第一篇：二十种盈利模式纵横食品行业

二十种盈利模式纵横食品行业

食品行业是中国传统的优势产业，其盈利模式也相对传统，但随着产业的近年发展，食品盈利模式也呈现出“百花齐放”的状态，从传统的“产品销售盈利”到近来的“全产业链式”、“OEM代工盈利”等，笔者梳理出二十种盈利模式以飨读者，此也是目前食品行业主流的盈利模式。

一、规模发展型

“规模发展型”盈利模式多由“追逐销量增长、产能扩张”等规模化成长的企业创造，此类食品企业往往面向大众化市场，制造主流产品，通过大规模渠道分销实现“销量提升”，其快速盈利往往通过产品销售、渠道利润和品牌溢价等实现。

1、全产业链式

此类企业多是资源主导型、资源多样型企业，其往往具有高超的资源掌控能力、多方资源调度能力，同时有广泛的人脉可以实现既定的“产业链打造”目标；其往往具有丰厚的政府资源，或是国有大中型企业，或是属于政府大力扶植的产业，或是政府控股型企业，具有产业资源获取优势，同时具有种植、养殖、采购、加工、生产、销售、包装、物流等产业布局或紧密合作安排。

典型案例：中粮诉求“全产业链，好产品”，其盈利布局遍及食品“全产业链”，从上游的种植、养殖，到中游的生产加工，再到下游的渠道销售，甚至是食品包装领域都有涉及，业务涵盖农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食等多种领域。

2、产业互补式

此类企业多是通过“主营产业”的延展、多方拓展关联性业务来实现“多种盈利”，或以基于技术做“技术可应用范围拓展”，或是基于“产业互补”的需要拓展其它行业，食品饮料行业是关联性行业，多数企业在“主营业务”成功后往往推进“多元化”，食品企业涉足饮料业务，大食品企业涉足地产业务，肉食品企业涉足物流业务等，以此实现“多种盈利”，增强公司的盈利总收入。

典型案例：中粮除主营食品业务外，更涉足地产、金融、酒店等多种业务，以多种业务获取多种收益；肉业巨头“雨润”除主营“肉食”外，更涉足房地产(续致信网上一页内容)、旅游、高科技、投融资等多个产业领域，多元化发展为其带来了多种盈利来源。

3、区域聚焦式

目前中国的食品企业多是“中小企业”，其资源能力有限，资金实力有限，多数企业初期成长大多依靠“聚焦区域市场”，即使其完成全国化之后，食品企业的主要利润来源也是“重点区域”，重点区域是其主要的营收来源。

典型案例：东北知名的饮料企业“宏宝莱”，其利润增长大都来自东北三省的“深耕细作”，其产品往往也根据东北区域消费者特点来研发设计；范例者更有江苏市场之于雨润、河南市场之于双汇等，强大的食品企业必有强大的“基地市场”相支撑。

4、集群发展式

“一企为木、双木成林”，食品产业链长、需要匹配的资源多，其产品品质高来源于优秀的“上游原辅材料”，其口味好来自于优异的“生产加工能力”，其销量高来源于“广泛的渠道分销”，更涉及到食品包装、物流、产业基地等种种配套性措施。优秀的食品企业为降低成本、促进盈利，往往实行“集群式布局”，在食品产业配套集中地、原料产地、食品企业集中地等“集群类区域”布局，以实现制造的高品质、低成本、高保障，无形中增加了利润。

典型案例：食品行业在国内有几大著名的产业集群地，如福建休闲食品集中地、河南方便面集群地、大连海产品集群地等；集群发展提供了更低的产品采购成本、更高的配套举措、更全的设计理念，使企业发展后劲更足，更有利润保障。

5、品类多样型

了解食品企业的朋友大多知道，食品企业发展大多经历过“单品突破→细分覆盖→组合发展”的历程，产品从“单一的明星产品”到“多品类组合”再到“新品类占位”，产品的日前多样化、丰富化也使企业赢利能力大增。

典型案例：盼盼食品从“法式小面包”开始做起，其后期产品线已经涵盖“小面包”、休闲食品等多种品类；同在福建地区的“泡吧食品”从单一产品“小脆饼干”做起并延伸至休闲食品、烘焙食品等多个品类；多品类意味着多种收入来源，盈利更具稳定性、持久性。

6、渠道推动型

优势渠道是目前食品企业快速发展的关键环节之一，也是企业盈利的重要工具。此类企业多是快速发展中的食品企业，其多数已经完成了“泛区域化”布局，初步建立了销售网络、经销商群体相对稳定、销售政策相对稳定，渠道的驱动作用越来越明显，其赢利方式多是依靠原有的销售网络，推进“新产品开发”、“关联产品引入”和“关联厂家战略合作”等。

