第一篇：同济辅导班管理学知识点

辅导班课件整理

1、管理的概念（见书）

2、管理概念的四层涵义

3、管理的基本职能：计划（首要职能）、组织（必要职能）、领导（核心职能）、控制（有效职能）、创新（动力职能）

4、组织的概念：组织的定义、组织的使命和目的。

5、公共管理的特点：A、以公共利益的实现为目标。B、以公共组织为依托。C、运用公共权力进行有效管理。D、不具竞争性的独占性（公共利益要求）。E、接受公众的监督和社会舆论批评及评价。

6、企业管理的特点：A、企业管理目标相对单一。B、企业管理具有竞争性。C、具有典型的经济理论（如以市场为导向、经济为最大原则）。D、企业管理的权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

7、组织中的活动：业务活动、管理活动———是保证作业活动实现组织目标的手段，管理本身没有目标，但有目的。

8、业务活动需要的资源：人力资源、物力资源、财力资源

9、管理活动需要的资源：4M——人力资源manual labor、物力资源material、信息资源message、财力资源money10、追求效益应处理好的几个关系：A、效率与效益的关系。B、经济效益与社会效益的关系。C、宏观效益与微观效益的关系。D、长远效益与眼前效益的关系。

11管理活动的四项基本特性：两重性（自然属性与社会属性、科学性与艺术性）、目标性、组织性、创新性

12管理师科学性和艺术性相结合的工作：管理是科学——总结经验，上升为理论、客观规律，用以指导实践。管理是艺术——管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案。管理工作者应用管理科学，根据实际情况，发挥创造性的艺术。

13、管理的有效性与效率（见书）

14、管理的目标性：是管理活动的基本构成要素，是区别于其他人类活动的重要标志之一。四大构成——A、是特定组织或群体的共同目标（共同性）。B、具有层次结构性和弹性（层次性）。C、具有时间跨度的区别（时间性）。D、具有多种价值含义。

15管理的组织性：同一性——与管理目标相一致，载体性——管理工作实施的依托，前提性——以组织合理构建为前提，规范性——受组织规则、规范的制约。

16、管理的创新性：适应性、应变性

17、早期管理思想：埃及金字塔、巴比伦空中花园、中国长城、西安兵马俑，亚当斯密提出的“劳动分工”，查理巴克巴克奇的“边际熟练”原则，罗伯特欧文最早提出重视人的因素。

18、管理的主要思想及其演变：古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想、管理科学思想等。

19、科学管理之父泰勒及其思想（见书）弊端——A、认为工人是“经济人”；B、仅重视技术性的因素，忽视人群社会因素；C分工过细，管理越专横，工人工作越乏味。

20、组织管理之父法约尔及其思想，弊端：管理原则过于僵硬甚至在实际管理中无法操作；仅重视制度忽视了人的因素，较为机械。

21、行政管理理论之父韦伯及其思想，弊端：机械式的组织，封闭的体系；教条的制定了非人格化的规章制度。

22、三种古典思想的共同点：A、“无人”的组织；B、封闭系统的管理；C、以物、事为本。

23、霍桑试验和梅奥的人际关系学说

24、管理科学思想

25、系统思想

26、权变思想

27、经验主义思想

28、管理现代化的特征

29信息时代的管理思想变革：基本特征——信息化、网络化、知识化、全球化；三大创新——管理思想创新、经营目标创新、企业组织创新。

30、管理者的层次分类及其技能要求（见书）

31、决策的概念

32、企业为什么要研究环境？A、外部环境为企业提供了生存条件，也限制企业的生存；B、环境在不断地变化，为企业的生存和发展提供新的机会，也为企业的生存发展带来新的威胁；

