第一篇：管理学知识点总结

管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解：

1.管理的概念

管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理工作的重要性（必要性）

合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。管理学的内容体系（见教材）管理学的重要性

对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。

对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。管理职能

法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。

孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性

1.动态性

2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。

3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

4.创造性

5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性

自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志)管理职能及之间的相互关系

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。掌握和运用：

各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务：

对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

职能承担的侧重：

技能要求：概念技能对高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。管理者的角色承担及任务要求 亨利˙明茨伯格：十种角色

人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）信息角色：监督者角色（获取信息）、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工）、发言人（把信息传递给外界）

决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）

管理思想的演进 了解：

古典管理理论阶段的主要管理理论和代表性人物 科学管理理论：泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇 一般（组织）管理理论：法约尔、韦伯、巴纳德 3.韦伯的组织理论

行为科学理论阶段的主要管理理论和代表性人物

人际关系学说：梅奥、霍桑试验；行为科学：马斯洛（需要理论）、麦克雷格（XY理论）、麦克兰、赫茨伯格（双因素理论）、弗鲁姆（期望理论）现代管理理论阶段主要流派的管理理论和代表性人物

孔茨称其为“丛林”

1.社会系统学派：巴纳德

2.决策理论学派：西蒙

3.经验主义学派：德鲁克

4.行为科学学派：梅奥

5.管理科学学派：伯法

6.管理过程学派：孔茨 理解：

管理思想的演进与当时的社会历史环境的影响(具体参看复P50)管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）古典管理理论（19世纪末到20世纪30年代）行为科学阶段（30年代后）

现代管理理论的丛林（二战后到60年代）管理理论发展的新探索（60、70年代）新管理理论

各种管理理论的优点和局限

科学管理理论：优点：1.历史上第一次使管理从经验上升为科学； 2.讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；缺点：1。“经济人”假设的片面性

2.泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。人际关系学说：激发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。行为科学理论着重人事问题，管理科学理论着重生产与业务管理问题。

泰罗的科学管理、法约尔的组织管理 科学管理：（1）中心观点：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。（2）主要内容：1.工作定额。把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间，制定一个工人的“合理地日工作量”。2.标准化。3.能力与工作相适应。第一流的工人：最适合、愿意 4.差别计件工资制

5.计划职能与执行职能相分离（3）两大贡献：一是管理要走向科学，二是劳资双方的精神革命。组织管理：着重研究管理职能和整个组织结构。《工业管理与一般管理》，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的贡献主要在对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

（2）管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板（等级链：从最高的权威者到最底层管理者的等级系列，它表明权力等级的顺序和信息传递的途径）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

霍桑实验及梅奥的结论

《工业文明中人的问题》——人际关系学说：

1.工人是社会人，而不是经济人；2.企业中存在着非正式组织；3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。掌握和运用：

近20年来管理学的趋势、以及管理理论在现实中的应用 发展趋势：

1.科技发展：技术更新速度加快、IT的发展；2.国际化：市场国际化、跨文化；3.竞争：基于资源和顾客 4.劳动日趋以知识为基础；5.人：价值观和工作态度、需求的个性化。B.管理理论：

1.学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

要点（6p)：1积极变革、2如果新观点产生于此时此刻就拒绝它、3创新是组织中每位成员的事、4担心不学习不适应、5认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势、6管理者的职责是调动别人、授权别人。

彼得˙圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出（1）四条标准：1.能不能不断检验自己的经验；2.有没有生产知识；3.大家能否分享组织中的知识；4.组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（2）五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。（见高P22）

精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3.业务流程再造：对经营流程彻底进行在思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。采取公司再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。4.核心能力理论： 核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。

1990普拉哈拉得和哈梅尔：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

核心能力五个条件：1.不是单一技术活技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2.不是物理性资产；3.必须能创造顾客看中的关键价值；4.与对手相比，竞争上具有独特性；5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。管理环境、管理的道德与社会责任 了解：

环境、管理道德和企业社会责任的概念及对企业的重要性

组织环境：是一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。

重要性：1.管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行；2.管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整以利用机会，其利弊害，更好的实施管理。

B.管理道德：一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。重要性：是对企业进行管理价值导向，是企业持续健康发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉。

