第一篇：深入分析万达电商模式

随着前阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛“入伙”万达电商部门，国内商业地产大鳄万达进军电商开始揭开更多面纱。

此前，万达集团董事长王健林公开表示，万达要做智能广场，把线上和线下结合。“万达这么大一个公司，这么多零售资源，不做线上太可惜。”由此拉开了万达进军电商的大幕。

然而对于在商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货板块高速布局的万达来说，电商显然是个陌生的领域，如何快速地搭建电商平台，整合五大产业资源形成崭新的电商模式，作为电商行业的后来者，万达要走的路才刚刚开始。

高薪挖人 技术派“掌门”

万达集团电商部门四处高薪“挖角”：普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。

早在2012年年初，万达透露出了要涉足电子商务一事。

此后万达似乎急于构建其电商人事团队。7月份几家猎头公司的网站上开始爆出多条万达招聘的消息，招募的高管包括首席执行官、财务总监和首席品牌官等。

有消息透露，万达集团电子商务公司为其CEO开出200万元年薪，化妆品电商宣称除了马云和刘强东，其余人都能挖得动。

来自猎聘网的消息显示，万达集团电商部门四处高薪“挖角”：普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。

化妆品电商接近万达集团的人士透露，此前不久，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛开始成为万达电商部门CEO，而万达的电商部门也因为龚义涛到位开始展开工作，“不过正式的亮相要等到明年上半年”。

据了解，进入阿里巴巴之前，龚义涛曾任Google总部电子商务技术部经理等职。2009年龚义涛回国并加入阿里巴巴，担任全球速卖通技术负责人，是个典型的技术派“掌门”，在他的构建下针对海外中小型买家的速卖通已经成为全球最大的在线外贸交易平台。截至2012年11月初，其海外流量每天超过2300万，覆盖全球190多个国家和地区，年平均增速超过400%。

龚义涛到位后的11月下旬，万达继续发布招聘信息：“互联网、传统零售、国内外都欢迎，打造线上线下无缝结合的独特模式。涉及职位包括市场、运营、招商(国内国际)、产品经理、工程师等部门负责人或专业人才。”

《中国经营报》记者试图联系龚义涛未果，但上述接近万达集团人士表示，万达电商的具体模式仍不便对外公布，在所有的环节中平台的技术搭建将是人员到位之后的首选。

模式之考

万达所强调的线上线下无缝结合模式很可能是基于B2C和O2O相融合的新模式。

万达对外表示，其电子商务将是线上线下无缝结合的独特模式，并且会有模式创新。

但在五大业务板块都处于高速扩张中的万达为何在此时高调冲击电商领域？

2012年9月底召开的万达年会上，王健林表示，万达广场今年以来出现了三个非常明显的趋势：一是客流增长在下降。万达广场今年全国的平均客流增幅掉到了个位数；二是单价在下降，表明消费者的消费能力或者说消费意愿出现了下滑；三是商家开发计划出现比较多的调整。

“提升万达广场客流量和各业务线的销售业绩已经成为了万达商业运营能力的重要考量。”在美联物业成都公司总经理杨小华看来，万达近几年的高速建设，品牌商家已感觉吃力，跟不上万达的节奏，开新店带来的成本和人员等压力增加，单店的盈利压力增大，大部分商家更愿意提高老店的盈利能力，而不愿意增开新店。

在互联网业界人士看来，万达是一个拥有商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务的综合商业体，全方位覆盖衣食住行方方面面，容易形成完整的消费循环。要想做到快速提高盈利、提高服务水平，那么一个整合万达内部资源、服务、推广、数据的平台必不可少。电商平台正是承载这一重任最适合的平台。

目前国内电商领域B2C（商家对消费者）模式发展较为迅速，也成为国内电商的主流模式，此外就是携程模式及基于O2O（本地生活服务）基础上的团购模式。

“万达所强调的线上线下无缝结合模式很可能是基于B2C和O2O相融合的新模式，这种新模式一旦创新成功也符合王健林一旦进入的领域就要成为老大的雄心。”国金证券(13.70,0.25,1.86%)互联网分析师刘丹表示，就万达的业务板块来看，百货板块的实体产品销售符合B2C的范畴，而酒店、电影院线、旅游地产的业务，则更符合本地生活服务(O2O)的范畴，其酒店也给外界带来了携程模式的猜想。

