第一篇：2018考研：西南财经大学管理学经验分享

2018考研：西南财经大学管理学经验分享

考研是一个漫长的过程，贵在坚持，考研其实是一个心理素质的较量，只有相信自己一定行，并且为这个目标不懈的努力，这样才有可能获得成功。人生的路很长，考研也只是人生路上的一小段，这段人生经历可以让人学会很多，并值得为之珍藏。准备2018考研西财管理学的同学们现在聚英考研网就为大家分享下西财管理学的经验吧，给各位参考下，希望能够帮助到大家。

过去的一年，经历过低迷彷徨的时刻，也真切体会到为目标而努力的踏实感。所幸结果总是令人欣喜的，付出的一切努力都得到了回报。在这里对之前一年的学习生活做一个简单的梳理，也分享一些考研的感悟和经验，希望能给奋斗中的学弟学妹们一点点帮助。在下文的学习经验中我着重介绍数学和专业课部分。初试稳扎稳打，复试静心定气，把握好每一个环节，相信你也会收获满满。

一、信念建设

在考研具体复习工作展开之前，我认为必须要明确的一个问题是：为什么要考研？信念足够坚定的话，日后学习中遇到困难也不会轻易有放弃的念头。给自己一个足够坚定的坚持下去的理由，不要去想退路，也不要去依赖他人，运用好所有的信息和资料去实现最优的学习效果，遇到困难也没关系，想想最初的考研信念，你也能勇敢的坚持。

二、学习经验

（一）数学三

数学是我基础比较薄弱的一科，所以花费的时间和精力也最多。从去年三月份到八月中旬，除了英语背单词之外，我的时间基本都在数学上，每天大概有八个小时学习数学。从八月中旬开始，由于四门科目同步进行，时间重新分配后数学可能每天保证四个小时。数学要一直坚持练习到考前，几天放下就会生疏，保持手感很重要。考前几天由于背诵内容的挤压而完全抛下数学，可能痛失考场上的十几分。勤做勤练勤反思才是王道。

我所使用的所有教材和资料：教材——①《高等数学》同济版，高教出版社；②《线性代数》西财出版社；③《概率论与数理统计》西财出版社；资料——①李正元·李永乐《数学复习全书》；②《数学基础过关660题》；③《数学全真模拟经典400题》；④《数学历年试题解析》；⑤历年真题试卷版；⑥张宇考研数学《高等数学18讲》+《线性代数9讲》+《概率论与数理统计9讲》。

大致复习安排：

1、三月初——五月中：主要复习高数，以教材为基础，一字一句、一章一节地仔细阅读教材，划出教材中的每一个定义和定理，之后的练习中可能要反复使用。认真做每一节课后习题，切记眼高手低，不会做、算不出来的题可以做上记号方便之后回顾。第一遍做题时可以多花些时间思考，一直到思路穷尽为止。实在没头绪的可以暂时搁置，看完下一章节再回头重新思考可能就会有思路。教材完成之后，我看了张宇的《高等数学18讲》，这本书对每种题型的归纳比较完整，方便分类学习，更加夯实了之前建立的基础。

2、五月中——六月中：主要复习线代和概率论，以教材为主。开始我用的指定版教材，通览大概后觉得对编写方式不大适应，所以又换回了本科的西财版教材，教材内容和理论按照高数的要求认真学习，但是课后习题相较于高数做的就要粗糙的多，只是有选择性的挑着做。线代和概率论有些固定题型可在之后的练习中熟练强化。

3、六月中——七月底：主要看《复习全书》。因为之前的数学基础不到位，对我来说最重要的首先是打好基础，所以我花了大量的时间在看数学教材，做最基础的工作。所幸这些时间花费是值得的，通过之前的学习，再看全书时我发现自己对所有的定义、定理都已经比较熟悉，基本不用再翻看教材查验，这就提高了看书的速度和质量。书中的例题一道一道过，可挡住答案自己当新题做，不会的及时做上记号；复习题即题型训练，当然要做，但对有些偏题怪题不用多加纠结，学会适时放弃。

4、七月底——八月中：主要学习张宇《线性代数9讲》+《概率论与数理统计9讲》，因为之前学习过觉得张宇的高数18讲质量很高，所以又追加买了一套，基本是一天一章。从三月到八月，这个时期主要是夯实基础阶段，通过教材+资料，基本把每一科的内容看了三遍。

5、九月初——十月中：因为这段时间四门初试科目同时学习，所以数学时间相应减少很多。主要做《基础过关660题》，660题全是单选题和填空题，个人感觉题目比较灵活，有些题计算量比较大，印象很深的是高数部分的选择题，很多考概念定义定理的，这提醒我们一轮复习时就要注意对定义定理的掌握。

