第一篇：执行力案例

执行力案例（二则）

“较真”就是执行力

２００２年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员参加。

周一上午９点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当场决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。

周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

第二周，会议没有人员迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场决定：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

周例会一直坚持到现在，再也没有人当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

我对执行力有二点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

“以此为例”才有执行力

工作时间长了，知道中国管理者有个传统习惯：下不为例。很多事情就坏在这个“下不为例上”，它使制度丧失尊严，它使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好，一句下不为例就算过关了。

我在一家公司任老总时，第一次培训会上，就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

一次，一名颇有来头的司机上班时间到宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。

检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度，都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。

从此，公司再也没有执行不了的制度。

第二篇：执行力小故事案例

猫和老鼠

从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。

联想的制度刚性

联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。

公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。

通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生：“非典”发军令

郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。

“非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。

“我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。

郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰：春节开除违规飞行员

海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。

遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。

海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”

执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。

铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”

说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。

资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：„华为进村了!‟”

华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。

就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。

吴王与孙武练兵

孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有

一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。

于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。

孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。

现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。”

第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。..

第三篇：执行力培训要点案例记录

管理不等于结果，团队协作更重要

重生必定艰难，不重生只能坐以待毙

要生存，必须改变

案例：1985年海尔老总张瑞敏砸76台冰箱，砸出冰箱第一品牌

（1000元/台，工资60块一个月，砸掉的是105个人一年的工资，换成现在值多少钱，500多万啊，就算是现在也没有人能500万说砸就砸吧。何况在那个年代，这绝对需要相当长时间忍受痛苦的。1988年，海尔顺利获得中国第一个冰箱质量金奖，成为全国第一品牌。这砸掉的是什么？是旧的观念，质量观！旧的不去新的不来，带来了全国性的企业质量竞争，快速提高了全社会的质量意识。可谓是改革先驱，不破不立的大魄力。）

每个人头上都有一个井口，不同的是井口的大小，人外有人天外有天

案例：谁和谁吵架（一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了!”老人问：“这孩子是你什么人?”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系?）

案例：拿破仑的象棋（拿破仑被流放到圣赫勒拿岛后，他的一位善于谋略的密友通过秘密方式给他捎来一副用象牙和软玉制成的国际象棋。拿破仑爱不释手，从此一个人默默下起了象棋，打发着寂寞痛苦的时光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了尽头。拿破仑死后，这副象棋经过多次转手拍卖。后来一个拥有者偶然发现，有一枚棋子的底部居然可以打开，里面塞有一张如何逃出圣赫勒拿岛的详细计划！）（思维定势有时候可以害死人的）

案例：训象：大象与竹竿（有位驯象人从来不把大象拴在大树上，只把它用细绳拴在小竹竿上。许多人不理解，小小竹竿怎能拴住力大无比的大象呢？原来，在象很小的时候，它就被拴在上面，小象虽然拼命挣扎，却无力逃跑，最后终于放弃了努力，并形成一种观念：这竹竿是无法挣脱的。渐渐地，象虽然长大了，却再也没做任何尝试。其实，拴住大象的哪是什么细绳、竹竿，而是“我无法逃脱”的信念，这就是心理定式。它是思维的一种倾向性，是长期形成的一种信念。想一想，我们思想中又有多少的“竹竿”在束缚着我们，令我们裹足不前！）

案例：东芝改变世界电扇的颜色（日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为彩色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家的成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的。虽然谁也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要作出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于，他突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。）

案例：猴子和草帽—不是只有你才有爷爷

别拿曾经的一次成功来决定现在的判断，你可能被经验拖累

一个人不是生而知之，而是学而知之。

乌鸦喝水：改变观念，换个套路

观念一变，天地宽；观念不变，原地转

选择比努力更重要，选择不对努力白费；

平台比能力更重要，平台不对能力受限；

谁能突破定势思维，推陈出新，就更容易成为这个时代的赢家

农耕经济时代，人们通过长时间观察日月星辰、四季交替的变化，再跟生活环境的变化关系相联系，创造了如农历，二十四节气，七十二候等，这是伟大的飞跃。在农耕经济时代，人们不知道地球公转、自转的科学知识，但是掌握了这些农耕的经验，就可以提高生产，扩大生产。可以看出，在这个时代，经验就是力量。

经验是有保质期的，人们都是被动接受，老天说了算。

工业经济时代，机器的产生给人类社会带来了巨大的变化。机器生产让人们打破了自然环境等空间因素的制约，大量的商品被生产出来。机器生产与人工不同，需要有标准。（案例：快餐，中式快餐，西式快餐；纺织刺绣）。

工业经济时代，标准就是规模，要想实现规模化，前提必须标准化。

服务经济时代。以前吃饭家里做或者外面下馆子吃。再后来吃饭打电话叫外卖，送到家里来。以前买菜都是去菜市场，现在很多人选择去超市，为什么？方便啊，一站式购物全都买齐了，而且那些菜都给你摘好，洗好，甚至切好了。你回家过个水就能炒了吃。为什么呢？因为懒，懒得做饭，懒得跑下楼，懒得洗菜摘菜，反正你怎么想偷懒，就有人给你提供服务。