无论何种模式，对于万达来说其挑战都将是空前的。在刘丹看来万达的五大业务体系相互独立，且各地万达广场之间也相互独立，很难做到资源互通、服务互通、数据互通，彼此都是各自为战。这也是传统行业快速扩张留下的后遗症，容易造成在推广、运营、服务等各环节的成本过高，“在这样的基础上平台搭建的难度显然不轻。”

板块驱动或成优选

万达电商的初期很可能是完成各业务板块的驱动作用。

万达冲击电商的模式尚无定论，而其关于电商的试水则已在旅游、酒店等几个板块展开。

据了解，万达位于长白山的国际旅游度假区就曾通过搜房网的电子商务平台销售住宅。

上述接近万达人士表示，万达旗下不仅有旅游地产项目，酒店、娱乐、影院等项目也需要通过消费者体验来达到较高的客流量，而通过电子商务来进行这项工作显然比各个板块各自为战效果要好。

从王健林多次谈到的电商构想来看，万达电商并非仅是万达五大业务板块的润滑剂。

据了解万达正在研发的第四代城市综合体项目，其中在武汉、大连等地的旅游地产项目中，都会包含一座文化旅游城，而这种文化旅游城将更依赖于客户体验，短时间内通过电商积累庞大的客户基础，在形成传统商业板块闭合式消费循环的同时，拉动第四代城市综合体的客户体验也是万达进军电商的重要考虑。

“万达电商的初期很可能是完成各业务板块的驱动作用。”在互联网研究人士胡朝辉看来，万达电商也许在完成驱动作用之后才会逐步整合新的内容，显现出王健林欲挤占电商巨头的打算。

当然，这一切对于万达电商的“掌门”龚义涛来说只是一个选择题而已。

第二篇：房地产电商模式

互联网+大潮下房产电商的三种模式

互联网思维在创造一个又一个商业传奇的同时，也快速打破了行业旧秩序，冲击着传统行业。在逐步渗透了商业贸易、娱乐电影、餐饮出行等行业之后，互联网开始朝重资产型的行业进军，这其中，就有房地产行业。

今年3月李克强总理提出“互联网+”战略，用互联网改造房地产业已成不可逆转的趋势。尤其是房地产电商，纷纷在互联网+的新思维下，锻造各自的商业模式。

目前来看，房地产电商领域已经初步形成了3种类型模式：交易平台型、中介自营型与互联网信息平台型。

1、交易平台型房产电商模式

代表企业：吉屋、房多多、好屋中国等。

吉屋、房多多等交易平台型房产电商的主要特点是：其一，都是新创的平台，没有传统的包袱；其二，搭建平台，聚集房产商、房产代理商、房屋中介、购房者，提供多维交易服务。

以吉屋为例，这个容易让人跟爱屋吉屋混为一谈的房产电商新军，实际模式上跟爱屋吉屋大相径庭。

成立于2011年的吉屋是房产领域“互联网+”概念的领先实践者。基于移动互联网的房产交易平台领导者，吉屋定位“做房产O2O行业的„天猫‟”，主要为房地产开发商和新房代理商构建“互联网+”的开放式房产交易平台，并围绕新房销售提供互联网金融服务。吉屋上的新房房源就像天猫上的商品来自合作的区域新房代理公司，销售则通过平台上的二手经纪人实现，吉屋的价值就是帮助传统房产交易机构能够更高效率低成本的卖房。吉屋运用移动互联网的力量，成功创新了线上客源、线下渠道以及金融资源的连接模式，率先完成了真正意义上房产交易o2o闭环，让购房更省更放心，让房产交易更高效。目前，吉屋主要通过流量平台“吉屋网”、交易平台“吉屋惠”及金融平台“房利通”等，为行业及终端用户提供移动互联网体验的房产交易相关服务。

2、中介自营型电商模式者

代表企业：链家、爱屋吉屋、我爱我家、中原地产等。

相对而言比较多，在互联网+的潮流下，传统的二手房中介几乎都纷纷触网，不同只是介入程度的深浅。这其中主要代表是链家、爱屋吉屋、我爱我家、中原地产等。

链家作为老牌传统房产中介，广泛的线下门店及房产经纪人资源是其最大的优势。链家成立于2001年，目前已覆盖全国17个城市和地区，设有3500多家门店，拥有5万余名经纪人，平均每6分钟帮助用户成功完成一次交易服务。

