第一篇：人力资源管理师三级复习大纲

第一章 人力资源规划

工作岗位分析的作用：

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的程序：

1、准备阶段；

2、调查阶段；

3、总结分析阶段。

三、工作岗位设计的原则：

原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

企业定员的原则：

1、以企业生产经营目标为依据；

2、以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比便关系要协调；

4、人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

6、定员标准适时修订。

五、企业定员的基本方法：

（1）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）

（3）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。①设备岗位定员

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

九、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；

2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；

3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。

十、人力资源费用控制的作用与程序：

（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。

（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。

①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。

（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。

第二章 人员招聘与配置

二、对应聘者进行初步筛选的方法：

（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。

（4）其它选拔方法。

1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

十二、“5S”活动的内涵：包括：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

整理：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。

清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十七、劳务外派的管理： 劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

（三）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第三章 培训与开发

一、培训需求信息的收集与整理：

培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。

培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

二、需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作。

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划。包括

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查工作；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作。

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

四、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

十、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定

第四章 绩效管理

六、绩效管理的考评类型：

类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：

品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。

第五章 薪酬管理

岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。

企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率

人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）

=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率

劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

第六章 劳动关系管理

三、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：

（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。

（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。

（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。

（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

五、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。

确定和调整最低工资应考虑的因素：

（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业状况；

（5）地区之间经济发展水平的差异。

九、何种情况下可以认定为工伤？

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

4、患职业病的；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。

（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

第二篇：助理人力资源管理师复习大纲[21页]

助理人力资源管理师复习大纲

助理人力资源管理师工作要求部分

 各章的分数安排详见考试指南。

 试题类型和考试指南的模拟试题类似。

 考试的依据是助理人力资源管理师的国家技能要求的标准！ 助理人力资源管理师的考试将是从127—299！ 不出偏题、怪题、则重于能力!

人力资源规划

 进行组织信息调研的具体要求 ：

1、准确性。

2、系统性。

3、针对性。

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

 组织信息调查研究的几种类型

1、探索性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

4、预测性调研。

---注意3.4.的具体内容

信息采集的方法

 询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3）会议调查询问法

缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。

（4）邮寄调查询问法。

缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

 观察法：

1.直接观察法

2.行为记录法

-----注意这些方法的逻辑层次关系

企业组织信息处理的要求

1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！

2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性

4、信息的经济性。

组织信息的分析方法技术

 信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。 SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

组织的概念

 企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；

 组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分

组织设计的内容和步骤

 按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；  按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；  按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；

 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

 配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则

（必须掌握）

 目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。

 分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。 统一领导、分级管理的原则。 统一指挥的原则。

 权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

 精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。 有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

岗位分析

 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。 岗位设计要求（注意简答）：

 企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；  企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契  企业员工的工作环境得到进一步的改善

岗位设计以及再设计的内容

（必须掌握，注意简答）

为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：



1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈  工作满负荷。

 工作环境的优化。

制定人力资源规划的程序142表

 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是重点掌握）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。



2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。

企业人员计划的制定

 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：

计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量

---报告期末员工总人数

+ 计划期自然 减员总人数

 补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

 计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

人力资源规划的内容

 企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。

----必须掌握

人力资源费用预算的基本项目

 ：工资项目；（仔细看146）

 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；  其他项目。

人力资源管理成本的核算

 人力资源的原始成本与重置成本

人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价  人力资源管理的直接成本与间接成本

直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。 人力资源管理的可控制成本与不可控制成本 人力资源管理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

 熟悉149页图1-3及1-4

问题

 举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？  企业在设计某一岗位时应注意什么问题  企业如何编人员、人员计划。