典型案例：达利园在完成全国渠道布局后，在原有食品类产品基础上，增加“饮料类”产品销售；今麦郎做完“方便面”产品后，就开始涉足“饮料”产品，渠道的推动作用使“渠道使用”更加稳固；更有娃哈哈创设“渠道联销体”这种“渠道驱动成长”的典范。

二、价值引领型

1、资源垄断型

“资源垄断型”企业多是原产地型企业，其具有一定的资源优势，或占有种植型资源，或占据原料生产基地，或拥有特殊的生产资源优势，其多以资源优势获取“最大化价值”，以产业链的“资源供应”环节建立自己的“资源优势”，从而获取高额利润。

典型案例：江西的“齐云山”枣其树种具有特色性，产地相对稀有，很难在其它区域广泛种植，这种原料优势使产品赢利能力得到有效保证，同时获利能力更强；獐子岛具有天然的“海珍品底播养殖”优势，其拥有的海域最适宜“冷水贝虾夷扇贝”的生长，这是其持续赢利的强有力保证，也是高利润的基础。

2、技术彰显型

食品企业现有的生产技术相对成熟，同质化比较高，但优秀的生产企业总有自己的“技术绝活”，或拥有悠久的“技术配方”，或具有独特的“生产设备”，或具有独特的“生产工艺”，此种技术优势使企业赢利更高、赢利方式更为持久，同时产品特色也更有保证。

典型案例：“乌江榨菜”名扬中外，其生产技术“三腌三榨”、“三清三洗”等极具特色，推高了产品价值，高技术催生了“高利润”。

3、产能释放型

食品行业竞争激烈，部分企业乐于“另辟蹊径”，充分利用自身的产能优势，或为知名企业提供“代工服务”，或专注“低成本制造”主攻“低端市场”，或强化同优秀食品企业的协同运作，其以“扩大产能”推动发展，以高产能利用、低成本控制等提升利润。

典型案例：中小食品企业往往专注“中低端”市场，依靠传统的流通市场来销售，以“做大销量”来扩张产能，同时压缩成本，抢占广大的“三四线市场”；部分生产企业也给优秀食品企业提供“代工”服务，依靠订单来生存。

4、品牌引领型

此类企业多为“品牌型企业”，其销售规模普遍较大，对品牌建设异常重视，或以“新品类”打造“新品牌”，或启动新品牌占据品类“高端”，或启动品牌升级计划强化“产品高附加值”，专注于以品牌提升产品高价值，以品牌提升企业形象。品牌是“产品高价格”的有效支撑，也是企业高利润的重要来源。

典型案例：“乐事”薯片一直占据高端市场，同时百事食品以其树立起“高端休闲食品”的优秀形象，占据高端休闲食品的“档次空间”，确立了其“高端品牌引领”的策略；更有蒙牛、伊利、光明等品牌无不是“品牌引领型”盈利的典范。

5、消费体验型

此是近年来新兴的“赢利模式”之一，其多为“休闲食品”优秀厂家（多是世界级品牌）所创设，其存在形式多是“体验中心”或“体验店”，在店内展示全产品系、传播品牌文化、表达品牌内涵，让消费者实体体验“产品特色、品牌内涵”等，以此扩大品牌影响力，获得高额收益。

典型案例：“好时”公司是世界知名的“巧克力”厂家，其在上海开设了“品牌体验中心”，内设产品展示、品牌历程、美味体验、影像展示等环节，更有螺旋形设计展示“奇妙幻想”，体验中心的创设极大提升了其“高端品牌形象”，确立了其高端品牌地位。

6、专卖突破型

此是近年来新兴的盈利模式之一，多为休闲食品、进口食品或特色主题店所创设，能开设“专卖店”的行业多是具有鲜明特征的行业，或具有中高端形象的“高端品类”，或具有手工特点、区域特色的特产，或是根植于消费者“多样化口味享受”的“组合需求”，专卖店是一种“体验式售卖”的方式，对产品种类、店面形象、陈列布局、动线设计等具有较高要求，利润丰厚，但风险相对也高。

典型案例：“来伊份”是国内领先的“休闲食品”零售商，其在华东等地占据“门店数量优势”，同时其产品品类涵盖蜜饯、话梅等多种休闲食品，引领了中国“休闲食品专卖店”建设风潮；更有“詹氏山核桃”作为安徽特产的领先品牌，崛起于芜湖，扩张于合肥。

7、物流发力型

此是近年新兴的盈利模式之一，多具有一定的行业特色，多为需要“冷链运输”的行业，如冷鲜肉制品、区域乳制品等，“冷链物流”也是未来新兴产业之一，其具有高投资、高回报、前景广阔等特点；此类食品厂家或聚焦于物流车辆投放，或聚焦于物流路线运营，或引入“第三方物流”深入合作，以多种方式掘金“冷链物流”行业。