C.社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。重要性：是企业增强竞争力的重要途径，吸引、留住、激励员工；通过降低能耗等降低成本；通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；树立品牌形象，提高声誉；是持续满足消费者需要的一种方法。理解：

环境、管理道德和企业社会责任与企业管理理念、经济效益的相互关系

掌握和运用

环境因素、企业环境研究的目的及其基本逻辑

组织环境分为内部环境和外部环境。

内部环境：是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容组成。外部环境：是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括一般环境和任务环境。外部环境

一般环境（是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素）

政治法律环境

2.经济环境

3.社会文化环境

4.技术环境

5.自然资源环境

6.国际环境

（二）任务（特殊）环境

供应商、顾客、竞争者（现实的竞争者、潜在竞争者、替代品制造商）、政府机构及社会组织。波特五力模型

组织对环境的反应

适应环境，改变自己——当环境变化时，企业需要调整经营策略以适应新环境。影响环境——改变给企业带来麻烦的要素

选择新环境——如IBM从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。

环境研究目的：认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，了解企业的长与短、实力与不足，为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配，扬长避短，趋利避害，创造和获取顾客。基本逻辑：

企业管理道德和企业社会责任的具体内容和要求

崇尚道德的管理的特征：1.把遵守道德规范看作责任； 2.以社会利益为重； 3.重视利益相关者的利益； 4.视人为目的； 5.超越法律；6.自律； 7.以组织的价值观为行为导向

社会责任

企业应承担的社会责任：

对环境：企业要在环境保护方面发挥主导作用

对员工：尊重、善待员工，经常培训员工，实行人性化管理

对顾客：应该为顾客提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供良好的售后服务，赋予顾客自主选择的权利；

对竞争对手：在市场中进行公平竞争

对投资者：为投资者带来又吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况； 对所在社区：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。

承担社会责任具体方法

通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任

2.把一些社会影响转化成企业的发展机会 3.通过制定各种规章制度、法律来限制企业对社会的影响 企业承担社会责任最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同事也能获得重大的经济效益。

决策 了解：

决策的含义和特征

决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。特征：目的性、选择性、风险性、非零起点。决策的类型与基本特点

类型：1.长期与短期

2.战略、战术和业务 3.集体与个人

4.程序化与非程序化（程序型对应的是结构性问题，这种决策时可以重复的，存在专门的方法，可以依赖过去的决策方法来进行；非程序型对应的是非 5.初始和追踪

6.确定型、风险型与不确定型 决策的主要方法

定性决策法：1.集体决策法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术；2.有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵 定量决策法：确定型、不确定型和风险型

理解：

决策的影响因素

1.环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；

2.组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 3.决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性

4.决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度

决策的过程

1.诊断问题（识别机会）2.明确目标

3.拟定方案

4.筛选方案

5.执行方案

6.评估效果 完全理性和有限理性的理论假设 完全理性：古典决策理论是基于经济人假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

主要内容：1.全面的信息情报

2.充分了解有关备选方案

3.应建立一个合理地层级结构，以确保命令的有效执行

4.目的是使组织获取最大的经济利益（最佳决策）

忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。

有限理性(西蒙)主要内容：1.由于环境的高度不确定性，人的能力是有限的；2.人有知觉的偏差； 3.资源有限；

4.人倾向于接受风险较小的方案； 5.决策者在决策中只求满意。

掌握和运用： 企业战略决策制定 见高P132

计划 了解： 计划的概念

计划是指为了实现所决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的重要性

计划具有承上启下的作用。1.计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；2.计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。计划的分类、形式

1.时间长短：长期计划和短期计划；2.职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；3.综合性程度：战略性计划和战术性计划； 4.明确性：具体性计划和指导性计划； 5.程序化程度：程序性计划和非程序性计划 理解：

计划编制过程

1.确定目标

2.认清现在3.研究过去

4.预测并有效地确定计划的重要前提条件

5.拟定和选择可行性行动计划

6.制定主要计划

7.制定派生计划

8.制定预算，用预算使计划数字化

长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划

长期计划于短期计划长期通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。职能计划业务计划、财务计划及人事计划财务人事计划围绕业务计划展开 战略性计划与战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期的行动方案。战略性计划的特点是长期性与整体性，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。具体性计划与指导性计划前者有明确的目标，后者只规定一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。程序性计划与非程序性计划例行活动对应程序化决策，非例行活动对应非程序化决策

