3.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《客户项目组成员名单》

《客户项客户项《项目组织《客户项目目组成员xx_xx_2_3_2_2 外 目负责结构》

组成员名单》

名单》 人 《客户项目

组成员职责和任务》

客户项 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《会议纪要》

目负责

人

2.3.5.风险提示

1）我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果；

2）客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；

3）客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；

4）客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。

2.4.制定项目实施主计划书

2.4.1.任务描述

用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。

主要工作任务包括：

1、确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；

2、针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；

3、通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？

4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；

5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。

2.4.2.工作策略

1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围

1）按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明；

2）在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。

2、企业关键业务和重点关注点的补充调查

1）用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；

2）在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题；

3）企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。

3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段

1）项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可；

2）在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。

⊕全面调研，分别实施

⊕需求部分调研、接口调研

4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制

1）制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次；

2）建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通；

3）企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议；

4）明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。

2.4.3.角色与责任

● 用友项目经理责任

负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中；负责向客户方提交《项目实施主计划书》；负责《项目实施主计划书》确认工作。

● 客户方项目经理责任

负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；负责《项目实施主计划书》确认工作。