6、十月中——十一月中：主要做历年真题。我先做的试卷版，基本是两天一套，第一天做并对答案，第二天分析总结错题难题。提醒大家的是一定要按照考场模式完成整套试题，首先是严格规定时间，在三小时内完成，其次是不要翻阅任何资料，测试出真实水平。会有做的比较顺的套题，也会有不停磕绊的套题，这些都是正常现象，做得顺说明知识点掌握牢固，做的不顺说明还有知识盲点待完善。

7、十一月中——十二月中：主要是做《全真模拟经典400题》，都是大题，基本也是两天一套，题目难度较大，感觉主要是形成全面思维，再次挖掘知识盲点，查漏补缺；其次看历年真题解析，书中对题型做了分类，方便查看，换一种形式又可以快速过一遍真题。时间来得及的话，推荐大家练一练四百题，方便查找知识不完备之处；同时，做对了一道难度较大的题，也是对信心一个很大的提升。

8、十二月中——考前：主要是保持做题手感，反复记忆易考公式、定义、定理，同时，对不熟悉的题型多加练习、对平时易错易混的知识点多加辨析。建议少看难题偏题，化不熟为熟练，化熟练为滚瓜烂熟，给自己增加信心，沉着应考。

（二）管理学

因为我本科的专业是工商管理，在之前的学习中已经建立了管理学的知识框架，所以我大概到八月中旬才开始看专业课，建议跨专业的学弟学妹们可以早点开始看书。西财的管理学出题贴近书本，所有问题都能用书本中的知识来回答，换言之，只要好好整理书本内容，掌握一定的答题技巧，就能轻松应对考试。

我的复习策略是边看书边做笔记，一网打尽所有知识点考点。复习过程中，我一共整理了两大本笔记，一本是基础知识梳理，一本是强化记忆背诵。两本笔记将我的管理学复习分成了两大阶段：

1、基础知识梳理

这一阶段主要是通读教材，在阅读教材过程中对所有知识点进行梳理。在段落叙述中摘取出关键语句，并按重要性、相关性等标准适当调整后形成自己的笔记。我的读书顺序是罗珉《现代管理学》，西财出版社→罗珉《管理学》，机械工

业出版社→王德中《管理学》，西财出版社。

2、强化记忆背诵

基础知识梳理虽然已经涵盖了所有知识点和考点，但我在回顾的过程中发现有些知识点的叙述还是稍显冗长和赘余，不够简练和精确，达不到直接按答题内容背诵的要求。所以我又通读了所有参考教材，整合三本书的所有内容，重新又整理了一本背诵版笔记。根据每个知识点易出辨析题、简答题、论述题可能性的不同，都按答题模式做了条理清楚的回答。所有内容基本上都以问答的形式呈现，每个知识点的考察方式都一目了然。建议问题用一种颜色的笔书写，而答案换另一种颜色的笔书写，这样更为清晰可辨。

这样，我在后期冲刺阶段就直接背的自己整理的笔记，不仅方便翻阅查找，更主要的是形成了自己的思路和体系，随便提起哪一章都能快速反应起它的结构框架以及重要知识点、考点和出题形式。不夸张的说，背到后面有时会有一种看到考题和答案的错觉。

提示：

（1）书本教材是重中之重，所有考题都源于书本。不要放过任何一个细节，不经意间遗漏的可能会在试卷上与你重逢。所以说要像扫描般的把所有可考内容都存入大脑，按重要性排个序，重复再重复，直到不能更熟悉的程度。

（2）手中现成的资料、笔记再多，也只是参考而已，其主要作用在于提纲契领，帮助我们掌握复习方向和重点。我的建议是可以阅读有价值的资料，在教材和资料的基础上形成自己的个人笔记，将书本资料内化为逻辑思维能力和分析能力。多看多背多拓展。

（3）在条件允许的情况下，或者在选购专业课资料时，最好找在读的研究生学长学姐咨询一下。他们的经验和指导对复习有非常重要的作用，能真正帮助你解决问题。一方面，你能快速地知道知识重点，架构起知识体系；另一方面，你也会学到一些答题技巧和案例分析题的方法，少走弯路。

三、其他

关于考研找小伙伴、找研友的问题，我觉得关键的问题不在于是否有人和你一起学习，而在于你是否了解最新的考研信息与资料，当你觉得消息有些封闭时，就要注意多和周围考研的同学朋友们沟通，大致了解大家的学习进度与参考资料，对照自己的复习情况做出适当调整，切勿闭门造车。

以上的经验只是我个人的体会，不一定对所有人都适用，所以学弟学妹们抱着轻松的心态参考参考就好。说了那么多，其实最关键的是要有一颗坚持的新，要对自己有信心，付出就会改变我们的命运。

第二篇：2018考研：西南财经大学金融学考研经验分享

2018考研：西南财经大学金融学考研经验分享

西南财经大学作为国内财经类的名校相信会有很多同学会选择报考西财的金融学这个专业，而前辈的经验是可以借鉴并根据自身的问题进行考研复习的，现在聚英考研网的小编就为大家分享一位西财金融学的学长的经验吧。