常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发性问题；专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的非重复性的问题。掌握和运用：

目标管理（MBO）含义指组织内各部门及个人为了实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理办法。它由著名管理学家彼得˙德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出。出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。

目标管理的特点

1.强调自我参与——目标是共同商定的2.强调自我控制——业绩反馈

3.注重成果第一——避免主观想象

4.促使权力下放——使失去控制的担心成为多余 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。目标管理基本思想

企业的任务必须转化为目标

目标管理是一种程序

每个员工的分目标是企业总目标对他的要求

管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性

目标管理过程 A制定目标 B明确组织的作用 C执行目标D评价成果 E实行奖惩

F 制定新目标并开始新的目标管理循环

目标管理存在的问题（1）目标难以确定（2）目标短期化（3）伪参与问题

组织 了解：

组织的概念和特征

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织要素：管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。组织结构的概念和类型

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

类型：直线式、直线职能式、事业部制、矩阵式、网络型

组织设计的概念、任务

组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织变革和组织文化的概念、类型和功能 组织变革

概念：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 功能：使组织、管理者和员工更具环境适应性 组织文化 概念：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。类型：学院型（员工不断成长、进步）、俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺）、棒球队型（鼓励冒险和创新）、堡垒型（重视生存）功能：整合功能、适应功能、导向功能 理解：

组织设计的主要内容

组织设计工作者要完成的工作：1.职能与职务的分析与设计

2.部门设计

3.层级设计

组织设计的原则：1.专业化分工原则

2.统一指挥原则

3.控制幅度原则

4.权责对等原则

5.柔性经济原则

管理幅度与管理层次、部门化、集权与分权等

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最底层的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层次。

两种组织结构形态：扁平式和锥型式（优缺点：信息、控制难度、提升）部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化的基本原则：1.因事设职和因人设职相结合的原则

2.分工与协作相结合的原则

3.精简高效的部门设计原则 部门化的基本形式：1.职能部门化

2.产品或服务部门化

3.地域部门化

4.顾客部门化

5.流程部门化

6.矩阵型结构

7.动态网络结构

集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

影响组织分权程度的主要因素：1.组织规模的大小 2.政策的统一性 3.员工的数量和基本素质 4.组织的可控性 5.组织所处的成长阶段 各种组织结构类型的特点、优缺点 直线式：

优点：1.结构简单系统清晰统一

2.权责明确

3.横联少，内部协作容易 4.信沟速，解题及管效高缺点：1.缺乏专业化管理分工，适用范围有限 适用规模小，业务活动简单稳定的企业。直线职能式

优点：1.集权分权相结合，保证统一指挥

2.发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管理效率的形式。

缺点：1.企业规模扩大，横向联系及协作会更加复杂困难

2.使高层无暇顾及企业面临的重大问题 事业部制

优点：1.权力下放，有利于高层专心决策

2.事业部主管能自主处理日常事务，有利于发挥创造性、主动性及责任感

3.各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业

4.各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。

缺点：易造成管理机构重叠，管理人员膨胀易忽视企业整体利益

适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业 矩阵式

优点：1将横向纵向联系较好有利于部门协作配合2.组织建设方便

3.较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

4.为企业综合管理提供恰当的结构 缺点：组织关系复杂 网络型

优点：灵活性和柔性结构简单和精炼，可以进一步扁平化，效率也更高了。影响组织结构设计的因素

四个，即环境、战略、技术与组织结构 不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化进而无法做出正确的判断和决策。

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； 3.根据组织的差异性、整合性程度设计不同的组织结构； 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。公司如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，则一般采用分权的事业部制。

组织生命周期四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。

掌握和运用：

现代组织结构的趋势

组织变革的动因和实施

组织变革的动因：1.外部环境因素：(1)整个宏观社会经济环境的变化

(2)科技进步的影响

(3)资源变化的影响

(4)竞争观念的改变

2.内部环境因素：A.组织适时调整的要求 B.保障信息畅通的要求 C.克服组织低效率的要求 D.快速决策的要求 E.提高组织整体管理水平的要求

组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）——变革（转换阶段）——再冻结（强化）程序：1.通过组织诊断，发现变革征兆

2.分析变革因素，制定改革方案

3.选择正确方案，实施变革计划

4.评价变革效果，及时进行反馈 领导 了解：

领导、领导者的概念

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者是居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者三要素：追随者、影响力、明确的目的。领导职能的重要性