典型案例：国内知名的肉制品厂家，如双汇、众品等，多有自己的冷链物流公司，在提供本公司冷链肉制品“物流运输匹配”的同时，向其它厂家提供“冷链配送”服务，强化路线安排和投资测算，为公司赢利设置“多样化”的增长点。

8、外销导向型

优秀食品企业很早就启动了“外销”步伐，从早期的“产品出口”到“设立办事处”再到“投资开公司”，中国食品企业的“外销化”步伐从未停息，中小食品企业以“外销”为导向直接从事出口业务，而大型食品企业则直接投资开公司，或直接制造产品，或并购当地企业，或开发经销商促进销售，拓展方式多种多样。

典型案例：中国的罐头企业早期大多以“外销”为主，以国外客户订单为“生产源动力”，强化订单的获取、产品的制造等；据《东方早报》有关资料显示，近年来光明集团2011年向美国、欧盟、日本、东南亚国家和地区出口罐头、糖果、酒、休闲食品等产品达5亿美元； 2010年和2011年，该集团麾下光明乳业和上海糖酒集团先后收购新西兰奶粉生产企业和澳大利亚玛纳森公司股权。

9、服务增值型

此类企业多为食品企业配套性企业，如食品包装企业、产品设计企业等，其或专注于提供优质产品，或专注于提供“产品整体性解决方案”，更有甚者介入“产业运营”提供“产品解决方案”，以整个产业的兴起带动企业利润的增长。

典型案例：“利乐”公司是全球知名的食品包装提供商，其专注于“产品包装提供”，其进入中国市场时，乳业市场方兴未艾，其创新盈利模式，将“产品线整体出售”改为“租赁+后期付费”方式，卖设备更重服务增值，在“中国乳业快速增长”的同时其利润也飞速增长。

三、外力助推型

1、战略联盟型

此类企业多为各区域、各行业的优秀企业，企业间各有竞争优势，或具有销售网络优势，或具有品牌优势，或具有“多产品组合”优势，强者相加将恒强，二者共同合作、优势互补，或在同一渠道相互销售对方产品，或共同设立研发机构，或在品牌传播上打造“统一平台”，战略性合作必将带来双方共同的成长。

典型案例：2011年4月，海南椰岛集团和河南盐业公司结成“战略性合作”，在河南盐业渠道销售“椰汁植物蛋白饮料”等产品，二者相得益彰，渠道优势和品牌优势互补，实现战略性快速增长。

2、资本助推型

“上市”是中国食品企业的“一大梦想”，同时也是其“商业价值”获得高溢价的“绝佳方式”之一，近年来食品企业的纷纷上市是“资本市场”的一大美景；同时，产业资本对行业的整合也在加速，资本对优秀食品企业的收编也多有发生，资本介入必会大大提升企业的获利能力，同时推进产业集中的速度。资本整合必会带来高利润的增长。

典型案例：中粮对“蒙牛”进行收编，中国前三名的乳制品企业已是“国有资本”的天下；同时“来伊份”等纷纷启动上市进程，“洽洽”等早已实现了“上市目标”，食品企业的“资本前途”无限，利润也无限。

3、区域联合型

目前中国食品产业的整体集中度比较低，除啤酒、早期农产品等行业外，其它大众消费品类行业市场集中度偏低，食品企业大多仍以“区域市场”为主战场，各区域内经销商的联合、厂家的联合等层出不穷，“抱团突出”使区域食品企业能够发挥各自优势，弥补各自不足，大大提升赢利能力。

典型案例：山西早就成立了“代理商联合会”，共同应对厂家的“区域市场运作”；2012年3月河南好想你、五云茶叶、杜康白酒等厂家签署战略合作协议，共同打造 “豫礼”大礼包，并在品牌、产品、渠道等方面共享资源、共同合作，以联合实现共同成长。

4、产业联合型

此种盈利模式多集中于“产业链”环节，多是产业链上的“优势企业”整合上下游资源，实现对“核心竞争优势”的巩固，或锁定农户签订“订单合同”，或锁定下游客户签订“专营

专销”合同，或锁定加工客户要求“专项生产”，以“产业链竞争优势”打造“以我为主、整合各方”的产业联合模式，持续提升赢利能力。

典型案例：今麦郎等方便面厂家向广大优质“小麦农户”提供收购保证，签订“订单式合同”，掌控上游原料资源；双汇等与“养殖户”签订“定期收购合同”，定期、定地、定量的收购，同时自己也建设“直控式猪场”，以产业联合实现对高利润的攫取。