我得知被西财录取，心情也格外的激动。首先，多谢家人和朋友对我一直以来的关爱和支持，我同时也知道，当我选择这条路的时候，也有人放弃了我，但是我依然坚定走下去。

本人情况：广东二本院校数学专业

考试用书篇

数学：

《高数18讲》，本人觉得此书就是数学必杀宝典，总结得很好，我自己弄了2次。

《李永乐复习全书》，这书知识量太大，从头到尾做完一次得差不多2个月。我就弄了一次，之后当做工具书玩了。

《历年真题》绝对的宝典，自己好好研究，做3次以上，必须得研究透了，考个120以上是没问题的。

《660题》我很后悔没把它做完，因为后期时间不够用了，导致我选择填空各错了一个，后者得好好把它做完，打好基础。

《400题》难度比较大，一般按考研3小时模拟我只得了90-100分左右。。建议基础不好就别做了，很打击人的。

《全真模拟》，到了11月份的时候，很多模拟就出来了，一般机构出的模拟题都比考研难那么一点，但是在3小时都可以做的完的。我在11月份之后几

乎都是23天一套模拟，都是拿来练手练速度的。最后考研数学就130+，考得一般。后来知道今年的数学总体比去年难，所以我去西财复试发现我这专业上130的不超过20个。

英语：

英语本人比较渣渣60+，前期6789月都是搞阅读，每天花在英语上时间最多1-2个小时，感觉考研英语不用考听力对理工科来说就是个福利啊。

《黄皮书》《英语一二真题》，我没买什么英语资料，就是搞真题，看阅读，最后准备一个作文模板就玩完了。

政治：

本人文字水平非常渣渣，天性好懒，从不背书。政治花的钱最多，风中劲草，模拟题，序列什么的，一大堆都没看完，政治考得不好60多。我战友如来政治 80分，他的经验是：熟看序列1，每天投入1个小时到2个小时，后期就是全部模拟题练选择题。他的选择题43，答题37分。

专业课：

首先，我今年的专业课用书用得不太好，由于信心不对称，西财把考试用书换了也不通告，加上今年初试题目难，知识量大，题数多，压分额外厉害。据说平均分只有72分左右。在下去复试看了名单，专业课最高只有106，上100就几个人，其他都是两位数，70-80居多。

《货币金融学》(殷孟波)，以及配套习题，这本必备。我是复习这本的--

《货币金融学》(米什金)，这本在14年考题占了50多分!本人，包括大部分跨考的孩子都没看过。所以，今年跪了很多人。

《公司理财》(罗斯)自己去鲁吧，这书难度很大，但是好好学有好处的，以

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后你想考CPA就有基础了。

其他资料：西财历年真题复试题，几乎都是没有答案的，要靠自己去整理。

小结：考西财金融就好好复习教材，其他辅导机构的书有空就看看，没空就得把教材看透，最好能够按照西财的答题模式答题，就能得高分。我自己用自己语言写出来的，反而分数低。我有研友基本都能默写出原话的，分数很高。所以，要得高分，还是得按书上的写啊……

以上就西财金融学研究生学长考研的经验分享，希望对大家的备考有所帮助，考研是需要坚持的，能够自律的学习也是好的，但不是需要盲目的学习可以借鉴前辈的经验来帮助自己复习找到合适自己的复习方式才是最棒的。

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第三篇：西南财经大学考研专业课2001年管理学试题

2001年西南财经大学管理学试题 考研加油站 http://www.xiexiebang.com/

一、判断改错（请对下列问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上X，并说明理由；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√。每小题5分，共50分）

1、领导可以越级指挥下级，也可以越级检查下级的工作；下级可以越级反映情况，也可以越级请示。（）

2、管理幅度与管理层次呈正比关系。（）

3、泰罗的科学管理理论的最大贡献是进行劳动效率的研究。（）

4、不易实现的目标如果被职工接受，它所带来的成果比易于实现的目标所带来的成果还要小。（）

5、决策的最终目标是要选出一个最佳的、最合理的方案。（）

二、简答题（每小题8分，共16分）

1、简述目标管理的优缺点。

2、简述直线--职能制组织形式的优缺点及适用范围。

三、论述题（14分）

试述特殊的激励手段的作用。

四、案例分析题（20分）

某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。

后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔(Er nest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反而要求学生自己去思考，得出自己的结论。问题:

1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？

2、在企业管理中，有无可能将管理原则与实践正确结合起来？

3、管理学研究是一门科学，还是一门艺术？

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第四篇：西南财经大学管理学全套笔记

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导

论(Introduction)

学习目的与要求：本章介绍学习本门课程时首先需要明确的基本问题，要求了解和掌握现代管理学的学科体系、管理学的主要理论流派、管理学的研究方法、管理理论研究的热点、管理学应用的热点课题和关于本门课程的结构体系。