1.协调与沟通 2.团结 3.激励 4.指导 激励的概念和重要性

激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

沟通的含义和作用

沟通时借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。作用：1.沟通是协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通的特点

1.心理因素对沟通的效果影响很大

2.沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程

3.沟通是以语言为工具和载体的 沟通过程 构成要素：1.信息源——信息发送者 2.信息内容——正式和非正式的 3.信息接受者

4.沟通渠道 1.需要 2.译 3.传递 4.接受 5.译 6.理解 7.反馈 理解：

领导者与管理者的区别和联系

就组织中的个人而言，可能既是领导者又是管理者；也可能只是领导者而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。领导方式及其理论

领导方式：1.专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行

2。民主型，领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作

3.放任型，领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。连续统一体理论（7种典型领导方式）、管理方格理论、权变理论 激励理论

采取行动来满足未实现的需要。沟通的障碍及克服

障碍1.个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异

2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源地可靠度和发送者与接受者之间的相似程度

3.结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束

4.技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

克服：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通

2.培养听的艺术

3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。掌握和运用：

管理方格理论、权变理论

P231图11-1 两个维度：对人员的关心、对生产的关心

（1，9）型，乡村俱乐部型，只注重关怀下属不关心任务和效率

（1，1）型，贫乏型，领导者不愿努力工作，对绩效和人员都关心很少（5,5）型，中庸之道型，维持足够的任务效率和令人满意的效率（9,1）型，任务型，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气

（9，9）型，团队型，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气 缺点：未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式概念化提供框架 权变理论

菲德勒。权变理论认为，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E)即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力包括法定权、惩罚权和奖励权；任务结构指任务的明确程度和部下的负责程度。

LPC:领导对最不与自己合作的同事的评价。低LPC比较重视工作任务的完成，高LPC比较重视人际关系。

需要理论、期望理论、公平理论、强化理论

需要层次论，马斯洛，两个基本论点：1.已经得到满足的需要不再起激励作用；2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。

缺点:由于其简捷性，不知其分类方法是否科学，如高低需要的满足是一种相对的过程。双因素理论，保健—激励理论，赫兹伯格。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，大多与工作条件和环境有关；激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

缺陷：可靠性；只考察满意度，没有涉及劳动生产率。

成就需要理论，大卫˙麦克兰，三种需要：成就的需要、依附的需要和权力的需要。

XY理论，麦格雷格，X消极，Y积极，建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性。

期望理论，弗鲁姆，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

M=V*E,M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。

期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。

公平理论，亚当斯，也称社会比较理论。主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。员工的参照类型：其他人、制度和自我。横向和纵向比较。公式P245 启示：员工对工作任务以及公司的管理制度都有公平性的影响作用。不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。管理者应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。强化理论，斯金纳

认为人的行为时其所获刺激的函数。

正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化，惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标实现不受干扰。

启示：通过适当运用奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。不足：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，强化并不是员工工作积极性差异的唯一解释。

控制 了解：

控制的概念、重要性

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

作用：1.是保证目标实现必不可少的活动

2.通过纠正偏差与其他管理职能紧密结合在一起

3.有助于管理人员及时了解组织环境饿变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安全。4.为进一步修改完善计划提供依据。控制的类型、方法和优缺点

根据控制标准Z值：1,程序控制 2.跟踪控制

3.自适应控制

4.最佳控制 根据时机、对象和目的的不同： 1.前馈控制

2.同期控制

3.反馈控制 方法：1.组织目标法，以组织最终完成目标程度而不是手段衡量绩效 系统方法优点：防止管理层因眼前利益失长远利益当组织目标模糊或难以度量时，仍可行 战略伙伴法，假定一个组织 理解：

控制的有效前提和要求

前提：1.计划前提，要制定一套科学的，切实可行的计划

2.结构前提，要有专司控制职能的控制机构

3.信息沟通网络前提，应建立其相对完善的信息沟通网络。要求：1.适时控制

2.适度控制

3.客观控制

4.弹性控制 掌握和运用： 控制的过程和内容

过程：1.确立标准（1）确定控制对象（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法 2.衡量绩效（1）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3)建立信息反馈系统