第二章招聘与配置

 招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。

3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估

确定招聘的原则

 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：



1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。

（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度



2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。



3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！



4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。

人员配置的主要原理



1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。



2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。



3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1＋1＞2，

4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。



5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

工作岗位信息的分析

 确定岗位分析信息的主要内容。：主要为6W1H，注意跟工作分析略有区别

 工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。

工作信息分析的基本方法

、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。



2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。



3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！

4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。

招聘申请表设计

 可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领  招聘申请表的特点分析

招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。

 其优点是：

1、节省时间；

2、准确了解；

3、提供后续选择的参考。

 招聘申请表的设计（要懂得设计）

一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写

1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况

2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）

3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等

4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训

5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度

6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。

招募的方法（特点、适合找那类人才，适用范围）

 内部招募的主要方法

1、推荐法。

2、布告法。

3、档案法。 外部招募的主要方法

1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。

2、借助中介。

（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。

（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。

（3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）

3、上门招聘法（校园招聘）。

4、熟人推荐法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）

筛选简历的方法

 1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。

 重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。

 判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历

 审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。 对简历的整体印象。

笔试方法 优缺点

 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力

人员招聘面试的基本步骤



1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。

2、面试开始阶段。

3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。

5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备

面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：



1、开放式提问；

2、封闭式提问

3、清单式提问；

4、假设式提问；

5、重复式提问；

6、确认式提问

7、举例式提问。

 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。

面试 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。

 面试的目标（一般了解）

1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：

（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；

（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）

（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；

（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等

情境模拟测试法

 源自国外的角色扮演。其常用方法有：

1、公文处理模拟法；

2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。

人员录用的主要策略有



1、多重淘汰式 



2、补偿式 

3、结合式

成本效益评估

、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。

数量与质量评估

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%



总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3、招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

第三章 培训与开发

 制定培训的基本原则 ：

一、战略原则

培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。

二、长期性原则

要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。

三、按需施教，学以致用原则

企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。

四、全员教育培训和重点提高相结合原则

全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。

五、主动参与原则

要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。

六、严格考核和择优奖励原则

培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。

七、投资效益原则

员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。

培训制度的内容



一、培训服务制度

1、培训服务制度条款

2、培训服务协约条款 

二、入职培训制度

此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

三、培训激励制度

培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

四、培训考核评估制度

培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。

五、培训奖惩制度

培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。

六、培训风险管理制度

培训需求

 硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。 培训需求表的设计（203页)

重点团队分析法操作步骤

 培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性

 安排会议时间和会议讨论内容  培训需求结果的整理

培训需求调查应注意的事项

 了解受训员工的现状  寻找受训员工存在的问题

 在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果  分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。

培训成本

 直接成本：  间接成本：

 培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。

培训前准备工作(可能出技能考试） 确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度

 培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。

 确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制

 教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书

 确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内

培训课程的实施与管理

 课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：  前期准备工作：

1.确认通知参加培训的学员

4.教材的准备

2.培训后勤准备

5确认理想培训讲师

3.确认培训时间

培训课程实施前期的工作：

在课程前期工作中准备好你“自己”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：

1.参加者人数

2.不同的培训活动形式

3.课程的正式程度

4.培训者希望对课堂的控制程度  培训实施阶段

培训资源的充分利用:

1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。

2.培训时间开发利用

3.培训空间的充分利用。 知识或技能的传授  对学习进行回顾和评价

培训效果的跟踪与监控

 培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。 培训中对培训效果的跟踪与反馈：

1.受训者与培训内容的相关性

2.受训者对培训项目的认知程度

3.培训内容

4.培训进度和中间效果

5.培训的环境

6.培训机构和人员  培训效果评估：

1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？

2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？

3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？

投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。 培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。

职业发展信息的方法

 通过员工职业发展信息的方法  通过组织评价方法获取信息：

1.人事考核

2.人格测试

3.情景模拟

4.职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。

职业发展计划的含义

 良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：

 可行性  适时性  适应性  持续性

制定员工职业生涯规划应遵循的

原则

 清晰性原则  挑战性原则

 一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？  变动性原则

 激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用〉  合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？  全程原则  具体原则  实际原则