一、现代管理学的学科体系

不同的管理学者和实际操作者，对管理学的理解是不相同的，这是人们站在不同的角度来看待管理问题所致。从某种程度上讲，每一种理解都是正确的，但又不可避免地带有一定的片面性。因此，在研究管理学所探讨的问题时，首先应明确管理学学科体系所包含的内容。

管理学首先面对的是组织的类别问题，组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。这两类不同组织的管理问题既有共同性，也有个性，对这些问题的理解决定了管理学学科体系所应包含内容的理解。一般来说，管理学更多地是研究营利性企业组织的管理问题。

管理学学科体系所涉及的领域，可以从广义上和从狭义两个方面来看。

在我国的管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能。它包括了管理的内涵、管理的架构、管理的过程、管理的方式和管理的绩效等部分内容。

二、管理学的主要理论流派

关于管理学的统一理论框架的研究和探求。管理学在经历了“科学管理”、“行为科学”和现代管理理论等几个发展阶段后，管理学已经进入了成熟期。

管理学的统一理论框架的研究和探求是非常有意义的一件事情。西方管理学界对一般管理学学科理论体系的研究。和大多数科学研究领域一样，管理学企求着在其成熟期走向了统一。

第二次世界大战之后的管理理论中的各种学派，管理学的主要理论流派或研究方法(Schools)。

虽然不同的管理学派，促使管理学研究者们从各种不同的方向、不同的角度和采用不同的方法进行研究和探索，使管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入。但管理理论学派的分化，在一定程度上导致了各个学派独立为战、互相排斥，阻碍了管理学的深入研究与探索。所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为全面、较为系统的管理学一般理论。

三、管理学的研究方法

管理学的研究对象是组织和有关的社会及个人现象。因此，管理学的研究方法也和其他社会科学，包括社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学和经济学的研究方法大同小异，所采取的角度和面对的问题极为相似，只是多角度分析的问题和层次有所不同。

管理学研究的一般方法论和具体方法论

管理学研究方法论可以分为哲学层次上的方法论、一般方法论和具体方法论。方法论的第一层次是哲学层次上的方法论。

泰罗(F.W.Taylor)创立的管理学研究应以科学调查为指导原则的研究思想。

古典管理学的管理学研究方法的一般方法论。

管理学哲学层次上的方法论的危机

管理学研究的主流方法

研究方法论上的是实证科学的角度（positivist perspective）和诠释范式的角度（interpretive paradigm）。

实证主义的理论逻辑立场的特点。管理学的实证研究方法往往被称为研究设计法（research

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诠释范式方法的冲击

管理学研究方法论总结

管理学的研究可以用不同的方式以及不同的角度来进行，并没有一个特定的对或者错的方法，重要的是能够采纳不同的看法，从多个角度来看待和考虑管理问题。

四、管理理论研究的热点

第二次世界大战之后的几十年间管理学发展的历史进程。

管理学的焦点问题是组织如何有效地运作问题，因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论（organizational theory）。

以“人”为本的研究和讨论也是第二次世界大战之后管理学发展的重点课题。这包括了组织行为学（organizational behavior）和人力资源管理学（human resource management）两个方面。

战略管理学（strategic management）是受人关注的一个重要课题。

小型企业的管理（small business management）。

比较管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）问题。

近十年来管理学研究的热点主要可以反映在组织理论的发展几个方面，相继出现了种群生态理论、制度化理论、资源依赖理论、交易成本理论以及代理理论等主要理论流派，其中值得关注的是各种学科对管理学的不断渗透。

五、管理学应用的热点课题

近十年来，管理学的热门课题指出了管理学在组织管理中的广泛性应用问题，在西方企业组织中得到了普遍的运用。

组织的再造工程（Business Process Reengineering）。

学习型组织（Learning Organizations）。

领导风格(Leadership Style)。

无疆界的世界（Borderless World）。

第二章 组织文化(Organizational Culture)

学习目的与要求：本章介绍组织文化的概念、起源、作用、组织文化的形成、组织文化的分类、组织文化与组织的成效的关系和我国企业组织文化的建设问题。

一、组织文化理论概述

组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。这些由员工所认同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、价值观（value）、态度(attitudes)、行为准则(a general guide to actions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。

组织文化的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。组织文化在其最表层，在表面上是可见物像和可观测到的行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。

文化基本假设和价值层面问题是组织价值观一般化的问题。

共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。

组织文化兴起于80年代初期。组织文化兴起的原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。

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80年代初期组织文化理论讨论的基本假设之一是的管理人员可以创造或改变一家企业的文化。

80年代初期组织文化理论的基本假设之二是假设一家企业只有一种单一的组织文化。

80年代初期组织文化理论的基本假设之三是假设一家企业只有一种单一的强组织文化(strong cultures)。

组织文化的作用。组织文化对于员工行为的影响作用越来越重要。现代组织渐渐拓宽了控制幅度，使组织结构趋于扁平，引入了工作团队，降低了组织的制度化、形式化程度，授予员工更大的权力，这些都要求一种强有力的组织文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每个人都朝同一个方向努力。一般认为，组织文化的作用是可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更投入公司；可以为组织带来利润和成效。