5、业务变革型

此种盈利模式多见于“食品经销商”层面，随着厂家渠道扁平化政策的推进、经销商职能的多被替代，经销商纷纷转型，或做终端物流配送提供商，或转型做自主品牌商，或专注于做“品类集合商”，或直接开设“专卖店”，依靠业务转型来实现“盈利提升”。

典型案例：部分经销商/厂家直接建设专卖店，如休闲食品的“华味亨”、白酒中的“茅台”等；更有众多经销商转型为“自主品牌商”，推出自己的品牌，在区域内进行广泛分销。

第二篇：中国市场十种盈利模式

中国市场十种盈利模式

来源：畅享博客/关瑞

目录

序

要“霸道”还是“王道” 写给经营者和高级管理者的话 利润话题开心果 大话“三总”：量总没来

水煮王老吉：上火了？ 喝王老吉呗

盈利模式导论

关于盈利模式的五个话题 重视盈利

认识盈利模式

应用盈利模式

创造盈利模式

管理盈利模式

第一章

关于盈利模式 

一、盈利模式的十个观点

企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。

在经营活动中，无法在“三分钟内” 说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。战略的最高境界是让执行“傻瓜化”。

在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。任何行业的利润都是分区的。

企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”（协同度）决定的。盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的。

二、盈利模式的概念与解释 盈利模式基本说明 盈利模式分类 盈利模式设计

盈利模式作为战略的一些关键指标描述 传统盈利理念的二个错误

第二章 中国市场的十种盈利模式简介

一、产品盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。如是，期末考试，孩子考了45分。

盈利模式说明：家长的这些做法与企业在产品上所持的观点是非常类同的。这是因为产品盈利模式一样都具有三大特点：最普遍、最简单、最容易掌握。产品盈利模式的基本解释 利润是什么 利润生成过程 利润是颗什么蛋 企业特点

产品盈利模式的误区 新产品类型案例说明 案例

新品不新，诺基亚漠视价值造成危机

产品领先类型案例说明 案例

IBM断臂增速，随需应变 产品结构类型案例说明 案例

世茂集团的产品多元化之路 案例课堂

美容院线的产品设计特点

二、规模盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。

盈利模式说明：可能很多人觉得故事中的家长很有意思，但在中国市场，的的确确很多经营者是这么做的。拼命把一门课程的考试变成五门课程的考试，认为这样可以增加盈利：不管怎样反正有一个上升的指标。乳品行业、啤酒行业、饮料行业、零售行业等等，大家都是这么做的。规模盈利模式的基本解释 规模盈利模式 规模之下的利润途径 利润是怎么来到世界上的 利润是颗什么蛋 规模盈利模式误区

关于规模在实践层面的观点小结 行业标准类型案例说明 案例

沃尔玛在中国利用规模效应整合供应商 新希望集团成为中国饲料老大 低成本类型 案例

山东某啤酒低成本横扫半个中国 集团化类型 案例

摩托车巨头的整合道路 战略联盟类型 案例

福耀玻璃化敌为友解围困

三、渠道盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。

盈利模式说明：作为渠道，也是具有空间无限的特点，只要能够增加利润的方式都可以被尝试。销售不畅，利润下降，往往与企业选择的渠道盈利模式的类型有关系。渠道盈利模式基本概念说明 渠道盈利模式

渠道盈利模式的选择要点 渠道盈利模式的误区说明 深度分销类型案例说明 案例

漓泉啤酒和三得利啤酒 直销类型案例说明 案例课堂

知识顾问特色读者群体的书籍直销 厂商联盟类型案例说明 案例课堂

经销商应当与厂家保持紧密联系 案例

央视逆向策略激发投标热情 市场集中运营商类型案例说明 案例

许老板建成了高盈利的“飞机场” 价值平台类型案例说明 案例

盛大互动娱乐和阿里巴巴的直接交易

四、品牌盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的辅导老师不是很有名，以后要换更有名的辅导老师。如是，期末考试，孩子考了60分。

盈利模式误区：产品品牌和企业品牌混淆，名字就是品牌，品牌是为了出名，品牌只能带来销售额上升，品牌就是吃钱的老虎机。品牌盈利模式的基本解释 品牌盈利模式 品牌与盈利的关系

品牌盈利表现在如下三个方面 A、利润贡献点 B、利润实现要素 C、利润的基本形态 品牌盈利模式误区 品牌盈利模式的五个话题

品牌覆盖类型案例说明 多品牌类型 案例

黑生啤酒，剑走偏锋 单品牌类型 案例

百威的中国战略和温州现象 案例

蒙牛从单纯规模到品牌模式的蜕变 品牌授权类型案例说明 品牌相对授权类型 案例

超级女声，创造梦想，分享梦想 品牌绝对授权类型 案例

从荣昌·伊尔萨看洗染连锁加盟业

五、产业互动盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的学校不是很好，以后要更换更好的学校，或者经常到其他学校进修。如是，期末考试，孩子考了56分。盈利模式误区：简单进行业务或者项目的协议合作，无限制互动。产业互动盈利模式的概念说明 产业互动盈利模式