3.纠正偏差（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施

财务控制、预算控制、审计控制

财务控制：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察 财务比率：（1）流动比率企业的流动资产与流动负债之比；（2）速动比率流动资产和存货之差与流动负债之比（3）负债比率企业总负债与总资产之比

4.盈利比率企业利润与销售额或全部资金之比 经营比率： 1.库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系

2.固定资产周转率销售总额与固定资产之比

3.销售收入与销售费用的比率 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种互动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。

预算涉及：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。预算实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。作用：1.指明方向

2.提供依据

3.联系控制

4.方便可靠

局限性：只是可计量的；沿用上期的预算忽视本期活动的实际需要；缺乏灵活性和适应性；使主管精打细算，忽视本来目的；主管会多申请预算。

审计控制审计师对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。外部审计、内部审计、管理审计 创新 了解：

创新的概念、重要性

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

重要性：1.是管理过程的重要一环

2.是重要管理活动。创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。是组织谋取竞争优势的利器。是组织摆脱发展危机的途径

3.创新工作具有逻辑结构 理解：

创新与维持的关系

（维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。）维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。创新的内容 目标创新

技术创新（1）要素创新（2）要素组合方法的创新（3）要素组合结果创新 制度创新产权制度（根本性制度）、经营制度、管理制度 组织机构和结构的创新

5.环境创新主要内容是市场创新 掌握和运用：

4.创新的过程、组织和实施

抵制创新的原因：1.个人利益

2.缺乏了解

3。评价差异

4.惰性

5.团体心理压力 过程：寻找机会提出构思迅速行动忍耐坚持

管理技能：1.正确理解和扮演“管理者”角色

2.创造促进创新的组织氛围

3.制定有弹性的计划

4.正确的对待失败

5.建立合理地奖酬制度。

第二篇：管理学知识点总结

第一章 管理活动与管理理论1何为管理？如何理解管理的具体含义？

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的特性

（一）管理的综合性管理是各学科的综合,融会了各学科的知识指导复杂的管理实践

（二）管理的二重性自然属性和社会属性

（三）管理的科学性与艺术性 管理既是科学，又是艺术，是科学和艺术的辨证统一

（四）管理的不精确性

（五）管理是一门软科学组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？他们的相互关系又是如何？ 职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿与各种管理职能和各个组织层次之中。根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？

名茨伯格的观点

1、人际角色；冠名首脑、联络者和领导者

2、信息角色：信息监听者、传播者和发言人

3、决策角色：企业家、故障处理家（冲突管理者）、资源分配者和谈判者。根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？

（1）概念性技能：创新能力、抽象思维能力、整合能力判断能力等

（2）人际关系技能：是与其他人以其有效开展工作的能力

（3）技术性技能：指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力泰勒的科学管理理论的主要内容，代表作，后人对其尊称。

泰勒的科学管理的内容

1、工作定额原理

2、能力与工作相适应原理

3、标准化原理

4、差别计件付酬制

5、计划和执行相分离原理代表作为《科学管理原理》尊称 “科学管理之父”梅奥人际关系学说的主要内容

1、工人是“社会人”而不是“经济人”

2、企业中存在着非正式组织

3、生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于提高职工的满足度

4、存在霍桑效应什么叫霍桑实验？

霍桑实验：是1924年到1932年，为了探究影响生产效率的原因，美国国家委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂由梅奥参与并策划进行的一项研究，试验分为四个阶段，即照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。由此创立了人际关系学说。了解法约尔的一般管理理论。

管理的14条一般原则

1、劳动分工

2、权力与责任

3、纪律

4、统一指挥

5、统一领导

6、个人利益服从集体利益

7、合理的报酬

8、适当的集权与分权

9、跳板原则

10、秩序

11、公平

12、保持人员稳定

13、首创精神

14、人员的团结

计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论巴纳德的组织理论

1、组织是一个合作系统

2、组织存在的3个基本条件

3、组织效力与组织效率原则

4、权威接受论

第五章 决策与决策方法1 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？

（一）决策的概念 1.狭义的决策：是指在几个行动方案中进行方案选择。

2.广义的决策：是指为实现一定的目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程

3.本书：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

原则：目标明确性原则；社会性原则；经济性原则；可行性原则；系统性原则

决策的依据：适量的信息决策的过程包括哪些步骤？，每一步骤需要注意哪些问题？

决策的过程1.诊断问题（识别机会）收集相关信息——真实、可靠、及时

2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的3.拟定方案：寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。