组织文化理论研究的特点。

二、组织文化的形成组织文化形成于组织的内部环境和外部环境，所以随着组织内部与外部环境的变化，组织文化也会发展变化。

组织文化形成受到两大因素的影响：其一是适应外部环境(external adaption)和生存的要求；其二是内部整合或一体化（internal integration）的需要。从另一种意义上讲，组织文化在组织中发挥两个关键的作用: 1)整合组织成员，以使他们知道该如何相处；2）帮助组织适应外部环境。

在强化和维系组织文化的方式中，社会化(socialization)起到了一个很重要的作用。社会化是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程。

利用组织的奖赏制度。经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环。企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。

在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创始人对组织的早期文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。

组织文化的形成是由各种因素互相配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命、以及他们理想中的组织生活。

三、组织文化的种类

如果要对一家企业的组织文化进行分类，首先要假定的是这家企业只有单一的组织文化，或者只有一种主流文化。如果组织内有不同的次文化或亚文化，首先要克服的是找出不同次文化或亚文化的基本单位，才可能进行有效地分类。

早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。

丹尼逊和梅士拉非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。丹尼逊和梅士拉利用了莫顿和布莱克的管理方格图(managerial grid)，从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。

奎因和他的同事们提出了应用竞争价值结构来分析组织文化。学者们也建立起了一套量表来应用此结构，其信度和效度也被接受。

早期的组织文化分类实质上重视现实，可惜对组织文化的实质性问题的揭示并不深入和深刻，但不能否定他们在组织文化分类方面所起到的先导性的作用。丹尼逊和梅士拉、奎因和他的同事们却利用了谢恩的研究成果的思路，选择了若干对极点来进行分类，各个极点之间实质上是可以撞击的，撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化。

四、组织成效与组织文化

组织文化能够调准组织内个人的目标，在大家互相认同的某些价值观之下，每个人的办事方

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然而，困难的是，组织的成效有多个指标，衡量的方法也不尽相同。在衡量组织的成效方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。

从组织内部过程方法来看，衡量组织成效的指标有：（1）浓厚的组织文化和积极的工作氛围；（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；（3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图上的什么位置；（5）非扭曲的横向和纵向的沟通(long-linked communication)，共享相关的资料和知识；（6）管理者因业绩、成长和组织分支机构的发展以及创造了有效的工作团队而受到奖励；（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。

组织文化的研究者强调内部过程方法对组织成效的影响。

组织文化的目标决策是多目标决策。因此，在设计组织文化的目标时，必须有所取舍，不要奢望能够制造出一种组织文化来实现组织所有的目标，或者说，在组织文化与组织成效关系上，只存在着次优解，而不存在着最优解。但并不排斥一个企业组织朝多个目标来塑造组织文化。

五、我国企业的组织文化建设

在我国企业的组织文化中，受到传统中国文化和计划经济体系下的组织文化的双重影响，因而具有极为鲜明的中国特色。所以，我国企业组织文化的形成既受传统中国封建文化及其社会文化环境的影响，又带有浓厚的计划经济历史的烙印。随着我国经济体制从计划经济向社会主义市场经济体制的转换和过渡，组织文化这种建立在特定物质基础之上的意识形态也开始产生位移，形成了在当前这一特定历史时期的丰富多彩的组织文化。

从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，市场机制及其经济杠杆还没有完全发挥作用，我国企业组织文化的具体表现。

——无文化现象。

——文化愚民现象。

——文化理想主义现象。

——许多企业的组织文化抑制了人的个性现象。

——许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则现象。

——注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵。

我国企业组织文化重构中迫切需要解决的问题：

一是要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，因而在组织文化中应注重创新的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势。

二是要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手。

三是要杜绝组织文化中的狭隘观念。

四是要防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

五是在组织文化的形成过程中要强调物质基础位移的重要作用。

六是在组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的“水土不服”现象。

六、组织文化理论小结

组织文化的实用价值已被众多的研究者肯定，它对组织成效是有至关重要的影响。

组织文化理论是顺应时代环境变化而产生的一种新型管理理论，它无疑具有强大的生命力。

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 对组织管理者来说，不能照搬别人成功的模式，文化并不能随便移植，不论国内外成功组织的文化，并不一定适合于本组织。因此，要求管理者不断尝试和摸索自己的路向，才能塑造出适应本组织特色具有竞争优势的组织文化来。

第三章

战略(Strategy)

学习目的与要求：本章介绍学习战略的环境理论分析框架；战略构造分析框架；竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架；竞争战略的市场定位理论；竞争战略的行为与过程分析理论。各种战略理论的分析方法都是站在特定的角度对无限的现实世界所做出的选择，每一个学派都试图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势做出诠释，他们所用的分析方法事实上都是对战略管理理论和实践的贡献。