C、要利用机会，避开威胁，就要研究和分析外部环境；D、研究外部环境使企业了解环境的特点和变化规律，据此预测未来变化的趋势。

33、企业的一般环境：社会、文化环境S；政治、法律环境P；经济环境E；自然环境N；技术环境T。SPENT=用尽的34、波特的五力模型

35、环境特征分析：环境的不确定性、所有行业的成长性、环境的竞争性、环境的合作性

36、内部环境研究：物质环境研究、文化环境研究

37、内部物质环境研究：A、人力资源研究——生产工人、技术工人、管理人员；B、物力资源研究——设备、厂房；C、财力资源研究——构成、筹资、利润、潜力。

38、内部文化环境的研究：A、组织文化与社会文化；B、组织文化的构成要素；C、组织文化的功能。

39、决策的构成要素

40、决策的特点

41、决策的有效性：决策质量的合理性、决策的可接受性、决策的时效性；决策的经济性。

42、为什么决策时要遵循满意性原则？搜索有限——组织很难搜索到反映外界全部情况的所有信息；能力有限——利用外界信息的能力有限；方案有限——只能制定有限个行动方案；达标有限——即使实施的结果是预期的，也不一定符合组织的最终目标。

43、决策的种类及其特点

44、集体决策与个人决策的比较

集体决策个人决策

果断性差佳

责任明确差佳

决策成本高低

决策质量佳一般

一贯性佳差

可实施性佳一般

开放性佳差

45、委员会的运用理由：A、综合各种一键，提供决策的正确性；B、协调各种职能，加强部门间的合作；C、代表各方利益，诱导成员的贡献；D、组织参与管理，调动执行者的积极性。

46、委员会的局限性：A、时间上的延误，投入时间较多；B、决策的折衷法，委曲求全；

C、权力于责任的分离；D、群体空想症（从众心理、盲目乐观）。

47、提高委员会的工作效率：A、审慎使用委员会工作地形式；B、选择合适的委员会成员；

C、确定适当的委员会规模；D、发挥委员会主席的作用；E、考核委员会的工作。

48、群体决策的特点

49、头脑风暴法：是指集体或个人开动脑筋，使“思想火花”闪烁，以打开思路、活跃思想的方法。原则：A、禁止批评；B、自由奔放、多多益善；C、集合改善、允许补充。方法：A、记录所有方案，最好写在黑板上，让人看见；B、不断对发言人给予表扬和鼓励。

50、德尔菲法

51、远景目标

52、战略

53、SWOT分析法

54、BCG法

55、目标管理法MBO56、风险型决策的方案选择法（决策表法、决策树法）

57、非确定型决策的方案选择法

58、计划的含义

59、计划与决策的区别：计划是对组织在未来一段四火箭内的目标和实现目标途径的策划与安排，是决策的逻辑延续；决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

60、计划工作的作用：A、指引方向，指导工作；B、降低风险，掌握主动；C、减少浪费，提高效益；D、提供控制标准。

61、计划工作的特点：主导性——主导及首要地位、普遍性——任何事都要计划、连续性——计划没有终点、前瞻性——指导未来工作、经济性——提高效益和效率、创新性——新思路、新观念

62、计划的种类

63、战术计划

64、战略计划

65、计划工作的程序

66、预测的作用：A、为企业计划的制定提供科学依据；B、有利于各部门的计划协调一致；

C、有利于提前准备以应付未来的发展变化。

67、预测的程序：A、明确预测目标，制定预测计划；B、收集、分析、整理所需要资料和数据；C、建立预测模型，进行正确预测；D、评价预测结果，对其进行修正；E、提交预测报告。

68、预测的类型：经济预测——宏观经济预测和微观经济预测；社会预测——社会变革和发展对社会的影响；生产销售预测——容量、占有率、增长率等。

69、预测的方法：定性方法——专家会意法、风暴头脑法、德尔菲法、哥顿法、零起点法、挑错法；定量方法——时间序列分析法、指数平滑法、移动平均法、因果分析法、回归分析法、投入产出法等等；一票否决、多数原则、孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、淘汰投票制、正负表决法、等级决定原则。

70、选择预测方法应考虑的因素：预测的期限、预测的精度、预测的费用、预测工作者的素质。

71、组织功能的核心：划分任务；设置部门；授权、责、利

72、组织的概念

73、组织设计的形式结果：A、组织机构系统图（组织结构图）；B、职务说明书；C、组织

手册。

74、组织设计：对组织的各种资源进行安排，使之形成有效合作的关系网络（组织结构）。

75、组织设计的任务：职务分析与设计——确定组织的职务类别和数量、职权、任职人员的素质要求；部门划分和层次设计——按一定原则组合各职务成“部门”，逐级向上，形成层次；结构形成、分配职权、设置联系手段。