在向互联网转型的方向上，链家也是转身较快、且互联网化比较深入的房产中介型电商。6月30日，链家地产正式更名为“链家”，宣布开启全面互联网化战略。

爱屋吉屋作为中介型电商的另一个代表，其发展路数则跟链家不同。在每进入一个城市前，爱屋吉屋会先派出“地推”团队收集该城市的房源基础数据，包括小区、楼盘、房源编号等。接下来，爱屋吉屋后台400中心会逐一拨电话，将收集来的房源进行核实，确保房源真实存在。没有实体门店、免佣或超低的佣金，以及铺天盖地的广告宣传，这些完全不同于传统房产中介的“超常规”做法，也让爱屋吉屋迅速被消费者认同。而由于名字上十分相近，爱屋吉屋常常被人与吉屋混为一谈。实际上，两者区别还是很大的。

首先，吉屋目标是做全国最大的房产交易平台，目前重点在新房业务。可以这样理解：吉屋在帮助传统机构做互联网转型。而爱屋吉屋是一个自营中介，虽然去掉了门店，但搬到写字楼上去了，仅据称北京上海就已经有6000多号员工。爱屋吉屋的业务重点在租房，目前在尝试二手房。

其次，从创始团队来看，吉屋的团队基因是互联网基因，CEO潘国栋与董事长张德祥来自阿里和腾讯，而爱屋吉屋创始团队则是出身原土豆和大黄蜂打车团队。

3、第三种类型模式即互联网信息平台

代表企业：如搜房网、安居客、搜狐焦点、新浪乐居、58同城、赶集网等。

这类平台主要是聚合各位房源信息，直接面向中介与终端用户，在房地产发展的早期，比较受欢迎，所以也比较为大众所知。

传统房产中介企业赚的是购房户和租户的佣金，再将佣金的一部分投放到房产信息发布平台，作为房产信息发布平台，搜房、安居客等只是收取传统中介的端口费。

而当互联网房产中介异军突起时，搜房、安居客们也不再仅仅满足于收取端口费，而是开始进军线下服务领域，真正涉足房产交易，直接面对客户、提供服务。这样一来，互联网信息发布平台与原先自己的客户——传统房产中介成了直接的竞争对手，矛盾也一发不可收拾，这里面比较有代表性的就是2014年搜房遭遇传统房产中介集体抵制的事件。无论是搜房网开始进军线下，还是安居客被58同城收购，互联网信息发布平台的模式受到的挑战无疑是空前的，转型势在必行。

总结：三种模式哪个更好？需要时间验证

吉屋将自己定位为房产O2O行业的“天猫”，相对应的，也有人将爱屋吉屋、链家比喻成房产电商中的“京东”。无论是交易平台型，还是中介自营型，目前来看，还无法简单判断孰优孰劣。包括互联网信息平台，在一段时间内，三种模式也将继续并存。

只是看在这一场“互联网+房地产”的房产电商大战中，谁能将产品与体验做得更好，能够通过互联网的模式更好地服务好房产商、代理商、房产中介与消费者，谁就能获得最后的胜利。

第三篇：村级电商模式

江苏苏民电子商务连锁有限公司

镇村（社区）电子商务平台建设方案（试行）

为加快我县电子商务平台建设，方便广大城乡居民购买生产、生活资料和销售农副产品，更好地服务于镇村经济发展，通过网络电子商务给农村和社区带来实惠和便利，把所提供的系列惠民业务，带给农村和社区的家家户户。现就镇村电子商务的平台建设，制定如下方案（供各级领导参考）：

一、镇村电子商务平台建设的意义

镇村电子商务平台建设，是贯彻落实中央1号文件和中央农村工作会议的重大举措，是加快新农村建设的需要。通过互联网帮助城乡居民购买所需要的生活、生产资料，同时帮助农民出售自己生产的农产品，解决和服务城乡“最后一公里”。

二、镇村电子商务建设的目的

农村电子商务平台配合密集的城乡建设网点，以数字化、信息化的手段，通过集约的管理，市场化的运作，成体系的跨区域、跨行业联合，构筑紧凑而有序的商业联合体，降低农村商业成本，扩大农村商业领域，利用江苏苏民电子商务平台，使城乡居民成为最大的受益者，使当地政府成为经济的增长点，使企业获得新的赢利点。