勤奋是创新进步的前提，而懒惰是驱动创新进步的源动力！工业经济时代之后，人们所有的创新都是在为人类自身的懒惰而创新的。懒得扫地，发明了扫地机；懒得出门走路，发明了跑步机等等；银行懒惰，成就了支付宝；邮政懒惰，成就了快递公司；出租车懒惰，成就了滴滴。所以服务经济时代，懒惰就是市场。

把方便留给客户，把麻烦留给自己。

体验经济时代。进入互联网时代以来，客户和用户开始分离。客户是消费者，是商品和服务的购买者；用户是使用者，是商品和服务的体验者。谁买单谁是客户，谁使用是就是用户，当然两者有重合，但是随着时代的发展两者越来越趋向于分离，买单的不一定是使用的。客户买单代表交易的结束；而用户使用代表交易的开始。

使用体验和需求掌握在谁的手里？“顾客是上帝”在体验经济时代应该是“用户是上帝”。产品为用户而生，产品和用户也是不能分开的。（案例：支付宝，用户的是消费者，客户是商户；谷歌安卓系统，用户是手机使用者，客户是手机制造商和预装app服务商，美团，用户是消费者，客户是商户）

案例：诺基亚手机巨头，质量好，市场占有量全球第一，短短几年，被颠覆。系统体验不好，被用户所抛弃。

案例：柯达胶卷，竞争对手一直是富士胶卷，且技术，远占优势。但是被自己的客户企业相机公司颠覆，而富士早早放弃胶卷市场转投数码相机市场，依旧占据一席之地。

案例：索尼作为老牌数码相机的主要生产企业，最早宣布退出卡片机市场，因为对用户体验了解不够，忽略了高端单反市场需求，结果企业一下子就变得衰弱了。随后各个相机品牌先后退出卡片机市场，原因是智能手机的普及。

以上两个案例干掉的不是一个企业，而是整一个行业。

所以，我们身边的经营颠覆无处不在。一切用户不好的行业都将被干掉。

时代会抛弃落伍者。

最大的竞争不是行业竞争，而是垮甲竞争。

你看到的敌人不是消灭你的敌人，即将消灭你的敌人还没有出现在你的敌人名单上。

我们所处的这个是但，经营正在颠覆，执行正在崩塌，执行挑战如影随形。

看的见得颠覆：与其做得更好，不如做出不同。主流终将衰亡，非主流才是未来，异端正在兴起。

看不见的颠覆：那些正在消失的传统企业，那些悄然消失的个人能力。专业的被业余的干掉、内行的被外行的干掉。剧情越来越怪诞。

这个时代是一个后喻时代，人人都是专家，长辈向晚辈学习。上司更多倾听下属的意见，颠覆过去的权威。最接近答案的人在一线，高手在民间。马洛斯需求理论（生理、安全、社交、尊重、自我需求）失效，自我实现的时代到来了。

走老路到不了新地方，再不改变，我们就老了，再不改变，组织就老了。

互联网时代下企业经营管理变革：管理者，管什么？

战略目标是什么？为什么不是目标而是战略目标？

战略首先是一种思想，然后才是管理技能。

富人和穷人的思想：

富人着眼于增量，看得见以前人类看不见的东西，着眼于不断填补市场和社会缝隙与空白，所以富人富于创造；穷人着眼于存量，只看得见过去已经存在的东西，所以穷人更多着眼于分配。（穷人存银行，富人用银行）

战略就是看增量，着重外部资源。

战略的最高思维制定规则：顶层规则设计往往把持在精英手中。

屌丝就是惨死在规则里的人，企业也是一样的，行业规则龙头制定。

富人讲利益，穷人讲情义

做企业的游戏规则：没有绝对的朋友，只有绝对的利益

战略目标制定：必须符合行业发展的规律，符合当时当地的政策，内部资源与外部机会相匹配。（结合员工目标、发展方向。所谓人心所向，给员工造梦。）

制定了正确的战略目标之后，还要设计商业模式。

什么是商业模式，商业模式就是你赚钱的方式，你通过什么赚钱。企业的根本目的是赚钱。

案例：远大空调，从卖空调变成卖“冷”、“热”。

案例：GE发动机，从卖机器转变为卖运行时间。

传统的、单一的商业模式让企业陷入被动和困境，生存之路狭窄。

传统企业商业模式突围办法，向上提升、平行转化。

案例：绿城物业确立“成为中国最具完整价值的园区生活服务商”的战略大目标。在“全程物业服务体系”基础上，腿出“园区生活服务体系”，给业主以“多元化有形服务体验”。物业服务行业的典型的向上提升的商业模式转变。

案例：深圳彩生活集团，原先是一个提供物业服务的企业，在物业行业发源地，国家百强物业企业林立，行业竞争压力倍大。在传统物业服务的商业模式难以为继的时候，开始转型向社区服务发展，推出彩之云社区运营APP，过识别业主的一些及时性、特殊性的公共需求，来与外界专门的供应商合作，如电脑维修、开锁、通下水道等等。彩生活和这些商家签订战略合作协议后，商家成为社区服务的供应商，将线上的服务集中到彩之云上，业主到云上自助寻找相应服务，就可以满足生活中方方面面的需求。