76、组织设计的内容：管理幅度和管理层次设计；组织职能设计；组织部门设计；组织职位设计；组织职权设计。

77、组织设计的程序：A、确定组织设计原则；B、职能分析和职能设计；C、设计组织结构的框架；D、联系方式的设计；E、管理规范的设计；F、人员配置和训练；G、运行制度的设计；H、反馈和修正。

78、组织设计的原则：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责相等原则；因事设职和因人设职相结合原则；分工与写作原则；授权与协调的原则；稳定性与适应性相结合的原则；执行与监督分离原则；规范化和制度化；精简与效率原则（经济原则）；集权与分权相结合原则（弹性结构原则）。

79、影响组织设计的因素：战略因素、环境因素、技术结构、制度因素、人员素质、工作作风、共同的价值观。

80、组织目标的作用

81、权责利三角定理

82、组织职能设计：组织职能——组织在活动和管理过程中的基本职责和功能作用；组织职能设计是以对组织职能和职能关系的分析来确定组织的职能结构，进而确定组织的管理层次、部门和岗位的设计工作。

83、部门化

84、管理幅度

85、各种组织结构形式及其特点

86、权力的概念

87、影响权力的有效体现的因素

88、权利委任

89、集权与分权

90、直线权力和参谋权力

91、正式组织和非正式组织

92、机械组织和有机性组织结构

93、各个组织理论

94、人力资源的概念

95、人力资源管理的概念

96、人力资源战略及其实施步骤

97、人员配备的任务：A、保证组织结构的每个职位都有合适的人选；B、使每一个人在合适的岗位上；C、确定人员需要量、质量；D、选配人员；E、制订和实施人员培训计划；F、人员绩效考评。

98、人员配备的要求：因事择人、任人唯贤、因才使用、用人之长、动态平衡、人才互补、以人为本、补人之短。

99、人力资源需求和供给预测的方法

100、管理人员的来源：外部选聘——有助于利用外来优势，打破传统定势，为组织带来新鲜空气；缓和内部矛盾，防止出现内部干部提升过度，但内部人员受打击、出现对立；缺点是无法深入考察外来人员，适应期较长，成本价较高，但是为现成的。内部培养——鼓励士

气，减少外流，培养忠诚度，但是易激发矛盾；了解充分，能及时开展组织工作；一时难以找到合适人选，出现揠苗助长现象；近亲繁殖，产生不正常的庇护关系。

101、绩效考评

102、绩效考虑的方法及其特点

103、组织变革的阻力和动力：阻力——个体和群体方面阻力，组织的阻力，外部环境的阻力；动力——外部：市场变化、资源变化、技术变化、社会环境变化，内部：人员变化、运行不畅、成长中的矛盾及问题。

104、领导的概念

105、领导和领导者

106、领导艺术和权术的区别：领导艺术——领导艺术运用出于公共利益，符合道德标准和规范，公开和光明磊落。权术——为了个人和小集团利益；无视道德，不择手段；秘而不宣，不可示人。

107、领导者和管理者的区别

108、领导的影响力

109、领导的三类理论

110、人性假设理论：X理论、Y理论、超Y理论、Z理论

111、Z理论：日裔威廉大内观点：企业管理当局与职工利益一致时，二者的积极性可视为一体。

112、经济人假设：X理论

113、社会人假设：初期人人际关系论

114、自我实现人假设：Y理论

115、复杂人假设：超Y理论

116、自由发展人：特征——A、强调关心人，尊重人，信任人；B、强调激发使命感，依靠精神动力；C、强调企业与员工一体精神；D、强调运用价值观，文化网络来增强企业文化活动。