4.筛选方案：分析、评价、选择方案

5.执行方案：执行、跟踪与学习决策的影响因素有哪些？

1环境因素 环境的稳定性 行业市场结构 买卖双方的市场地位

2组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式

3决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性

4决策主体的因素 决策主体：个人或群体

第六章 计划与计划工作1 简述计划的概念及其性质

.名词—计划：计划是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门或不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词—计划：是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

性质：1.目的性；为组织目标服务2.领先性（首位性）；3.普遍性；4.计划工作要追求效率解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容计划编制包括哪几个阶段的工作计划工作的原理

1.弹性（灵活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：针对薄弱因素制定对策

3.许诺原理—正确确定计划期问题4.改变航道原理

第七章 战略性计划与计划实施1 举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容

愿景：●核心意识形态●核心价值观●核心目的●想象的远大未来●远大目标●生动描述何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

目标管理：组织的最高管理者根据组织面临的环境和需要，制定一定时期内要达到的总目标，然后层层分解，形成目标体系，并制定保证措施，把目标的完成情况作为考核部门和员工的依据的一种管理方法。

利用目标管理组织计划的实施：制定目标 ；明确组织的作用；执行目标；评价成果

实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环什么叫目标？

目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果波特的五力模型是？第八章 组织设计组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计各部门的职能和职权，明确各部门之间的关系。

组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术影响；组织规模与生命周期的影响

2何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

部门化：即按照职能相似、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

主要类型(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导其下属的人数。

组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。

管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

组织工作的重要性：重要——集权政策的统一性： 要求统一——集权

组织规模的大小：大——分权组织的工作性质：变化大——分权

组织的历史：合并而来—分权，发展而来—集权

管理人员素质的高低：素质高——分权高层管理者的管理水平和控制能力：高——集权

外部环境：稳定——分权。管理幅度与管理层次的关系

组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。

管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。职权的种类 授权的基本过程

直线职权：指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。如：指挥权

参谋职权：参谋人员所拥有的辅助性职权。包括咨询建议等。

职能职权：参谋人员所拥有的隶属于直线主管的那部分权力。

授权的基本过程：分派任务 授予权力 明确责任事业部制和矩阵制的优缺点

事业部制：优点:统一管理;多种经营;专业化分工

缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题

矩阵制：优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性；缺陷:短暂性；多头领导

第九章 人力管理资源1 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性

外部招聘：

优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。

内部晋升：

优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。

局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。员工培训的目的是什么：①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。人力资源计划的任务和过程

人力资源计划的任务1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划

过程：1.评估现有的人力资源状况2.评估未来人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划

第十一章 领导概论1 何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？

领导：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。

领导的作用：指挥、协调、激励

2费德勒权变理论的主要观点是？该理论对管理者有何启示？

最难共事者—最不喜欢的同事（LPC）。

领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。

费德勒模型是用“最难共事者问卷”来反映领导方式的。

费德勒模型的意义：评价领导行为的有效性以效果为主；领导行为应与各种环境变化相适应；根据不同的环境选择不同的领导者；改造环境以适应领导者的风格。领导权力的来源及其类型？

来源：法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力

职位权力的类型：

由职位产生，从上向下包括：（1）法定权；（2）奖赏权；（3）惩罚权。

职位权力下属必须服从。其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素领导理论的三个类型及其主要观点

三种基本类型：专制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。

工作成熟度：能否胜任工作； 心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。管理方格论的主要领导方式

第十二张 激励1 何为需要层理论？该理论对管理者有何启示？

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础

组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。

马斯洛的需要层次理论

①人的需要分为五个层次：

a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。

②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

③人的行为是由主导需求决定的。何为激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？

激励因素：

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；

激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；

保健因素：

保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；

保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；什么叫激励？激励的内因和外因的关系

激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。

a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异；

c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

激励产生的内因和外因：内因由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境；人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数掌握公平理论，强化理论，期望理论。