彩生活为供应商提供庞大的客户资源，供应商交付一定的佣金和回扣作为回报。与此同时，这些供应商面向彩生活的业主提供相应的优惠，而且还要保障相应的服务。这样达成一个三方共赢的模式。彩之云社区不但为自己集团的客户服务，还为其他物业服务公司客户服务，采取物业公司社区分成的模式，迅速扩大用户群。成功从一家传统的物业管理公司转型为集物业服务、楼宇智能、社区服务为一体的科技型、综合型社区服务企业。

不管是向上提升也好，还是平型转化也好。绿城和彩生活转型前后都是为业主服务的。

远大和GE商业模式转型，也都是为了更好的服务客户的。

所以：商业模式转型升级，为客户提供价值，始终关注客户需求的宗旨不能变。

商业模式制定原则：独特的商业模式都是靠近客户而原理竞争对手的。

还必须区分用户思维和客户思维，怎么做到迎合用户需求而让客户买单。

1、流程管理首先要建立流程思想。流程在哪？大多数企业梳理流程完了放在老板办公室，有什么用？一问有没有流程，有，有！在哪呢，抽屉里放着，劳民伤财。所以一定要建立流程思想，流程思想就是：企业的一切管理活动都要以流程为指引。

2、流程管理要消除不增值的活动。管理活动环节很多，不是每个环节每个活动都是能为企业创造价值的，流程管理就是要梳理这些流程环节，把没效益不增值的活动环节剔除掉。

案例：大润发出门口小票盖章。

3、关注价值最大的岗位环节。（举例：两位数各位和十位，变化哪位对数本身的数值变化较大？肯定是十位，那为了最大十位选哪个，选9，个位怎么变都不好超过全部的1/10。）哪个环节创造价值最大，哪个岗位的价值就最大。把这个岗位关注牢，选好人，把这个环节做通，做顺溜，做高效了，创造的价值就会最大化。

4、管控时间长的环节。梳理流程环节的时候，一定要分析什么地方需要等待，哪个环节需要更多的时间，这个环节用的时间较长下面环节的人员在干什么？等待也是需要发工资的。要合理安排加班、轮休及多流程协办，节省人力资源和成本开支。

5、把隐形支持显性化。员工是企业最大的价值，老员工是对企业最大的支持者，要强调员工对企业的价值，制定留人机制，不是人走了把价值也带走了。

流程就是假设和解决问题，不怕问题多，就怕你放过假如。

流程弱，问题必惹祸。

世界上有两样东西不可直视？太阳、人心

人性有五欲：性（贪欲，人性懒惰、贪婪的欲望）情（情欲，亲情、感情）名（名欲，名望，声望，名气）利（钱欲，金钱、利益）子（后代）。

德国哲学家（18-19世纪）黑格尔说，有漏洞就一定会有钻漏洞的人。

再高尚的人品也经不起长久的诱惑。党员是先进思想、高尚品德的代表，但是贪官都是党员。

案例：哲学家韩非子讲过一个故事： 古代有位贵族叫韩昭侯，他身边有很多 佣人，其中一个专门负 责戴帽，一个专门负 责穿衣，有一天，韩喝醉后睡着了，戴帽的佣人怕他着凉，就拿一件大衣给他披上，韩醒帽的佣人怕他着凉，就拿一件大衣给他披上，韩醒来后问是谁做的，佣人当然说是戴帽的帮他盖的，韩就叫人找来了 穿衣的佣人，打了 二十棒，但将负责戴帽的佣人砍了 头。大家当然不明白为何这样处理，韩昭侯说，负 责穿衣的佣人是失职，所以用 处罚，但负 责戴帽的佣人是越权，所以要杀头。这里面体现了两种思维：人治思维和法治思维。

人治思维：情、理、法；法理不外乎人情被曲解。动之以情、晓之以理、绳之以法

法治思维：法、理、情；正确理解法理不外乎人情。先讲制度、再看理由、最后考虑感情。

制度的特点：根本性、全局性、稳定性、长期性（美国1919禁酒令）

制度设计7大原则：

1、合法性原则：不能违反法律。

2、公平透明：员工离职很多是做得不顺心，工作不顺产生的原因是感受到不公平的待遇。所以制度设计要公平公正公开透明，让员工参与。

3、以人为本：企业最重要的资产是员工，制度设计要充分征求员工意见和建议，企业价值是员工创造的，创造企业价值的同时最大化保障员工利益。

4、权责平衡：在权利分配和责任承担上，一定要强化权责平衡的原则。这样在执行的过程中更容易被接受。过度强调责任反而会在执行中产生抵触情绪，让制度真正变成“墙上制度”。

5、说人话、办人事。每个企业的制度都很多。有的企业这个制度，那个制度，还汇编成了厚厚一本总汇，其实里面废话也很多。制度一定要让员工听得懂，看的明白。不玩感恩、大爱这一套，员工赚到钱，工作顺心了，自然干得好。很多应聘员工经常说，工资高低倒是其次，关键是工作顺心。如果赚不到钱还要受委屈，肯定得骂娘。