117、最难共享者模型（LPC）

118、途径-目标理论：（罗伯特豪斯）内容——A、领导者的工作是帮助下属达到下属自己的目标，并提供必要的指导和支持；B、有效的领导是指明实现工作目标的途径，帮助下属排除途径中的障碍；C、既要考虑下属的权变因素，也要考虑环境的权变因素。

119、豪斯考虑的四种领导方式：指示式、支持式、成就指向式、参与式。

120、需要、动机与激励的概念

121、激励理论

122、勒温的团体力学理论：把人看作是在一个力场上活动，而在力场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。

123、沟通的定义

124、沟通的程序

125、影响沟通的障碍及解决方法

126、沟通的种类及其特点

127、控制的定义

128、控制的种类及其特点

129、控制的必要性

130、控制工作的目标

131、控制的基本特点

132、控制的原理：反应计划要求原理、组织适宜性原理、控制关键点原理、控制趋势原理、直接控制原理、例外原理。133、控制的步骤 134、控制的对象 135、控制方法

第二篇：管理学概论资料__同济

第一章绪论

一、填空、管理学是一门边缘科学。、管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科。3、一般说来领导者都是管理者，但管理者却不一定都是领导者。、人、财、物是管理对象的物质要素，是从静态角度来观察管理对象；产、供、销是管理对象这一物质要素的运动过程，是从动态的角度来观察管理对象。、随着时间的推移，对管理对象的研究又有新的发展，有些管理学家把时间和信息也列为管理对象。

二、名词解释、管理是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。

三、简答、简述什么是现代管理。

答： 1）是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。）2、如何理解管理是科学还是艺术

强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用抽象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；把管理看成一门艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域；管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则、方法；管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像一个艺术家，把自己的心血同自己的事业融合在一起。3、简述管理的 “ 两难处境 ”.管理工作中的一个明显特征就是管理工作中所固有的 “ 两难处境 ”。管理者常常面临以下这样一些局面：）要把组织内个人的目标与组织目标结合起来，使之在组织内做合乎目标的运动。但个人利益与组织的整体利益经常是矛盾的；）管理者必须履行特定的职责与任务，因此需要对雇员进行严格的控制，但又需要全体从业人员发挥他们的主观能动性；）既要执行纪律与程序，又要照顾每个人各自的特殊需要，这些需要常常与纪律和程序发生矛盾； 4）管理者都知道，他们必须无条件地服从外部环境对自己的制约，他们不得不保持现状，因 为一个人并没有回天之力，同时，为了适应瞬息万变的内外部环境，又不得不去改变现状中的某些内容。综上所述，管理是可供开发的资源，是一项不需要支付货币的投资，并且，通过管理可以产生巨大的效益。

第二章管理思想发展史

一、填空、所有权与管理权分离的标志 —— 马萨诸塞车祸事件。、“ 科学管理之父 ”—— 泰勒，他的代表作为《科学管理原理》。、“ 现代经营管理之父 ”—— 法约尔，他的代表作是《工业管理和一般管理》。、1841 年 10 月 5 日，在美国马萨诸塞 —— 纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人死亡。

马萨诸塞车祸看似一个偶然事件，但却反映了由于企业规模的不断扩大和生产的日益复杂化，资本家越来越难以独立完成管理自己企业的任务，从而不可避免地发生两权分离。、梅奥认为，在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准；在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准。、社会系统学派的观点起源于巴纳德的思想。、组织存在应具备三个条件：明确的目标、协作意愿和意见交流。8、西蒙认为，根据决策性质可将决策划分为程序化决策与非程序化决策。、权变理论认为，组织及其成员的行为是复杂多变的，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外情况越来越多，难以找出一种适合于所有情况的管理理论和方法。因此，要根据组织的实际情况选用最适宜的管理方式。、综观管理演变的过程，我们发现，管理理论与方式的发展总是同当时当地生产力的水平联系在一起，即有什么样的生产方式就有什么样的管理方式，违背了这一客观规律，必然会受到惩罚。