亚当斯公平理论

主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。

斯金纳强化理论

主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

弗鲁姆（弗隆）的期望理论

①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即： M＝V×E理解激励实务

一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

1、工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用

2、工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性

二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

1、赏：合理。公平理论

2、罚：合情。火炉原则

A.预先警告;B.即时处理;C.相同后果;D.普适执行。

三、掌握批评武器，化消极为积极

1、明确批评目的2、了解错误的事实

3、注意批评方法：对事不对人；适当用语；适当场合；适当时间

4、注意批评效果

四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

1、思想政治工作

2、自我激励机制

3、激励的目的是达到不激励

第三篇：管理学知识点总结

管理学知识点总结

第一部分 管理学概述

1、什么是管理：管理是指一定组织中管理者通过实施计划组织领导控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理载体是组织，核心是处理各种人际关系。管理就是计划组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动。

3、管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。

4、管理学的特征：

1、管理是一门边缘科学；

2、管理学是一门不精确的科学；

3、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科

4、管理是一门定性和定量相统一的学科；

5、管理学以系统观念为基础；

6、管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科；

7、管理学是一门软科学；8管理学具有鲜明的时代特征。

5、管理在社会发展中的作用？

管理是维系人类正常社会生活的条件（早在原始社会人类就懂得组织的必要，有组织就有管理）

2、管理是社会资源有效配置的手段。（管理就是资源配置的基本手段，科学管理是合理配置资源的保障）

3、管理是社会生产力实现的基础。（a、管理在社会发展中的作用主要体现在他对生产力的作用上；b、管理影响生产力存在状况：管理规定着生产力的实现程度，科学管理是充分发挥生产力的前提。）

4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。（管理能否促进社会生产力的发展取决于管理确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的组合是是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。

6、史前人类社会管理特点包括：

1、习惯化的管理方式（原始社会的公共事务管理主要依赖于传统习俗来实现，这说明管理从一开始就具有习惯性）；

2、原始民主的管理制度；

3、简单的管理机构；

4、人格化的管理权利；

5、单一的公共事务管理。以上五点统称公共事务管理。

7、管理两重性：自然属性和社会属性。

8、西蒙认为管理就是决策。

9、管理过程是管理学研究的对象。

10、在某种意义上，有了人类就有了管理活动，管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。

11、管理学著名人物：

巴贝奇，被称为科学管理之父。他对管理思想的贡献最大。

泰罗：科学管理之父

法约尔：被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是首先提出管理定义先河的人，他也是古典管理组织理论的代表，被为现代经营管理之父； 韦伯：被称为组织理论之父；

欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者，也是首先提出关心人的哲学。最早提出人性假设理论的是梅奥。

我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。

12、管理的职能的划分

管理的二职能：

1、综合计划、管制行为；

2、在其下又设次级职能；

管理的三职能计划、组织、控制。也被称为管理具体职能，其中计划是管理者首要职能，计划职能在整个管理过程中起着龙头作用。代表：戴维斯

管理的四职能：计划、组织 管制 激励。代表：麦克理戈。

第一个系统提出管理职能的人是法约尔，他的观点——五职能：计划 组织 指挥 协调 控制。管理六职能：计划 组织 人事 指挥 协调 报告

管理七职能：计划 组织 人事 协调 报告 预算。代表:古利克

13、管理的基本特征

1、管理是一种文化现象和社会现象（管理或管理活动是否存在，必须具备两个条件：

1、两个以上的集体活动；

2、一致认可的目标）；

2、管理的主体是管理者（德鲁克认为管理者的第一个责任是管理一个组织，组织是一个整体；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工）；

3、管理的任务、职务、和层次；

4、管理的核心是处理好人际关系；5管理的载体是组织；

6、管理者的角色

14、管理两重性对我们学习管理学和从事管理工作有何意义？

1、认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性

2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

3、结合实际，随机制宜的学习和运用。

4、管理体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。

15、管理既是一门科学又是一种艺术，其中艺术强调管理的实践性。

16、管理时间是管理的活动过程，是管理思想和理论产生的源泉，又是管理思想和理论正确与否的检验标准。

17管理学的研究方法：

1、调查法

2、比较法

3、历史法

4、抽象法

5、实验法

6、案例法

7、定量法

8、唯物辩证法

9、系统法

10、理论联系实际法 18为什么学习和研究管理学

1、管理学的重要性决定了学习研究管理学的必要性

2、学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（判定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效。管理实践就是培养管理者的重要环节。）

3、学习研究管理学是未来的需要。

19、管理学的特点：一般性、多科性（综合性）、历史性、实践性（应用性）、抽象性 20、简述