6、简单、高效。制度高效是提高管理效率的方法，制度太复杂成本会升高。

7、可监督、能落地。制度太高大上，真正落实成了问题。落实不了的制度、奖惩措施无法实施，变成干好干坏一个样。所以制度必须是量化的，可监督的。

信任固然好，监控更重要。

不好的制度可以将好人变成坏人；好的制度可以将坏人变成好人。

价值观：自己内心衡量和评价事物好坏的尺度标准。决定人的自我认识和理想、信念、追求目标。

能力靠机会锻炼，靠培养，动力靠环境影响。

执行不力现象：有些员工你看他一天到晚在忙，很敬业的，但是却没有成绩产生。如个别保安，一直在巡逻，但是他眼睛是直的，一遍一遍巡，一次一次都没有问题发现的，这不是白忙活吗？有些保安就是为了打点而巡逻。这些都是典型的属于忙得不出业绩的现象。

我们物业行业的人员变动很大，很多项目刚来了一个项目经理，刚刚制定一些工作计划，还没有落实下去，结果又调走了或者不干了，又换一个项目经理又重头再来一套。有些物业项目真的是一年一个项目经理还不止。这样子对员工来说就无所适从，计划不敌变化。

上层制定了计划和目标，没有彻底宣讲到基层。基层员工对一线岗位的意见建议不能有效的反馈到上层管理者。这种上传下达不通畅导致听说存在距离。

执行的本质是什么？

上层做人，下层做事？下层也要学会做人。

执行的前提是做正确的事情，一定要让员工找准正确的方向。

江山易改本性难移，妄图从人性上去改变是行不通的。更多的应该学会检查。（禁止员工谈恋爱、招聘员工承诺N年内不能结婚生育等）

在完善的制度，再合理的流程都不能忽略犯错误的可能。

制度的眼中没有好人，但是制度会创造好人。让制度创造更多的好人。

刚才已经说了，人性是经不起检验的。所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激励机制和监督机制进行科学管理。所谓的友谊、感情，从逻辑上讲与用不用得好、留不留得住人才没有任何关系。如果看着这个可疑不用，那个可疑也不用，那还有什么人才可用？不用疑人，无法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，还要用得好。假如你的领导还跟你说：用人不疑，疑人不用，我敢断定，TA是在嫌弃你、不喜欢你、不负责任的领导。

预防思维：刚才说了用人要疑，疑人要用。那怎么用？既要有制度约束，有检查监督。还要有相应的预防措施。（业务员卷走大量客户资源另起炉灶反过来侵吞原来企业的市场）具体措施后面具体讲。

所以我们一直在讲信任，要不要，要。但是要把信和任区分开来，信是相信，任是任命。先任命而后相信，信建立在监管的基础上。

有这样一家企业，职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺......如青纱帐里冲出来的土八路一般，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方式，不习惯于职业化、规范化、表格化、模板管理，重复劳动，重叠管理还比较多......猜猜这是哪家企业？

新员工一进来，带着到园区岗位一转，简单一说，行，上吧，有时候甚至都连装一装说一说都没有。结果做这不规范，做那不达标，啥原因？因为你没有提前告诉员工标准，没告诉他的工作标准是什么，怎么样才算达标？这个还算好的，有标准，及时宣导就可以纠偏了。有的企业甚至都没有标准，全凭管理者的预期和个人满意度，经常听到“不够理想”、“过得去”“马马虎虎”等词，没有标准的企业是做不大的，甚至生存不了。工作标准是员工的应为指南和考核依据，没有标准就没有方向，员工的努力和公司的发展方向会不统一，导致流程模糊不顺，造成大量的人力和物力资源浪费。做标准必须做到量化，还要与考核联系起来。

什么是标准？三个维度：有路可达（有可行性和可操作性）；有标可参（有参照物，标准的范例）；有力可复（标准形成后是具有快速复制能力的）

所以企业管理中存在标准不当现象的，那么就要马上进行制度建设和流程优化。管理者做制度设计的标准化，执行者做操作流程的标准化。

中国人很崇拜谋略，历史上谋略家很多，只要是个谋略家，一般还都是跟政治家、军事家之类的。所以给人一种学会谋略就能玩转政治，就能当官的错觉。大家都玩抖音吧，现在是不是动不动就出现广告给8-12岁孩子推荐的书，什么书？《厚黑学》《孙子兵法》《三十六计》！天哪，8-12岁孩子能理解这些书？8-12岁孩子学这个干嘛？这个年龄段孩子更多的应该学什么？学规则，学校有学校的规则，家庭有家庭的规则，社会有社会的规则。正确树立人生观、价值观和世界观。职场也是一样的，每一个工作岗位都有自己的工作规则，这个规则就是标准，是制度。现在很多中下层管理者都不学规则了，学什么？学谋略！学谋略干什么？上有政策，下游对策，与管理者之间的谋略战就此拉开，分帮结派、欺上瞒下、阳奉阴违开始出现。谋略要不要，要，干什么？和竞争对手的竞争要谋略，和客户谈判要谋略。但是都必须建立在遵守规则的前提下，竞争的规则是公平，不公平的竞争不叫谋略叫耍手段，下三滥。所以执行的过程中，更多的是要学规则，按规则办事，而不是学谋略耍小聪明。