二、名词解释、例外事件原则-—— 泰勒认为，经过科学测定，一切工作都应形成标准化，没有纳入标准的事件称为例外事件。、管理的十四原则（每条都可做名解））劳动分工：劳动的专业化分工是提高劳动生产力的有效方法。劳动分工不仅适用于技术工作，而且适用于管理工作。）权利和责任：权利和责任好比一对孪生兄弟，凡行使权力的地方，就有责任，二者必须相等。而管理人员的权力又可划分为职权和个人权力。前者是由职位决定的，而后者是管理者个人智慧、知识、经验、品德及指挥才能的综合，好的领导者应以后者补充前者。）纪律：纪律是对组织协定的尊重及服从，即遵守组织的各项规章制度.纪律对企业的发展是必须的。法约尔认为，纪律是领导人造就的，而制定和维持纪律的最有效的办法是： 1）各级好的领 导； 2）尽可能明确而又公平的协定； 3）合理执行惩罚。）统一指挥：无论什么时候，一个下属只应接受一个领导者的命令。双重或多头领导必然会 影响权力、纪律、秩序和稳定。）统一领导：为实现同一目标，一个组织只能由一个领导人使用一个计划指导工作，健全的 组织机构都应是这样。不要将其与统一指挥混同。统一指挥取决于人员如何发挥作用，统一指挥须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。）个人利益服从集体利益：集体的目标包含员工的个人目标。作为领导，必须监督员工同时又要以身作则，使二者保持一致。）合理的报酬：报酬是服务的价格，是企业所掌握的一个重要的诱导因素。因此，报酬的多少和支付的方式要公平合理，尽可能使企业和员工都满意。他还认为，任何优良的工作制度都无法取代优良的管理。8）适当的集权与分权：凡降低下层在决策中的作用为集权，反之是分权。权力集散的程度应视企业的规模、条件、工作性质、领导和下属人员的能力而定。）跳板原则：企业管理中的等级制度它表明了权利路线和信息沟通渠道。）秩序：各有其位，各就其位。此原则既适用于物质资料，也适用于人力资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置且在岗位上发挥作用。）公平：公平由公正与善意产生。作为领导，在对待下属时，应特别注意他们希望公正和平等的愿望，要努力使公平感深入人心。）保持人员稳定：一个人要做到有效、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间。特别是经理人员任职期的稳定。人员的频繁流动，必然造 *、财、物的浪费，也是企业管理不善，生产经验不景气的原因和结果。）首创精神：发明、建议与执行的主动性就是首创精神。而领导及全体人员的首创精神对企业而言，是一股巨大的力量。因此，管理部门应允许所有的企业人员以某种方式显示其首创精神。高明的领导可以牺牲自己的虚荣心以激发下级的创造力。）集体精神：团结就是力量，企业的领导人员要鼓励职工紧密团结和发扬集体精神。有效的方法是加强意见沟通，协调企业内部的各种力量，激发人员的热情，发挥每个人的才能，奖励每个人的功绩，树立、保持和巩固企业人员间的和谐关系。、天桥 —— 为争取时间，提高效率，法约尔提出了用 “ 天桥 ” 沟通联系的概念。即允许同级间的人员取得直接联系，然后将所采取的行动报告给各自的上级。这样不仅节约了时间，而且培养了各级管理人员敢于负责的勇气。、运筹学 —— 是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。、系统工程 —— 主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。6、组织效力 —— 是指组织实现其目标的能力或程度。、组织效率 —— 是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。8、权变即指 “ 通权达变 ”，意为不循常规而采取适合不同需要的灵活方法。

三、选择、法约尔一般管理的内容

（一）企业的基础职能（企业的六大类工作）1）技术性工作 2）商业性工作 3）财务性工作 4）会计性工作 5）安全性工作 6）管理性工作、法约尔把管理的过程划分为五个要素，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制，它们形成了完整的管理过程。、管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的，此时人们不仅关注生产效率，更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。4、运筹学分分支主要有：）规划论 2）网络分析技术 3）库存论 4）排队论 5）对策论 5、系统工程的特点：）整体性观点 2）层次关联 3）协调性原则 4）科学的管理 5）优化目标