一、战略的环境理论分析框架

战略的环境理论分析框架是战略管理环境学派对管理理论所做出的重要贡献。环境学派就是以外部环境为重点的战略观念所形成的一个学派。它强调了外部环境对企业长期发展的作用，要求企业必须适应其生存的环境，充分了解并掌握环境变化的特点，从而使企业能在激烈的市场竞争中获得一席之地并获得进一步的发展。

广义地讲，环境是无限的，并且包括组织外部的每一个因素。

企业的外部环境按层次来分，可以分为三种类型：作业环境、竞争或行业环境、一般环境或宏观环境。

组织的概念，可以分为三个层次（level）来分析：（1）组织集（organization sets）；（2）组织人口（organizational populations）；（3）生态社群（ecological community）。

组织环境的理论及其演变。分析环境类型及演变的一般理论，其代表性理论有伊麦里与特里斯特的理论和安索夫的理论。

环境的不确定性与组织的反应。

环境的不确定性与组织设计的问题。

组织与环境两者相关联的主要理论。

战略选择模式（strategic choice model）；群体生态模式（population ecology model）；工业组织模式（industrial organization model）。

二、战略构造分析框架

战略构造框架的理论设计。

安德鲁斯的“TOWS Matrix分析构架”。

战略适应概念的发展。

内外配合协调是指企业的产品生产经营和资本运作不但要达到内部协调（internal fit），又要外部适宜(external fit)。内部协调是指企业各类运作流畅，职工之间合作顺利以及职工认同企业的经营理念；而外部适宜是指企业的产品、服务以及行为标准能够适应市场的需要。当然，在激烈的市场竞争条件下，外部适宜往往比内部协调更为重要。

战略构架的构成要素。

战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。

安索夫的战略管理的基本构架是由战略、环境、组织三者构成。

三、竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架

企业竞争战略（competitive strategy），主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向(市场及市场的细分)、竞争对象(竞争对手及其

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 产品和服务)、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势)三个方面构成。

竞争战略领域及其分析框架的创建。

迈克尔·波特的产业经济学的理论分析方法。

波特竞争战略模型(Porter's Model)。波特提出的三种可供选择的竞争战略：整体成本领先（overall cost leadership）、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略。

迈尔斯—斯诺战略模式。

迈尔斯——斯诺战略模式所提议的战略共有四个，分别是开发型战略（prospector）、防守型战略（defender）、分析型战略(analyzer)和被动型战略（reactor）。

竞争对手理论分析模式。

主要包括三个方面内容：一是如何辨认和识别竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。

四、竞争战略的市场定位理论

竞争战略（competitive strategy），又称经营战略或商业战略（business strategy），其中心内容是寻找在某一特定产业（industry）或市场（market）中建立竞争优势（competitive advantage），而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。

企业竞争战略取向的选择。企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围（competitive scope）即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列四种取向中选择最适合企业本身条件的一种：

1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；

2、低成本配合小商场（成本聚焦战略取向）；

3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；

4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。

竞争力量模型及一般战略。任何产业中的竞争强度（intensity of competition）普遍受到五种结构性因素（structural determinants）所产生的互动力量的影响，其中包括：

⑴、新企业加入竞争行列的威胁力；

⑵、具有类似功能商品的取代压力；

⑶、买家的讨价还价力量；

⑷、供应商的讨价还价的力量；

⑸、现有竞争对手的角逐对抗力量。

一般战略的三种分类：整体成本领先（overall cost leadership）、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略。

日本式企业竞争战略。

1、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）

2、利用对手的弱点（exploit competitor's weakness）

3、不断问为什么（ask “why—whys”）

4、为使用者寻求最大利益（maximize user benefit）

竞争战略定位学派理论的评价。

五、竞争战略的行为与过程分析理论

随着战略思想意识的引入及市场竞争态势的变化，企业战略管理的重心也在不断转移，逐步从注重企业生存的外部环境发展到注重企业的内部条件，并最终转向以内部条件为重心的战略及战略管理观念的能力学派理论。

企业竞争优势的获得与核心竞争能力。

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企业竞争优势的获得的观念强调了企业竞争优势来源于企业组织的内部，企业新战略的采纳则依赖于公司现有的资源水平及体现在企业内部的技术能力与管理能力。与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争，还不如说是基于企业核心能力的竞争。

核心能力的产生与发展。

核心能力的三种具有代表性的观点：一是 “核心能力观”。二是 “整体能力观”。三是 “动态能力观”。

能力学派的理论创新。

第四章

计

划

(Planning)

学习目的与要求：本章介绍学习计划的任务和内容、确定目标及其次序、目标管理、计划的编制、组织执行和战略规划等问题。

计划就是通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。计划是管理的重要职能，是任何组织为实现自身使命所不可缺少的一项重要的管理职能。