企业对员工多进行秩序规则包容教育，让秩序规则宣导是靠包围员工，让员工融入到企业的秩序规则当中。企业迟早都得办教育，领导迟早都得成老师。

解决这个现象的唯一途径就是教育培训，培育人才。培育员工的方法很多，最好最简单的就是老员工带新员工，模范员工带新员工，这种方式称为员工导师制；这种方法最大好处是理论与实际相结合。

还可以定期对员工进行集中培训，这种称为集中培训制；这种也是比较常见的，不过比较受外部条件的限制，时间短任务紧，还有培训是主题化的，较多集中在理论，实际与理论脱离式培训。

还有一种方式是员工导师制的升级版，一般多用于部门主管级中层管理层，就是你要离开现在的岗位，可以，你先把你现在所在的岗位接班人培养出来，如果可以胜任，行，你可以离开，不能胜任，那可不行，得再找一个，你可以手下培养，也可以外面推荐，总之要填补空缺。这种叫什么？替死鬼制。这个就厉害了，你培养出来的人不能胜任，说明你自己能力不够，你都不能升职啊！这种育人制度可以避免人才断层，逐级提拔。

还有一种方式可以帮你发现人才，那就是轮岗流动会。巡逻岗和门岗轮流着来做，楼道保洁和外场保洁轮流着做，部门主管调动。必要的轮岗是人才辈出的有效机制，轮岗可以有效解决企业员工的职业倦怠（每天重复同一个工作，时间长了就会倦怠），特别能发现员工真正擅长什么，并培养出一专多能的人才。不过这个里面还有一个后面要讲到的责任传递的问题，责任传递落实不不但培养不出人才还把人才弄成了废柴。

什么样的员工是好员工呢？有思想，有目标的才是好员工。很多企业一个经理走了，来一个新的，为了体现自己能干，推翻前经理的计划，重新实行自己新的计划，所谓新官上任三把火嘛！结果遗憾的是这火还没烧旺，自己先不见了。特别是如我们这样的行业，项目经理一年换两个都常见，地下部门负责人进进出出更多了。如果都这么搞烧不旺三把火的话，火没烧起来弄得乌烟瘴气，这样子经常变来变去，导致员工失去方向，对制度没有了感觉，逐渐对制度失去敬畏，对制度没有敬畏会咋样？违反制度，给公司带来损失。所以，计划不当，变来变去，朝令夕改的后果很严重啊。

我们说计划就是目标，很多公司都有长远的如三年计划、五年计划；短期的有计划，季度计划；再短的有月计划、周计划。计划就是目标，你一定时间内要完成某些事情。有计划有目标就要有方法，我们的目标只有一个，向着目标前进，终点只有一个。但是方法可以有很多，你可以往东走，你可以往西走，但是目标在北方这个不能变。王健林说先设个小目标赚他1个亿，这个太多了，目标要符合实际，刚才说过要有路可达，一年赚他二十万还是有希望的，那么一年后你只赚了8万咋办呢，目标没完成啊？有的人目标不变，还是要一年赚二十万，但是他改变方法，学习深造，努力升职加薪，创业等等，通过改变方法实现一年能够赚到20万的目标；还有的人呢，方法不改变，还是这么上班下班，既然20万达不到，那算了，明年我目标定低一点吧，赚个15万吧，还是达不到，看来这个目标还是太高了啊，再降低一点，赚个10玩吧。所以前者注定是成功者，后者注定是失败者。成功的人改变方法，完成目标之前从不改变目标（当然这个目标我前面说了是可行的）；失败的人改变目标，从不会改变方法。这就是小人常立志，君子立长志。

回到计划，刚才说了让员工失去动力最有效的方法是：变化无常；让领导失去威信的最快速的途径是：前后不一。

所以我们在管理中要重视目标，凡是已经决定的，就是对的。目标刻在钢板上，方法写在沙滩上。

明白了计划恒定的重要性后，我们就要提高计划能力，短期计划是要必须是能达到的，短期计划比较多，达不到会损士气。长期计划要可执行，目标可分解为多个短期目标，通过短期目标的完成来达到长期目标。所以计划必须与执行是同步的。你做出了计划之后，你不能藏着掖着，你得表达你的真实意图，把计划和计划分解，计划执行完全的展示给你的员工，而不是趟员工去揣测。经常看到有的企业内部通知，经常在各类通知和制度文件上看到这么一句话，一般还都是第一句：“为了.......”。这个就是目的，把目的写在第一位就是为了着重强调，让员工第一眼就明白公司的意图，后续的内容全部围绕实现这个目的为中心的。