四、简答题、综观管理思想发展的历史，大致可将其划分为以下几个阶段：

第一阶段：早期的管理思想，产生于 19 世纪末之前。此阶段虽还没有 “ 管理 ” 这一名词，但已存在着大量的管理思想和实践。

第二阶段：古典的管理思想，产生于 19 世纪末至 1930 年之间。此阶段的特点是以 “ 事 ” 以 “ 物 ”为中心，研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。

第三阶段：中期的管理思想，产生于 1930 － 1945 年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以 “ 事 ” 以 “ 物 ” 为中心转移到以人为中心，将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。

第四阶段：现代管理思想，产生于 1945 年之后。此阶段管理领域非常活跃，出现了众多的管理学派，每一学派都有自己的代表人物，都从各自的角度来研究管理。2、简述所有权与管理权分离的意义

所有权与管理权的分离，是企业管理的一次影响深远的历史性大分工，其意义如下：

首先，管理不再仅仅是一种活动，而成了一门职业，使独立的管理职能和专业的管理人员正式得到了承认。专业管理人员较资本家而言，由于他们来自大众，因此他们更有可能按照社会化大生产的规律管理企业。第二，两权分离大大提高了管理效率，同时也为企业组织形式的进一步发展提供了方便条件。

第三，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为后来管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。、简述泰勒科学管理理论的内容）工作定额：通过对时间与动作的研究，制定了科学的操作方法，并据此定出合理、有效的日工作量标

准。）科学的挑选和培训工人）标准化：工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，从而形成一整套标准化制度。）差别计件工资制：制定不同工资率。）计划职能与执行职能分离：计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。6）职能管理原理：管理职能的分工和专业化）例外事件原则：没有纳入标准的事件称为例外事件。4、对泰勒科学管理理论的评价

（一）科学管理的二重性：阶级性、科学性

（二）贡献：科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法进行管理的新纪元。

（三）弊病：首先，泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人是 “ 经济人 ”，工人工作只是为了挣取工资。再有，泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为机械的附属品。还有，由于泰勒的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。5、对法约尔一般管理的评价

（一）贡献：较泰勒的科学管理相比，更具系统性和理论性。

（二）弊病：主要不足在于他的管理原则过于僵硬，甚至有时使实际管理工作者无法遵守。6、简述霍桑实验。

（一）霍桑实验是从 1924 ～ 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。目的是在于通过改善工作的物质环境，来发现提高劳动生产率的途径。

（二）实验分为四个阶段：）照明试验 2）继电器装配小组试验 3）大规模访问交谈 4）对接线板接线工作室的研究

（三）结论（简答：亦是梅奥人际关系理论的主要内容）1）工人是 “ 社会人 ”，不是 “ 经济人 ”）生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系 3）企业中存在着非正式组织 7、梅奥人际关系理论的缺陷 1）过分强调非正式组织的作用。2）过多强调感情作用。）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。8、系统工程与运筹学的关系

（一）系统工程主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。运筹学是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。

（二）系统工程是有效地实现各类人工系统的战略部署，运筹学则是为保证这种战略部署得以实现的战术考虑。

三）二者的相互区别是：运筹学是绝对定量的学科，而系统工程则是定量与定性的结合

第三章现代经营管理新观念

一、填空、系统由要素、系统、环境三个因素构成。、导致系统功效不守恒的主要原因是信息。3、人是现代管理的中心。、权变观念的内容有不存在适用于一切情况的管理原则和方法、if － then（如果－就要）理论、殊途同归

二、选择 1、系统的特征）目的性 2）整体性 3）分解协调性 4）层次性 5）环境适应性 6）特定功能 2、在对系统做以上分析时，要遵循以下原则：）外部条件与内部因素相结合 2）目前利益与长远利益相结合 3）局部利益与整体利益相结合 4）定量分析与定性分析相结合。3、市场经营观是企业经营的指导思想，包括以下几种：）生产观念 2）产品观念 3）推销观念 4）市场营销观念 5）社会营销观念 4、市场经营观念可以分为两大类：）传统的经营观念包括：生产观念、产品观念、销售观念，这一类经营观念是以生产为导向的经营观念，基本上是在短缺经济条件下卖方市场的反映；）市场营销观念、社会营销观念的出发点则是满足消费者的需求，是在富裕经济的条件下买方市场的反映，其目的是从顾客的满足中获取利润，是以消费者为目标、以市场为导向的经营思想。