产业互动盈利模式成立的几个条件 产业互动盈利模式案例说明 案例

海鲜酒店：互动模式显神威 案例

海南航空将靠服务模式托管亏损机场 案例

全新的商业模式将小发卡做成大生意

六、跟进并放大盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子不够努力，隔壁小明每天晚上12点以后才睡觉，以后要向小明看齐。如是，期末考试，孩子考了45分。

盈利模式误区：如广告模式，看到别人打广告自己也打，光靠广告可以在短期内快速成长，可是如没有经营的资源协同，那么这种景致不可能长久。跟进并放大盈利模式基本概念说明 跟进并放大盈利模式 误区说明

跟进并放大盈利模式设计的几个条件 跟进并放大盈利模式案例说明 案例

杭州某保健品企业快速抢占低端市场 案例

娃哈哈靠跟进策略图谋成就产业帝国 案例

奇瑞汽车靠成本优势打造中国汽车的国际品牌

七、招商盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子没有正常发挥，缺少激发他潜能的办法，咱应该打广告向社会公开招聘能够激发孩子潜能的人。如是，期末考试，孩子考了61分。

盈利模式误区：套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和“我”在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。招商盈利模式的基本说明 招商盈利模式 目前招商无效性分析 招商盈利模式的两个原因 招商盈利模式的施行要点 招商盈利模式案例说明 案例

她加他,“一年10个亿？！”

八、服务盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子需要心无旁骛的答题，所以，我们应该到大门口拦截过往车辆以免车辆声音使孩子分心，为孩子带去饮料、水果等。如是，期末考试，孩子考了45分。

盈利模式误区：为了服务而服务，服务和盈利本身没有联系，让人感受不到全面的本质的内容，注意细节而忽视战略转型的战略教育，服务流于形式，单薄而没有实际意义。服务盈利模式的基本解释 服务盈利模式 服务与盈利的关系 服务的三个层面

服务生成利润的六个条件 服务产出利润的三个条件 服务盈利模式的三种类型 服务盈利模式案例说明 纯服务类型 案例

靠服务创造盈利的女子SPA馆 解决方案（公关）类型案例 案例

远大空调，把别人的危机变成自己的商机 案例课堂

一个建材商的困惑

九、边打工边创业盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子压力太大了，以后要让孩子一边听音乐，一边学习才好。如是，期末考试，孩子考了40分。

盈利模式误区：损公肥私，一口吃成个大胖子，大钱赚不到，小钱看不上。边打工边创业盈利模式说明 边打工边创业盈利模式

边打工边创业需要思考的几个问题

边打工边创业的三个方向 边打工边创业起步要领

边打工边创业盈利模式案例说明 案例

我*边打工边创业赚来了自己的房子

十、5V（价值协同/匹配）盈利模式

症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子综合素质太低了，以后要让孩子全面发展，德智体美劳都要精通，书法语法加减法样样发光。如是，期末考试，孩子考了65分。盈利模式误区：高价格一定能够高利润，低价格不会有高盈利能力，小企业大品牌，小企业大人力，“我的经营资源都采取高起点来配置总该没错吧？” 5V（价值协同/匹配）盈利模式基本说明 5V（价值协同/匹配）盈利模式

5V（价值协同/匹配）盈利模式的匹配效果 5V（价值协同/匹配）盈利模式的利润生成过程 5V（价值协同/匹配）盈利模式的核心价值 5V（价值协同/匹配）盈利模式案例说明 案例

联想欲成就中国IT行业霸主 案例

广药集团进行整顿提升利润 案例课堂 峥嵘岁月送狮王

第三章

如何选择与使用盈利模式

盈利模式选择的战略准备 你的动机 你想干什么 把它想清楚 把它写下来 你的选择 你可以怎么做 你应该怎么做 你只能怎么做 你的资源

 你已经拥有的资源

 你可以利用的资源

使用盈利模式 盈利模式三大技术 盈利模式三大步

后记

孩子要考高分，企业要讲盈利

要“霸道”还是“王道” 写给经营者和高级管理者的话

在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。

企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。

可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。

一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？

我们在教育孩子的时候就是一种典型的“操纵者”面目。

中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种“操纵者”性格，“操纵者”性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。

这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少“自我”，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！“操纵者”无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了“操纵者”强烈的悲剧人格。“能人”模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。a)“三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生”；

b)“亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时”；

c)“巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'”。

在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的“霸道”了。

典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，“顺我者昌，逆我者亡”，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。