三、镇村电子商务的运营主体及职能

1、运营主体

由镇级人民政府指定所属实体公司和江苏苏民电子商务连锁有限公司作为发起人，联合县供销合作总社等涉农部门，注册组建“宝应县××电子商务连锁有限公司，在县商务局、科技局、农委、服务发展局等职能部门支持指导下，由镇级电子商务公司指导开展本区域内的村级电子商务服务站的建设工作。其经营范围：电子商务运营服务及信息咨询；农、副、土、特产品的收购、委托加工、销售；销售城乡居民所需的生活资料和生产资料；农业产前、产中、产后服务；农业技术的推广和咨询服务；办理代购、代邮（汇）、代收、代缴业务。

2、工作职能

⑴乡（镇）苏民电子商务公司职能

一、按总公司的要求做实体店的建设，即统一设计，统一形象，统一标识，统一价格，统一标准，二、积极配合区（县）苏民电子商务公司做好市场、产品、招商等信息收集，三、按照区（县）公司的要求做好本乡（镇）区域内的广告宣传，提高知名度，提升公司品牌，四、积极做好员工招聘培训，五、认真做乡（镇）区域内的村电子商务服务站的建设，迅速打开市场通道。⑵村级苏民电子商务服务站的职能

一、按总公司的要求做实体店的建设，即统一设计，统一形象，统一标识，统一价格，统一标准，二、积极配合乡（镇）苏民电子商务公司做好市场、产品、招商等信息收集，三、按照乡（镇）公司的要求做好本村区域内的广告宣传，提高知名度，提升公司品牌，四、认真做本村区域内的村电子商务服务站的建设，迅速打开市场通道。

四、镇村电子商务运行经营模式：

1、以四位一体的经营模式为基础。即：农民+基地+合作社+O2O电商（附图片：苏民电商模式）

按一村一品组建为农服务专业合作社，以土地、资金或农业机械、技术等方式入股，实行有机种植，提高农产品品质。并通过对农产品检测，产品包装注明“身份”。再通过建立的电子商务平台销售。（附图片：联动县市的短半径、零库存农产品电商；）

实行农产品视频电商，对农产品种植过程进行视频管理。（附图片：联接线上线下的视频电商平台；）

五、镇村电子商务建设标准

按照四个一、四个代、四统一为标准。

1、四个一：

一个经营主体、一套服务体系、一台电脑、一台视频机；

一个经营主体是：选择懂经营，会管理，善社交，想创业的能仁志士或回乡创业的大学生，进行培训，让他们了解电子商务的营运模式，帮助他们确立经营主体，提供经营场所，帮助店面装修，发货出样，开业运行。

一套服务体系是：通过物资供应，技术咨询，新技术、新产品的推广，有机农业试验、示范，农产品的深度开发，各项便民工程的实施，对“三农”提供保姆式的便捷服务。（附图片：基于农资服务的农村第六产业）

一台电脑是：利用互联网，帮助让居民进行网上购物，进行农产品网上销售。登录我们电子商务平台，轻松、便捷地实现网上交易。

一台视频机是：利用我自己的网络平台，进行免费农产品广告推广，创建自己的农产品品牌，同时进行新农村经济发展趋势，农技知识视频辅导，病、虫、草情的测报等方面的播放等。

2、四个代：

代购、代邮（汇）、代收、代缴；

代购是：帮助村民、居民进行网上购物，方便居民，节省时间。代邮（汇）是：包裹邮寄，帮助村民、居民办理存取汇款。代收是：进行产销对接，帮助农户销售农产品。

代缴是：为村民、居民代办缴纳水费、电费、电话费和手机话费充值。

3、四统一：

统一形象设计，统一商标标识，统一价格管理，统一流程标准。统一形象设计是：店面装修、产品展架、员工着装等方面，做到形象上的统一。（图片：村级电子商务服务站形象图）

统一商标标识是：所有农产品都统一用“苏民”注册商标，规范经营，创建地方著名品牌商标。

统一价格管理，实行价格诚信机制，让居民放心消费。

统一流程标准是：明确经营范围，细化流程，确定每项目经营与服务的标准，促使规格化运作。

六、镇村电子商务建设目标

以农业增产、农民增收、农村增效为目标。即：发展生态产业，有机种植，带动农户、农民提高农、副、土、特产品的附加值。

1、战略步骤：

采取先试点后推广的建设方式，按计划分步骤进行实施，探索电子商务的新路子，以点代面，推动电子商务的发展。力争到2016年底基本建成全县镇村电子商务建设平台。（附图片：全县电子商务地图）