一、计划的任务与内容

计划的重要性。

1．组织宗旨的实现必须有计划；

2．计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终；

3．计划是为领导的科学决策服务的 ；

4．计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础；

5．计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。

计划的任务。

1．确定目标；

2．分配资源；

3．组织业务活动；

4．提高效益。

计划工作的内容。

计划工作的内容分为：宗旨或使命、目标、战略或策略、方针政策、规章、程序、规划、预算等。从计划职能的实现过程来看，它们是一些相互关系的多层次关系。

二、确定目标及其次序

在确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序，目标的时间和目标的结构。

目标的优先次序。

目标的优先次序就是，在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。确定目标的优先次序是极为重要的，因为任何组织都必须以合理的方法来分配其资源。

目标的时间。

目标的时间因素意味着实现目标的时间长短有不同。许多组织为不同的时期制定不同的计划，这个做法就是考虑到目标的时间因素。

目标的结构。组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标就能实现。因此，组织内各层次部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。

组织目标体系有着重要的作用。

组织目标的多元化。企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，对计划和目标必须包括他们的利益并尽可能使其协调一致。社会组织的目标是多元化的，这些目标又成为组织的多样化任务。管理者的最大难点在于如何协调、平衡和管理这些多元

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 化的目标。

衡量目标的标准。

目标可以是定量的，也可以是定性的。组织次目标的八个方面，（1）市场情况；（2）创新；（3）生产率；（4）物质和财力；（5）利润率；（6）管理人员的工作和责任；（7）工人的工作和态度；（8）公共责任。

我国企业总体目标分解的内容：（1）贡献目标；（2）市场目标；（3）发展指标；（4）利益目标。

有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。检验或衡量目标的标准应是：

1．目标是定量化的；

2.目标可以是定性化的 ；

3.衡量的标准与目标性质的要求是一致的。

三、目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

奥迪奥恩关于目标管理的定义。

目标管理的特点。目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可成为更强烈的动力，推动他尽自己最大力量把工作作好。实行“参与式管理”，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励性，有利于目标的实现。

目标管理的主要作用：

1.能提高计划工作的质量；

2.能改善组织结构和授权；

3.能激励职工去完成任务；

4.使控制活动更有成效。

我国推行目标管理的应用同其他管理方法和制度结合起来，创造出的经验。

四、战略规划

战略是计划的一种。它和普通计划的不同地方是它比较注重企业内外的环境，特别是考虑企业的优势和劣势，从而去掌握面对的机会和应付可能出现的危机。如果管理得宜，企业可以善用其长而避短。

战略规划的重要性。

每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其资源。

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 不适当的战略规划或不适当的执行可能令企业错失良机，更可能导致严重亏损，甚至倒闭。

战略规划的焦点。

1、战略规划的范围；

2、增加价值；

3、卓越能力和竞争优势；

4、配置资源；

5、协同增益。

战略规划的制订。战略规划的制定过程主要包括检视企业或经营业务的运作目的和环境的需要，然后提出可供选择的战略规划方案以及选择一个合适的战略规划方案。

环境的分析一直都是战略规划制订的核心问题。

1、组织的环境分析

（1）外部环境

（2）内部环境

2、企业性战略规划

3、经营业务性战略规划

战略规划的模式：波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式。

（1）波特竞争战略规划模式

经营竞争战略规划的战略着眼点：成本领先(cost leadership)、差异性(differentiation)和集中性(focus)。

（2）通用经营战略规划模式

该模式的战略共有四个：开发型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被动型(reactor)。

战略规划的执行。战略规划执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。组织领导者应该不断地检查组织存在的问题，提高自己的管理意识和思维，改进领导的技巧和风格，对组织结构进行调整，塑造新型的组织文化和提高职工的士气，完善各项管理制度和加强组织的管理基础工作，才能使组织战略规划顺利地实施下去。

第五章

组 织（Organizing）

学习目的与要求：本章介绍学习组织的原则、影响组织结构的因素、组织结构的维度、新型的组织结构等问题。

组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。学习本章有两个关键性的概念：结构和设计。即组织结构与设计问题。

一、组织的原则

（一）劳动专业化的原则(work specialization)

组织设计中，最重要的原则就是劳动专业化的原则。劳动专业化分工原则能成功地提高劳动生产率。

随着生产的社会化的发展，一个人所能胜任和独立完成的工作是很狭小的。劳动专业化分工所产生的总的效率是有利的。这个看法在今天看来仍然是有价值的。

细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。

劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。

劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。

贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相

对自主权。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 繁，其广度的限度就越小。

组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。

（二）部门化的原则(departmentation)

所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。

同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。

任务分组的依据可分为两大类：(1)产出；(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据也可称为(1)目标或结果；(2)方法或活动。