而我们也可以看到另外一些“实现者”性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求“宠辱不惊”），联想的柳传志（崇尚“谋”与“行”），华为的任正非（崇尚“狼狈组织”学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。

a)“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的”；

b)“船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； c)“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”。这些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承认“自我”，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。

盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。

在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走“霸道”还是“王道”。利润话题开心果 大话“三总” 企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。

量总没来

三个企业的老板，（销）量总（经理）、皇总和利（润）总（经理）每年春节都要聚会一次。

2003年春节：量总说今年销售额达到5个亿很满意；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润只有1000多万还要努力。

2004年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了2000万但仍不满足。

2005年春节：利总赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。

水煮王老吉

上火了？ 喝王老吉呗

2004年-2005年王老吉凉茶从两广地区迅速向北方扩张，一时间，无论餐饮酒店还是卖场超市都遍布火红的王老吉。尤其是在江浙一带，卖得相当红火。王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？

2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。

以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今“谈笑间，黄金万两”的风光局面不再有了。企业陷入进退两难的境地，“不追求销售额是等死，追求销售额是找死”，以前所用的办法都没有效果突围了。

老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。于是，就有了下面的酒场白话。“你说不赚钱，光耗着能不上火吗？” “上火？喝王老吉呗。” 就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。

尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。

盈利模式导论 关于盈利模式的五个话题

努力背后总是渴望收获。收获的是结果而不是过程。

企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境还是经营者个人的兴趣使关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准永远只有一个：盈利水平。否则，企业一定陷入将“过程与手段当成目标”的误区，就会出现为“广告而广告”、为“营销而营销”、为“品牌而品牌”、为“上市而上市”等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。

Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！

可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！

中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！重视盈利

作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。

“做大还是做强”、“得终端者得天下”、“让执行没有任何借口”、“拥有一个知名品牌才是核心竞争力”、“以人为本”......这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：盈利！企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！认识盈利模式

盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。所有企业要长久的持续的经营就要从模式上就是创新。

盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。一般经营利润可以用这样一个数学模型表示：

总利润=∑单位利润率•∑销售额

盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。盈利模式设计包含三个关键技术：第一，价值发现决定利润的来源；第二，价值匹配决定盈利水平的高低；第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。盈利模式设计的重要概念是：任何行业的利润都是由于企业盈利要素“价值匹配度”的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。应用盈利模式

没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子：“可惜啊，没有考上大学”；那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨：“可惜啊，就是不赚钱”。

一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。创造盈利模式

没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。

企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。

管理盈利模式

一时赚钱不难，难的是总是赚钱。

企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。

如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。

第一章 关于盈利模式  a)盈利模式的十个观点

营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说：

“瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。” “花钱谁不会啊。”

企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。

经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。德隆就是一个典型的例子。

2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快速扩张中面临内忧外患的境地，企业盈不盈利，是衡量一个企业经营质量的关键指标。

盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易。产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。

产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的真正的作用就是用好的子弹，用好的枪、选优秀的人，打出最好的成绩。枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的**党打败，关键问题就是其整个政府以及作战体系都出了问题所致。**党的成功是统一战线的成功，没有一流的资源但是有一流的资源使用方式依然可以创造奇迹。

实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。同样的自己所使用的IT产品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。现在的商业资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。未来取决战场上胜负的不是你的商业资源有多么的不同，而是你的资源使用独特性。因为在这个世界上，你根本就不可能垄断资源。很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。因为你不会用，再好的工具都是浪费。品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。

花钱的地方越多，营销费用跑冒滴漏的机会越多，不合理的费用“看起来”的合理性就越高。

无论品牌还是营销都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者完成购买决策，但是长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。但是，实现消费只是所有活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。“精美的广告不赚钱”就是这个道理。

盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。在经营活动中，无法在“三分钟内” 说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。

把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模糊的经营就有了可以监督的标准，这个标准非常清晰，从老板到最基层的执行者都明确知道这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利在执行组织上进行设计的根本原因。但是如果不能在很短时间将一个行为的盈利意义说明白，那么这个行为在盈利上起码是混沌的，是没有指向的，也就是说这个行为背后的执行成本是很难产生盈利贡献的。

每年企业在促销上浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动是没有真正和促销活动联系在一起的，促销做完了就完了，一个促销真正有无效力谁也不知道。

“做大还是做强”、“得终端者得天下”、“让执行没有任何借口”、“拥有一个知名品牌才是核心竞争力”......这是很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。

我们做的事情没有一点效力吗？也不是，作为每一个企业的决策层其实都知道自己的钱每时每刻都在浪费着。

战略的最高境界是让执行“傻瓜化”。

“这么多的营销理论，这么多的营销方法，我真不知该相信谁，使用哪一套方案”福建某食品企业的林福亿董事长

战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为，不能被执行层理解的战略不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，比如沟通成本等，成本增加直接影响战略的实际效果，很多很好的战略看起来很好，但是由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。好战略就是要充分考虑企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考量在内才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产生最大效果。这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按照战略一直做下去就可以成功，我们称之为傻瓜化。太多太复杂的战略只能是做做停停，效果可想而知。