2、目标内容

⑴、实体店涵盖生活资料、农业生产资料、农、副、土、特产品等的物资供应，“农村淘宝”网上购物的物资金服务。

⑵、利用互联网和移动互联网，搞好村级（社区）便民服务。

⑶、推进美丽乡村、一村一品建设，推动农民大众创业、万众创新，进行农产品深度开发，通过江苏苏民电子商务连锁有限公司搭建全国农、副、土、特产品销售平台，实现产销对接。（附图片：城乡“结对子”的众筹式农产品电商）；

⑷、利用现代网络工具，发布本地农、副、土、特产品的购销信息，多

渠道营销。

⑸、重点是：一寻求对农、副、土、特产品深度加工合作；二寻求农、副、土、特产品字精度包装合作，延长农、副、土、特产品的保质期、保鲜期。

“路漫漫兮其修远兮，吾将上下而求索”。多年来我们一直致力于把为农服务，引向深度和广度，而电子商务是我们能到达成功彼岸的一叶扁舟。电子商务方便、快捷，更能让当地的农产品走出去，实现农业增产，农民增收，农村增效。一村一品的特色经济，一靠生产、包装，二靠打开市场。努力以电子商务平台为载体，一定能实现致富农民，造福一方。

第四篇：万达广场模式分析

万达王健林：订单商业物业与商业地产未来 文章标题: 订单商业物业与商业地产未来

大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦点广州

尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:

大家下午好！

今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。

在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。

万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。

订单地产主要有四点：

万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。

一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。

三、平均租金。

第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。

我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。

四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。

其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。

下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。我把这些教训告诉大家。这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。

第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。

商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？其中4个没有问题，7个有问题。存在什么问题？销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80％是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50％是用户，50％是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80％是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。

小租户，是没有培育市场的心态和能力的。商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。

作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。回收的商铺给主力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。

如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。

地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。

有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。

我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80％左右。如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。

沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。

第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。不死，就是出奇迹了。

根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。

如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。

如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。

二、准确定位

大概有三点，第一，地址选择。

地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。

我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。

第二，客户的定位。

你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。

二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到二、三万。但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。

我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。

三、定规模

规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。

安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。

四、招商在前。

什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。如果远郊就考虑做建材。我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。最好是不同业态的主力店互相配合。百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。

美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。

第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。

前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。

招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。

我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30％股份。我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30％股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。

五、规划设计

所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。所以要优先考虑路口的设计。

我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就干净。消费者也看不到货车，尤其是建材、超市不要在地面卸货。而且要垂直交通，最好是把客梯和过道分开，不能让消费者找客梯和货梯，这样方便大家进出。

不同的业态对高度和荷载要求是不同的，一个平面只设计一个高度、一个荷载就没有做。超市最少要六个货架。如果楼层一样就不可能。所以招商要放在前面，根据超市的要求进行设计。

要留有余地，我们做前几个店的时候，考虑高度有五、六米就可以了，没有预留空间，当时时代华纳没有与我们合作，后来他们与我们合作，他们要求下限是9米，所以我们今年下决心进行改造，将楼板改造，这样有一个问题，二、三楼的主力店可以停业吗？不可以，这样就使施工很麻烦。所以大家在出租二、三楼的时候，如果四楼没有找到租户就留的面积多一点。

六、成本控制

购物中心是长期收租的物业，成本控制很重要，你投资一个亿，一年收取一千万，十年收回成本，达到10％的回报率，如果负债发展，就要为银行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企业最核心的竞争力。

做的项目不赚钱，再大的企业也会倒的。25年前的500强，到目前没有剩下100家。所以我们的口号是做百年、五百年的企业。成本控制是购物中心回报高低、逾期目标是否实现非常重要的问题。

万达在成本控制方面，抓了几点。

一、集权管理

我们现在采取集团比较大，下面比较小，倒三角的模式，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小。这样就规避了黑洞，集中进行采购，成本很低，现在万达购物中心的成本相当于同行的七成左右。