还有一种现象也很常见，不管内部也好，外部也好，你办一件事情，熟人、要好的人来办，“咱两谁跟谁啊，好说”，不熟的人来办，就变成了了“这个是制度程序，我也没办法”。这个叫什么？熟人环境，熟人文化，让制度变形了。熟人文化隐含面子成本，但是熟人超越规则增加的是制度成本。制度面前人人平等，王子犯法与庶民同罪。有一条法则叫“热炉法则”，热炉是铁念无私的，不讲情面的，谁碰了它，他就烫伤谁。孙武治军、孔明挥泪斩马谡就是经典的热炉法则。有人问为什么叫热炉法则不是冰炉法则呢？热炉和冰炉不同的是有一个即刻性，一碰马上烫伤，手摸冰不会马上冻伤。冰冻三尺非一日之寒嘛，所以，这个制度也是一样的，你已触犯它，它要马上就会处理你的，不能搞暧昧，不清不楚的！还有一个可预见性，热炉烧通红了放在那，热浪铺面，还冒着热气，三岁孩子都知道碰不得，要受伤的。所以制度也是明明白白摆在那的，每个员工都清清楚楚的。我们经常说制度上墙，有的公司专门有一个制度墙。就是告诉你，触犯制度会有什么后果，让你谨言慎行啊！还有一个彻底贯穿性，火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。就是说执行是同步相随的，能够被执行和落实到底的。华为的新员工入职前都要现在电脑前看很多的培训视频、课件然后考试合格入职。他有一条规定，新员工在培训课时不能够上网、聊天。有个别员工不信啊，我在这边偷偷看，领导怎么会知道，就偷偷上网聊天了。结果第二天就被辞退了。华为嘛，都知道搞网络的尖端，早就把电脑都监控了。这个就是一个热炉，之后面新员工都不敢在培训课时内上网聊天了。

所以我们不能搞熟人面子，要倡导生人文化，要按原则办事。

制度第一，人情退后，制度高于一切，制度大于总经理。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖规矩，组织有组织纪律。

有了制度之后怎么办，当然要推行啊，推行中最重要的是什么？

孔子有两个学生，一个叫子贡，一个叫子路。

鲁国有一道法律：如果鲁国人在外国见到同胞遭遇不幸，沦落为奴隶，只要能够把这些人赎回来帮助他们恢复自由，就可以从国家获得补偿和奖励。子贡把鲁国人从外国赎回来，但拒绝了国家的补偿。孔子知道后没有表扬他，还说他做错了。

而子路经过河塘，救起一名溺水者，那人感谢他送了一头牛，子路收下了。孔子知道后表扬了他。

子贡不理解啊，就问孔子，我做好事不图回报还被你您责怪；子路虽做好事但也受人恩惠，不是君子所为，为什么您还表扬他啊。孔子说：“你向国家领取补偿金，不会损伤到你的品行；但不领取补偿金，鲁国就没有人再去赎回自己遇难的同胞了。子路救人受到了恩惠，鲁国人从此一定会勇于救落水者了。”子贡的错误在于把原本人人都能达到的道德标准超拔到了大多数人难以企及的高度。这样使很多人对赎人望而却步。

那么回归到管理上来看，就是什么，子贡作为孔子弟子，作为天下人之表率，却没有作为表率去践行这条制度，导致其他人对这条制度产生疑问，典型的律己不当。己身不正，缺乏表率！其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。领导一句“难”，员工事事难；领导一身“累”，员工个个累。领导在工作中宽以待己、严以待人，无法服众。中国人最会上行下效，紧跟领导喜好。

做管理要说到做到，言传身教，喊破嗓子不如甩开膀子。要严以律己，身为表率，首先要认识自己。

认识自己有三个途径：自我评价；自认为的他人评价；他人评价。当三者高度一致的时候，才叫真正认识自己。认识自己后就要自我检讨了。很多领导喜欢抱怨，会怪的怪自己，不会怪的怪别人。

光言传身教怎么是言传身教？先是我做你看，然后你做我看，再后面你做我检查。员工不会做你希望他做的事，只会做你检查的事。很多企业往往不是提前检查，而是除了问题之后再来检查。企业缺乏检查，管控就会乏力。有时候一喊检查检查，结果雷声大雨点小，虎头蛇尾没有跟进，没有结果，导致员工对制度的存在感到无所谓，反正不检查，检查也没处罚。所以企业要勤检查，怎么检查？你重视什么就检查什么。你越相信谁，你就越检查谁；越检查谁，你就会越相信谁。

遵循两个凡是：凡是布置了工作，就必须有检查；凡是有执行人，就必须有检查人。

在了解了时代的变化和知道管理上的乱象及根源问题后，我们在执行上必须要做出一些转变，首先是执行思维上的转变。

先思考两个问题：企业的目标是谁的目标？企业的结果是谁的结果？

最重要的还是从人的角度出发来作出转变。

首先，在互联网+时代，要多强调员工智慧，少强调员工服从。时代不一样了，绝对服从已经不适合现在的管理了。服从个人是奴性，努力是造不出金字塔的。

案例：1560年，瑞士钟表匠布克在游览金字塔时，做出这一石破天惊的推断，金字塔不是当时的奴隶建造的。很长的时间，这个推论都被当作一个笑料。400年后，2003年，埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在《历史》中所记载——由30万奴隶所建造。