 可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据

绩效的性质和特点

 多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。

 多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。

 动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。

绩效考评的内容

 业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等

 能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。

 态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

绩效考评的步骤

 科学地确定考评的基础：

1.确定工作要项

2.确定绩效标准  评价实施  绩效面谈

 制定绩效改进计划  改进绩效的指导

绩效考评的类型

 品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。

 效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。

绩效管理的考评方法

 以员工行为对象进行考评的方法：

1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。

3.硬性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。 按照员工的工作成果进行考评方法：

1.生产能力衡量法:

2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

复习

 如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法）

 对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）

薪酬福利管理

制定薪酬管理原则的工作程序



1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。

2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。

3、了解劳动力需求关系。

4、了解竞争对手的人工成本。

5、了解企业战略。

6、了解企业的价值观。

7、了解企业的财力状况。

8、了解企业的生产经营特点和员工特点。

9、制定薪酬管理的原则。

薪酬管理的主要内容

 工资总额的管理（必考）

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资

确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。 企业内部各类员工薪酬水平管理  确定企业内部的薪酬制度

 日常薪酬管理工作 ：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整

制定薪酬管理的原则

 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现

 对外具有竞争力原则。 对内具有公正性原则。 对员工具有激励性原则。 薪酬成本控制原则。

奖金制定程序

 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额  依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则  确定奖金发放对象和范围  确定个人奖金计算办法

相关知识

 最低工资制度：

岗位评价方法  最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时

岗位排列法

1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列

2.成对排列法：能看懂和计算出256表5-5  岗位分类法

1.确定岗位类别数目

2.对各岗位类别的各个级别进行定义

3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上

4.当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级  要素比较法  要素计点法:

1.确定要评价的岗位系列

2.收集岗位信息

3.选择薪酬要素

4.界定薪酬要素

5.确定要素等级

6.确定要素的相对价值

7.确定各项要素及各项要素等级的点值

劳动关系管理 劳动关系制度的特点

 制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。

 企业和劳动者共同的行为规范：

 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

劳动关系管理制度的内容

 劳动合同管理制度

 劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则  劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则

 劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准  劳动安全卫生制度

 其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。

劳动关系制度制定的程序

 职工参与  正式公布

劳动合同的内容

法定条款：

1.劳动合同的期限

2.工作内容

3.劳动保护和劳动条件

4.劳动报酬

5.社会保险

6.劳动纪律 

7.劳动合同终止的条件

8.违反劳动合同的责任  约定条款：

1.使用期限

2.培训

3.保密事项

4.补充保险和福利待遇

5.当事人协商约定的其他事项

劳动合同的终止

 自然终止

1.定期劳动合同到期

2.劳动者退休

3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故中止：

1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。

2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。

3.劳动关系主体一方消灭

4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）

5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。

补偿金核算（必须掌握！279-280）

 经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。 经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。

 劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。

 用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金

 因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同

集体劳动合同应遵循的原则

 内容合法原则

平等合作、协商一致

 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则  维护正常的生产工作次序原则

 主体不同  内容不同  功能不同  法律效力不同

劳动合同与集体合同的区别

（具体看284）

法律责任：企业违反：承担法律责任

工会违反：承担道义责任

个人违反：按照劳动合同的规定承担责

任

沟通程序与方法

 形成概念

 选择与确定信息传输语言、方法、时机  信息传输  信息接受  信息说明、解释  信息利用  反馈

信息沟通的制度

 纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统

 横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。

职业安全卫生管理

 劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。 企业劳动安全技术规程的主要内容：

书本292

 执行劳动卫生规程

书本292

执行劳动安全卫生管理制度

 安全生产责任制度

 安全技术措施计划管理制度  安全生教育制度  安全生产检查制度  重大事故隐患管理制度  安全卫生认证制度

 伤亡事故报告和处理制度

 个人劳动安全卫生防护用品管理制度  劳动者健康检查制度

组织工伤伤残评定

 看书295

工伤保险待遇

 工伤医疗期待遇：

医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用

工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴

福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇  工伤致残待遇:（看书296）

复习题

 怎样订立集体合同

 如何编写劳动合同

 本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等

助理人力资源管理师资格考试 考试指南

一、人力资源规划：

（一）采集处理组织信息

技能要求：

1、能够运用调研，设计问卷等有效方法，采集处理组织信息

2、能够对组织信息进行初步分析 相关知识：

1、现代企业组织原理

2、组织诊断问卷设计原理

（二）制定岗位、人员计划：

技能要求：

1、根据岗位编制目标，能够运用有效的调研方法采集岗位、人员信息，为编制相关计划提供依据

2、能够编制岗位设置及人员配置计划 相关知识：

1、岗位、人员信息搜集方法

2、短期岗位、人员计划知识

（三）编写人力资源费用预算：

技能要求：

1、能够制定相关单项报表

2、能够审核单项人力资源费用统计报表 相关知识：

1、人力资源管理费用知识

2、有关管理费用的财务知识

二、招聘与配置：

（一）起草招聘和人员配置制度：

技能要求：

1、能够掌握招聘和人员配置的基本原则和主要原理

2、能够起草单项制度草案

相关知识：

1、有关就业、劳动力市场方面的法规

2、人力资源招聘与配置的基本知识

（二）招聘准备：

技能要求：

1、能够在工作分析过程中分析岗位的各种信息

2、能够分析、审核各部门人员需求信息，提出招聘建议 相关知识：

1、岗位信息分析的基本方法

2、招聘申请表审核知识

（三）招聘实施：

技能要求：

1、根据任职条件，能够对应聘者进行初步筛选

2、能够依据招聘计划，独立实施招聘日程确定。候选人联系、笔试、面试及其场所 布置等招聘组织工作

3、能够起草录用提案

4、能够独立办理劳动合同及相关协议的签订手续，建立人事档案

5、能够根据国家法规，承办聘用特殊群体人员的相关手续 相关知识：

1、履历筛选知识

2、笔试、面试的准备知识

3、人员选拔知识

4、签订劳动合同程序知识

5、建立人事档案知识

6、有关特殊群体就业和使用的法规知识

（四）招聘信息与人员信息管理

技能要求：

1、能够进行应聘者，招聘成本，招聘效果等方面的分析，草拟招聘活动的总结报告

2、能够对新录用人员进行跟踪，并及时反馈任职信息

3、能够操作和使用人员管理信息系统并进行相关分析 相关知识：

1、绩效评价基础知识

2、人员统计分析知识

（五）劳务外派与引进：

技能要求：

1、能够掌握劳务外派、引进程序

2、能独立实施劳务外派、引进计划，办理各种手续（包括涉外手续）相关知识：

1、劳务外派、引进的法规

2、基础外语知识

三、培训与开发：

（一）起草培训制度

技能要求：

1、能够掌握培训的基本原理和培训制度的主要内容

2、能够起草培训制度草案

相关知识：

1、有关职业培训的法规

（二）培训管理

技能要求：

1、能够独立搜集、整理、分析培训需求信息

2、能够独立编制培训费用预算草案，并提供说明

3、能够独立进行社会调查，采集相关培训机构的信息，为培训机构的选择提供依据

4、能够独立规划学时，组织考试，进行学员管理，保证培训的顺利实施

5、能够对培训效果进行跟踪，并及时反馈培训信息，起草培训总结

6、能够对员工自学学历进行确认，并登录、整理相关信息 相关知识：

1、培训需求信息搜集与分析知识

2、培训经费预算知识

3、社会调查知识

4、培训管理知识

5、培训评估的数据、整理和分析

6、培训评估方法

7、有关学历确认法规

（三）制定可晋升员工的发展规划：

技能要求：

1、能够分析影响职业选择的因素

2、能够收集汇总各有关部门员工的发展规划信息 相关知识：

1、影响职业选择的因素

2、组织发展信息与个人发展需要信息的收集方法

四、考核与评价：