二、购物中心最好是先设计图纸，有了预算再开工。

现在的民工欠工资很厉害，我们在南京搞了一个项目，施工队是二手，一手拿了一千多万。我们这个项目就是一个亿，利润也就是一千多万，他就组织民工准备闹事，我们就请政府和法院进来解决问题，后来一算帐，我们付工程款达到90％。所以以后进行设计的时候就要注意不能进行设计的变更，否则将来开发商和施工单位谁是弱势群体，都搞不清楚。

三、物业管理

物业管理是购物中心能否升值和保值的关键。购物中心的管理不同于住宅的物业管理，万达是物业管理的品牌，我们管理近千万平方米，出现了万达二手房的现象，我们的房屋已经可以保值升值。我们的住宅搞得很好个，商业管理的问题也是很多的。商业管理很重要的内容就是招商，任何一个店招商结束后，并不意味着招商结束了，开业后，尤其是小业主的更换率达到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物业公司要进行招商和进行管理还有保安等工作，万达在这方面没有更多的经验，我认为这是一个很重要的内容，我们的物业管理人才是所有人才当中最缺少的。

如果有物业管理人才或者零售业人才愿意加入我们的万达，我们非常欢迎。我们现在跟清华、深圳物业管理学院签定合同，他们为我们培训专业的管理人才，但是远水解决不了近渴。现在的物业管理人才非常的缺少，管理得好购物中心升值得就快。

万达这三年的经验，结合得与失，就是上面的六大要素，提出来，与大家分享，感谢大家来听这一课。

分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

温州网房产频道报道：第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，本报是温州地区惟一的支持媒体派出记者现场交流。大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。

商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业＋地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。

在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：第一收入水准。从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。第二、市场需求。住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。WTO 进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 家。在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10％左右，那么去掉税也就8 ％左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30％左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。

中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。

商业地产需要长期适用的资金平台

一、解决资金。购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30％的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。

做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。这方面万达是有很深刻的教训。在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。

人才对于商业地产的成功至关重要

二、人才。这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。

我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。

商业地产经营需要有效性和整体性

三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。这方面万达是有深刻的教训。前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 个出了问题，可以说是6 个出了问题，4 个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了：

1、经营的整体性。

2、经营的有效性。

这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。这方面我们是有深刻教训的。

做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。

比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。

那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做？

第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。全世界做购物中心都是这样的道理，美国的购物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美国的沃尔玛这样的店，很牛的，决定一个项目进入至少要反复调查三年，每一个时段都要看人流、车流的分析，而且你的房子盖好白送给他，还要靠它来拉人流，不能在城市中拆迁的，所以境外的购物中心都是在郊区，就要靠这一招，拉了主力店之外，人流就来了，慢慢的小店的租金就涨上去了。

除了上面的三点，想做购物中心的，我劝大家就拉倒吧。

商业地产运作需要做对程序

四、做对程序。为什么这么说呢？做购物中心的发展商，几乎九成多以上是从房地产商转行而来的，包括了万达，不可避免的带有房地产商的思维定式，自己先做规划，挺好看的，各方面都挺好，就开始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，谈不成，就成为了弱势，你就要被迫的屈辱的接受别人的价了，大连有一个发展商跟我说，跨国企业的价格真是太糟糕了，你不要跟他一个人谈，你放风出去说你跟其他的也在谈，也有谈成的可能性，你的谈判的价码就高了。还有要做对程序，一定要先租后建，招商在前，建设在后面。而且招商不能仅仅是主力店一个问题，我们是七八个主力店，决不能是一个业态的，一定要是不同业态的主力店组合在一起，这样满足一站式的购物需求，而且主力店是有排他性的，不能出现第二家的美食广场和购物广场等，这是把程序做对了，招商在前面，而且好处是能节省巨大的投资，万达现在做购物中心，平均的成本，包括税费、管理费等等，除了集团的采购，电梯等等设备的集中采购，还设计中要把关，不能有无效面积，都要反复的计算好，跟你讨价还价，没有浪

费的面积，凡是可计的面积都是有租金的，我的购物中心2004年之后基本上都没有无效面积的。而且和主力店签订了从验收的第90天开始计租，大多数是在这之前开业的，也有少数的，我是拿了租金的。绝非是一个简单的程序调整的问题，是给你带来效益，避免麻烦。（温州晚报）中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。

下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三