布克根据什么就能断定金字塔不是奴隶建造的？

布克曾经犯事入狱，由于他是一位钟表制作大师，囚禁期间被安排制作钟表。在牢里失去自由，布克发现无论狱方采取什么高压手段，自己无论如何都不能制作出日误差低于1/10秒的钟表；而再入狱前，他很轻松就能制造出日误差低于1/100秒的钟表，为什么会出现这样的情况呢？库克苦死不得其解，他以为是环境太差的原因造成的。后来库克逃狱成功，有过上了自由的生活，随之他的钟表制造水准竟然奇迹般的恢复了。此时库克才发现影响水准的不是环境，而是心情。所以根据金字塔建造工艺的完美程度，他大胆推断金字塔必定是一批怀有虔诚之心的自由人建造的。所以啊，还是要让员工拥有想法，保持智慧。

服从个人是奴性，提倡意愿是管理，有一种领导叫“元芳，你怎么看？”千金难买三个字“我愿意”。

再者，以前，工作是养家糊口的谋生手段。现在，工作不仅仅是一种谋生手段，更是生活的重要部分。员工更多地在意自己工作的顺心，从找工作到找喜欢的工作。员工更愿意执行自己认可的目标而非日命令的任务。所以，人比事重要得多。

看一张图，了解员工在执行上的胜任力和他对目标认同感的关系。这是一个坐标系，分为4个象限。我们看左上角的象限，在这个象限的员工既能认真执行，胜任岗位，又对执行目标富有认同感。这样的员工是属于有心有力的员工。右上角象限，虽对目标的认同感很足，但是不能胜任执行岗位，这样的员工是属于有心无力的员工。第三类，无心有力的员工，第四类，无心无力的员工。那么知道了这些员工属于怎么样的员工，之后怎么安排工作呢？

那就是领导的责任了，跟据不同的员工类型，你要有不同的领导方式。

第一种，有心有力的员工，绝对的好员工，与公司发展目标一致，还有能力，咋办？授权啊，授权给他，让他去做，这样的员工不会偏离主线，且授权给他后，能力会更强。

第二种，有心无力的员工，还行，能力不够能培养嘛。领导一同参与啊，我做你看，你做我看，你做我检查，最后你做我不管，那这类员工级晋级为第一类员工了，所以这一类员工需要参与型领导。

第三种，无心有力的员工，这种员工有能力，但是他有自己的想法，他认为企业的目标不对或者与它自己心目中的目标有偏差。这样的员工需要领导不断得去把企业目标宣讲给他，去把企业推销给他，让他认同企业目标，接受企业目标，那同样也晋级为第一类员工了。所以这一类员工需要推销型领导。

第四种，这样的员工，培养能力和目标宣讲都没用了，你自己累一点吧，让他按照你的意思去做吧，你吩咐他做什么，他就做什么，做得好你就可以欣慰了。所以这样的员工只能是吩咐型领导了。

所以，没有不要的员工，只有不好的领导，不同的员工，要用的领导方式不同，对牛弹琴不是牛的错。

所以要多强调领导责任，少强调员工责任。

再来看俄罗斯人种树的故事，谁的错？领导的错，怪员工不负责任没用，要怪怪自己，该自己没有建立一个有效的团队机制。

流程、制度不健全的公司没有有效的机制一味强调心态问题，责任不清，机制解决。所以多强调团队机制，少强调员工心态，（看子贡子路的故事）不是好人有好报，而是好报造就了好人。

医生眼中，没有健康的人，个个都是病人；而木匠眼中，没有废的木料，化腐朽为神奇。在人才问题上，我们要学木匠不要学医生；用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。一事精致足以动人。所以要多强调员工优势，少强调员工不是。

企业的目标是谁的目标？是老板的目标。

企业的结果是谁的结果？是大家的结果。

企业目标是上市，上市对员工来说不是他的目标，他的目标是升职加薪。

那么企业上市后待遇提高，部门增设，职位增加，意味着平台更大机会更多，这个结果是大家共享的。所以我们要把这个结果进行强调，用这个结果来作为员工的动力，让企业的目标融入个人目标成为员工的动力。团队与个人是要共赢的，并非集体利益高于一切；企业目标要结合下属的个人目标。满足个人利益才能满足公司利益。

执行思维转变后，在组织执行时还有一个最关键的点，那就是责任管控

我们一直在讲责任，责任；责任究竟怎么管控呢？

什么叫责任？有些事你不愿意做但必须做好，这就是责任。

领导眼中和员工眼中对责任是怎么看的？

领导的思维：重要的事情大家做，大家做=人人做；

员工的思维：大家做=别人做，别人做么我不做。

比尔盖茨说：人可以不伟大，但是不能没有责任心。

马云说：舞台大大小不是能力可以涵盖多少，而是自己愿意承担多少。

案例：美国空军和降落伞厂商的故事

没有责任没有提高，有责任可以把事情做到极致。

一个人不知道为什么要去做一件事的时候，他投入的热情一定是有限的！

每个人每一件事情，说每一句话都有他的出发点

一个人最大的激励就是工作有意义。

所以说，赋予工作意义是下属动力的源泉。要造就有责任感的员工，就要主动和员工沟通。

但是，没有人愿意负责到底，除非“这是我的责任”；

一件事情多个人做的时候就变成“没责任”