1、以产出为中心的基础

普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。

（1）产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。

（2）顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。

（3）地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。

2、以内部操作为中心的基础

（1）职能型部门化

职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门。

（2）过程型部门化

过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。

（三）控制幅度的原则(span of control)

组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作，在合作的过程中必然产生管理幅度与组织层次之间的矛盾。管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。

控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易；其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。

影响管理幅度的因素。

（四）统一指挥的原则(unity of command)

所谓统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。

（五）组织原则的总结

人际关系学派率先对古典管理学派的组织原则提出了批评。人际关系学派对古典管理学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。

二、组织结构的维度(Dimensions)

了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度，这些描述组织的维

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。在组织理论的领域中，组织结构的维度被视为影响结构设计的一个重要变量。

形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。

专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。

标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。

权力层级——此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。

复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量（横向复杂性）。

集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。集中化是指拥有决策权力的层级制。

职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。

官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。

以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。

三、影响组织结构的因素

影响组织结构的因素反映了组织的特征，包括组织的战略、组织的规模、技术、环境和组织文化等方面，它们描述了影响和改变组织内部结构性维度的处境性因素。

（一）企业战略(corporate strategy)

组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。

为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。

（二）外部环境(external environment)

环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。

（三）科技条件(technology)

科技条件的因素将决定组织的结构。概括而言，科技(technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。

（四）组织规模(scale of organization)

一般来说，组织规模是以员工人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。组织的规模对其结构的影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。

（五）企业文化(corporate culture)

企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚组织的员工。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。组织是由人员和他

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 们之间的相互关系构成的。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，任何领域的变革必然包含人员和文化的变革。变革的目标是员工个人的价值观、技能和态度的改变。

四、新型的组织结构形式

从企业内组织形式的发展过程来看，自产业革命以来，共出现了三种主导形式。第一种是垂直一体化的功能型组织，它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产。从经营哲学上看，是一种生产导向。第二种形式是多部门组织，典型代表是通用汽车公司。第三种组织形式——矩阵型组织(matrix organization)出现了，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。

（一）事业部制结构(Division Structure)

“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位(business unit)。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。

事业部制和职能式结构的区别。

事业部制的适用条件。事业部制结构的优势。应用事业部制的一个不足之处。

（二）混合结构(Hybrid Structure)混合式结构的特征。

混合式结构的目的是为了提高对市场变化的反应性。混合式结构的适用条件。混合式组织结构的优势。混合式结构的劣势。

(三)矩阵结构(Matrix Structure)

组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。

矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构(横向和纵向)的同时实现。矩阵式结构的运用条件。

(四)网络组织(Network Organization)

一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。

网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。网络型组织结构形式的优点和缺点。

网络型组织的意义。

（五）簇群组织(Cluster Organization)

簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。

簇群组织的基本单位是自我管理型团队(self-managed work teams)，这是一种新型的横向型组织的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。自我管理型团队，也称自我指导团队(self-directed work teams)的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。

（六）企业过程重整(Business Process Re-engineering)

企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵

更多管理学资料 尽在www.xiexiebang.com 向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。

（七）无边界组织(Boundaryless Organization)

无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点。

第六章

激

励(Motivation)

学习目的与要求：本章介绍学习激励这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。有关激励方面的理论是行为学家们对管理理论的贡献，这主要分为需求理论和认知过程理论两大类。所以在管理过程中，如何调动人的积极因素，激发他们的工作动机，这不仅是一个重要的理论问题，也是一个实践问题。本章要求学生从理论研究与实践操作两个方面来了解激励问题。

一、激励理论概述

（一）激励的性质

激励的定义是：一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等构成人的激励。„„它是人类活动的一种内心状态。更具体一点，“激励”常为人们称之为干涉变量(intervening variable)，干涉变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，它们反过来却引起行为。

管理学家从不同的角度研究激励这个概念，概括地讲，激励就是激发人的动机，诱发人的行为。

激励是对人的一种刺激，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是“需求——欲望——满足”的连锁过程。

（二）激励与行为

心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种有目的的行为总离不开满足需求的欲望。

心理学揭示的规律、动机欲望支配着人们的行为，而动机又产生于人的需要。需要是人的一种主观体验，是对客观要求的必然反映。人在社会生活实践中形成的对某种目标的渴求和欲望，构成了人的需要的内容并成为人行为活动积极性的源泉。

得不到满足的需求是产生激励的起点。

道格拉斯·麦格雷戈强调了解激励与行为之间关系的重要性。

（三）个人需求与激励

未满足的需求是激励过程的起点。这些需求可以分成不同的类型。早期管理学者强调，金钱刺激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。这些经济学家强调人对合理经济目标的追求，并认为经济行为的特点是合理的经济核算。

（四）需求的不满足

得不到满足的需求是了解激励问题的出发点。任何个人在力求满足个人需求时，很多时候得不到成功。为了增加管理人员对激励问题的理解，有必要研究当需求得