战略的真正意义是为了低成本快速被接受并执行，我们对于傻瓜的理解就是简单重复、长期执行。不能达到这个要求的就是伪战略。正如科技发展不是增加使用难度而是为了降低使用难度、降低人的执行难度一样。

造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间之内做了很多事情，或者变化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培训，每个层面不能达成集中的执行力度。在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。

发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是基于一种比较或者绝对优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展是需要极大的支撑成本的。目前无论从快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少，“各领风骚三五年”就是这个原因造成的，没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，结果最终导致盈利预期落空，现金流断裂窒息死亡。扩张是在保证盈利产生的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计那么再大的规模也不会盈利，只能是越大越亏。可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司，很多大企业出现所谓的发展滞涨于是就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙，而相反一些靠盈利驱动发展的企业却发展非常快，轨迹也非常稳健。04年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是中国手机不能盈利的问题，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候就、片面追求所谓的发展规模，结果“欲速则不达”。盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。

营销泛滥导致营销过度，营销过度导致营销浪费

盈利模式说到底就是一种资源的认识和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计的能够扬长避短同样可以达到盈利状态，从商业的最终目的来说能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的，只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配大到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。

可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，不是因为其简单就盈利低下，关键是怎么使用你的资源，并不断放大一种或几种优势，DELL既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。

任何行业的利润都是分区的。

不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区，那么这个行业就存在所有要素价值匹配的问题，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间了。

竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马，饮料竞争的已经足够激烈，但是“他+她”却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”（协同度）决定的。

“依我看，现在中国的营销界没有几个真本事的嘛，每个上来就教你怎么花钱，而不说怎么给我赚钱，我辛辛苦苦积攒的家当抗不住几个月的折腾，有钱谁不会花啊？”

温州富王鞋业的张鸯玲执行董事

价值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特点就是从微观价值的角度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、唯一的，如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一样，每一种匹配背后都对应着既定的成本，这样不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果就出现了不同的区间了。我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很到这样的交易连环，当所有连环都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。同样的刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其成功的条件。谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔？这成果与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配的问题。盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的。

策划是不用研究企业经营要素的价值的，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而英昂盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别之后进行价值的匹配度提升的，提升不同要素的价值手段是根本不同的，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的积成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的，正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。

刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同设计从而最终成功的例子。医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度，建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。

同样，企业经营也一样，你选择怎样的路就会出现什么样的结果，正所谓“种什么籽，开什么花”。在同质化的竞争环境中，你是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图心需要与众不同的发展之路，从而创造属于自己的辉煌成就，这完全在于经营者的战略设计思路。你要得到不同的成果就要有不同的过程和思路，相同的过程只能是相同的结果。

二、盈利模式的概念与解释

盈利模式是（研究）怎么把钱赚回来的学问和本事，花钱容易，赚钱难是所有人的共性，盈利模式就是对企业所有人赚钱能力的考验

盈利模式基本说明

盈利的概念包含二个元素：现金流和利润。所谓的盈利模式就是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。通俗一点讲，盈利模式就是生意或者经营当中投入与产出之间的调节杠杆，如图1-1所示。

图1-1 广泛意义上的盈利模式基本分为二个层次：一个是纯企业层面的，如资本运营、资产重组等形式；另一个是纯市场层面的。本书中的盈利模式研究的主体是纯市场层面的盈利模式。盈利模式分类 营销模式是为了把东西卖出去，在这个过程里赚不赚钱不是（关心的重点）重要的，相反把花钱计划执行到底才是执行者所关注的。

盈利模式可以有很多种形式，自然也有非常多的名称，比如：新产品模式、终端模式、广告模式、中心店模式、资料库模式、速度模式、低成本扩张模式、配电盘模式、根据地模式、打高卖低模式等等，让人眼花缭乱、无所适从。为便于研究和实践，本书中以下述原则作为盈利模式的分类标准：以利润生成和产出的载体的不同而称为不同的盈利模式。比如，“产品盈利模式”就是企业以具体的产品生产和交易而获得利润，它包括了“新产品模式”、“产品结构模式”、“技术领先模式”等不同形式，这种盈利模式在各种制造业中广泛存在和应用，如食品、服装、制药、建材等；而“服务盈利模式”是企业以提供某种具体的服务为日常经营内容和价值交换的载体获得利润，它包括了诸如“氛围模式”、“体验模式”、“俱乐部模式”等等变形，他们广泛地应用于宾馆业、航空业等。这种分类方法有二个好处，一个是关注盈利的本质而不是简单的形式；一个是数量较少，利于研究和学习。