一个人可以负责多件事情，但是一件事情只能由一个人负责，一对一没借口

所以，一定要让责任始终在当事人肩上，当事人承担“完不成”的后果

员工真正重视的是经常检查的，当知道自己的工作成绩有人检查的时候，他会加倍努力。努力的原因有两点，一是避免出错，二是表现自己。

结果不好要不要处罚，要！但是结果处罚永远不如勤加检查。

结果要不要考核，要！但是结果考核永远不如经常督导。

检查会让人才脱颖而出。

刚才有提到责任传递。一个人短期意愿靠的是兴趣，长期意愿靠的是责任。

老人不教会信任，就不放走老人；责任交接不清楚的时候，原责任人承担。

不能再责任交接的时候留下真空地带，当事人必须当时当面确认。

交接要有记录，详细记载数据和信息。遵循成本最低原则。必须完全转移，遵循时间顺序，先发生先处理。

这次讲了转变观念、战略目标、商业模式、流程制度、组织建设和责任权利，从大框架上讲了怎么来提高执行效益。下面再讲一些案例学习一下新时代的执行创新兵法。

兵法1：从产品售卖到用户运营的转变。

小米是一家什么类型的公司？小米最早是做手机的，后面逐步拓展到各种智能设备，现在连空调也做。按理应该是一家商品生产销售的实体经济公司，但是雷军从一开始就把小米定位为一家互联网公司，从产品销售转到用户运营。这两者是有很大区别的。这个中间本质区别是客户思维和用户思维的区分。什么是产品售卖，把手机卖给你就是产品售卖，你就是客户。什么是用户运营，你在用手机，这个使用过程中，你只是用户，不是客户，客户是谁？广告、集成app运营商、投资第三方产品收益。所以，不单单是卖一部手机这么简单。为什么体验经济时代会有更多的免费产品？支付宝扫福，厉害吧，几个亿，用户是谁？不但免费，还赚到钱。那支付宝亏了吗？不会因为你是用户，但不是客户，客户提供的给他的可能是十几亿。小米之家听说过吧，小米之家卖不卖手机？也卖，但是跟其他卖手机的不同，不是你想买就一定有的。苹果的套路学的岗岗的。没有货怎么办？没事，你先价格小米社区，可以预约，可以抢购。东西还没卖，你到先变成他的用户了。这个就是用户运营啊。特别是自媒体时代，只要有用户，就会有客户买单。所以，总结出一句话：羊毛出在猪身上，狗来买单。

兵法2：资源导向转变为数据驱动

以前，办企业都是受资源导向的，谁有资源谁就是老大，现在呢，没用了。为什么，因为现在是大数据时代。什么是大数据，拿出手机，打开淘宝，对比你们首页推广的商品一样吗？不一样，同样的app，同样的地区，同时打开，为什么不一样？这就是大数据运算的结果。

淘宝推送是按照你的购物习惯，购买地域通过后台数据分析计算后在得出你感兴趣的结果推送给你，这叫什么叫针对性销售。所以，资源在大数据驱动面前，什么都不是。你有精品，我不给你推送你能卖出去？

大数据分析可以分析到你多大尺码，喜欢什么颜色、选择上注意地域还是注意价格，你这个月买了几件衣服，现在你可能正穿这哪件，你每天8点半到9点在pc端固定地点打开淘宝，你可能是个办公室工作者。你每天5点到5点半在移动端登录淘宝，你可能是坐公交上下班，你经常看一些育儿类商品，你可能马上要孩子，或者已经有孩子，给你推送一些母婴用品......在这些大数据运算面前，你没有隐私。

所以通过数据来帮助拍板，包括产品改进、运营优化、营销分析和商业决策等。我们有了数据，就能判断哪些渠道转化的效果更好，哪些功能样式更加受用户欢迎。这也就是我们常说的 BI（Business Intelligence，商业智能），通过数据来支持决策。这个就叫数据驱动。

大数据成为核心竞争力，未来有价值的公司，一定是数据驱动的公司。

兵法3：社群商业

社群商业社群商业是以人群为核心构建的多维商业形态。将共同特征的人群聚集构建的复杂的商业生态。关键是粉丝、用户。社群商业下，一切产业都是媒体；一切环节都是体验；一切行为都是数据。我们来看一张表：模式就是社群商业的目的和品牌，媒体就是商品，每一个商品都是关注的对象，社群提供用户黏性，小米社区口号为发烧而生，可见最初他的第一批群体都时手机发烧友；场景就是赚钱方式。

如果要组建我们自己的社群商业，那么我们的模式、媒体、社群和场景又该怎样设计？

通过什么焦点吸引人群，通过什么途径组建社群，通过怎样的场景赚钱，最终的目的是什么？

兵法4：这个就是打造产品亮点，以用户体验为核心，不断升级迭代，重构产品体系。

兵法5：口碑为核心。

品牌运营：质量、宣传、服务转变为口碑、爆品、自媒体

淘宝，好评刷单带来的是口碑，口碑带来的是销量增长是爆品，最终客户关系，就是自媒体，上一个新品都能推送到客户。

大家都要看清趋势，与趋势站在一起，千万不要掉队！

第四篇：企业团队执行力十大经典案例

企业团队执行力十大经典案例解析

执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

执行力经典案例

二、忙碌的农夫

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕„„很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。

执行力经典案例

三、买复印纸的困惑

老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