盈利模式是与营销模式对立统一的。盈利模式设计

在经营实践中，对于经营者而言，盈利模式设计包含二个操作上的出发点：一个是从客户出发，一个是从企业自身出发。事实证明，从模式设计的实际操作过程讲，二种方式都是可行的。原因在于：不管是从客户出发还是从企业自身出发，都要关注三个盈利价值体系的协调，否则，盈利模式不可能产生实效，只是纸上谈兵而已。一般而言，盈利模式设计遵循图1-2所示的“模式铁三角形”。

盈利模式作为战略的一些关键指标描述

“丢了一个团就要枪毙，那丢了整个中央苏区怎么不承担责任？”（执行力在某种程度上是为经营者找到推卸责任的借口）。电视连续剧《长征》毛主席

要让战士过河，首先要解决船和桥的问题。《毛泽东选集》

产品和服务策略

这是很多企业最擅长做的事情，也是最简单的事情，但是，我们在进行市场建设的时候往往没有回答清楚自己的战略清晰性问题，战略不清晰的一个严重后果就是企业在一定时间之内所做的事情会很多，方向也很多，企业陷入事务的深坛里无法自拔，企业管理不但没有达到傻瓜化程度，反而越来越乱越来越累。

 l 产品和服务质量。质量是一个内在的指标，企业实际上

在相当长时间内做的工作是如何放大这种质量，如果质量没有带来盈利同样这种质量也是在增加成本，因为高的质量背后就是成本。

 l 产品结构更新相对比率。在一些行业里面，产品更新速

度就是市场占有提升的法宝，比如手机，比如化妆品，比如汽车等消费显性价值的产品，而对于消费隐性价值的产品则不建议提高新产品的推出速度。

定价策略

定价对于企业的利润状况的影响力很大，但是消费者接受一个产品的价格是有限度的，价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。

消费者对价格的感知是分层的，价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。不了解价格的这种双层性，最终导致很多企业新产品上市失败。营销计划

“你们把我推上皇位，这是把我往火山上推啊。”（计划性、战略性的工作很重要也很关键）电视连续剧《康熙王朝》康熙皇帝

对于企业来说，营销计划和盈利计划在95%以上的时间内是分裂的，营销计划的指标也是从费用开始到费用结束的，企业的绩效实际上建立在一个浪费的起点上，而且可以看到企业的营销计划所罗列的工作也是很多的，实际运做起来就很麻烦了，往往一年下来大家会感到我什么都做了，可是总有一种什么都没做的感觉。

 l 销售力量。企业向来没有把纷繁复杂的销售工作分成时

间来操作，没有看到这些工作其实是可以组成一种力量的，这种力量是一种有方向和力度的力量。每年无数的销售活动其实是可以集中进行协同的，关键是企业是否找到使企业价值放大的出发点。

 l 广告。广告从来都不是利润的来源，但是对利润影响深

远，你的广告应当具备两种功能：广告投放频率档期和广告本身的内容。前者是数量观念，但不是投放的越多越有效；后者是广告所面对的受众的接收习惯，起码要过四道关口：区域精神、区域性格、区域行为、区域情感。

 l 促销。促销的本质是通过某种活动或者行为让产品购买

或者消费对象“感到占便宜”而促进销量，不是简单的“便宜”。大多数企业把促销当成降价的行为，其实促销是一种消费者的互动行为，促销的形式和内容是很讲究的，也是有指向性的，不同的企业所采取的沟通形式差别是很大的。

投资策略 成绩好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成绩好。策略很重要。

企业盈利与自身投资的策略有一定关系，投资策略直接决定自己的生产效率，但对于企业来说，有时候会走入提升效率的误区里面，因为效率背后往往是维持的成本。

 l 经营的机械化/自动化。在一个发展极其不均衡的市场里

面，机械所提升的效率低于机械本身所带来的成本的时候，机械对企业不但意味着高昂的维护和匹配成本，而且根本就不能提供企业竞争所需要的低成本。这里说的机械所带来的成本是相对的意义，就是在同一市场范围内，使用人力的综合成本远低于机械的综合成本，而机械高于人力的效率不足以弥补，机械比人力高的成本部分的时候，实际上机械是处于竞争劣势的，因为机械不能为企业带来正利润。

 l 生产能力扩大。生产能力扩大的能力与企业产品的价值

是有关系的。价值是交易的过程，当你的产品所具备的价值超出原来的消费群的时候，在实际中就是销售区域的扩大，很多企业在快速扩张的过程中出事，就是只对销售区域进行了管理而没有对消费者价值进行管理。

 l 存货水平。产销不协调，库存不能很恰切的反映市场需

求，迫使销售计划变