三、名词解释、系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。、创造顾客即能满足顾客需要的产品从潜在状态变成现实状态时，潜在的购买这种产品的效用的顾客也从潜在的状态变成现实状态。

四、简答、为什么说现代管理对象也是一个系统。因为他具有系统所具有的特征：）它是一个由管理者负责控制的不可分割的整体，如饭店、工厂、学校。2）这个整体是由相对独立、有机结合的部分组成。如组成饭店的八部一室。）现代管理对象中不仅有有形的、看得见的整体与部分，还有看不见的、无形的各种关系。

如部门间关系、上下级关系、人与人之间的关系等，这些关系不是固定不变的，而是会发生各种各样的变化。、在实际工作中具体应用系统分析的方法有哪些内容？（1）分析系统要素：分析要素存在的必要性与合理性（2）分析系统的结构：分析系统的组织结构是否合理（3）分析系统的功能：弄清系统及其要素具有什么功能

（4）分析系统的联系：研究系统同其他系统的横向、纵向的联系（5）分析系统的现状与未来：分析系统现阶段的主要问题是什么 3、在对系统进行分析时，要遵循哪些原则？

在对系统做以上分析时，要遵循以下原则，外部条件与内部因素相结合、目前利益与长远利益 相结合、局部利益与整体利益相结合、定量分析与定性分析相结合。（每个原则加以解释）4、追求效益应处理好哪几个关系

（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底

（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益

（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效

益的保证

（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础 5、提高效益的途径

（1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理：企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力：企业是人和物两种基本要素有机组成的、人性观的演变

西方管理思想中对人的认识经历了：经济人 —— 社会人 —— 自我实现人 —— 复杂人这样一个演变过程。

（1）经济人的观点盛行于 19 世纪末至 20 世纪初。它认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足私利，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了获取报酬。

（2）社会人的观点盛行于 20 世纪 30 ～ 50 年代。它认为，人基本上是由社会需要而引起工作动机的，人们最重视人与人之间的相互关系，为摆脱机械化带来的工作单调，枯燥乏味，人们要从社会关系中寻找精神寄托。因此，良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。

（3）自我实现人的观点盛行于 40 年代。它认为人都有一种想充分发挥自己的潜能、实现理想的欲望，只有当人的理想得以实现，自身价值受到肯定时，他才会感到最大的满足。因此，它主张从个体内部发现激励因素来激发人的工作热情。

（4）复杂人的观点在本世纪 60 ～ 70 年代提出的一种最新的观点。它认为人是很复杂的，不仅其需求与动机结构不同，且经常变化，与外界环境相互作用，因而导致不同的行为表现。因此，它强调对人的管理要因人而异，因环境而异。、如何理解调动人的积极性是有效管理的前提？

一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看其员工的积极性是否被调动起来，人的潜力是否得以充分发挥，人们是否愿意留在该组织内工作。由于任何一个组织，其目标的实现都是 * 其成员的身体力行，因此组织成员的工作态度、乐于配合的程度及积极性的大小就成为目标能否实现的重要因素。实践证明，* 管、卡、压，只能获得员工的体力，而体力是有限的； * 科学的管理方法不仅能获得员工的体力，还能获得员工的智力，而人的聪明才智是无限的。前者是一种低效的管理，后者则体现了管理的有效性。随着科学技术水平的飞速发展，无论什么性质的工作，其智力性劳动的比重都大大提高了。有 资料表明：在机械化程度低下的情况下，体力劳动和脑力劳动的比重为 90 ： 10 ；中等机械化水平下为 60 ： 10 ；在自动化情况下为 10 ： 90 ；进入电子计算机、信息化的时代，这个比重还会加大。因此为了充分 调动人的积极性，以保证组织目标的实现，必须实施有效的管理。8、论述以人为中心的观念（内容、原则）

（一）以人为中心观念的内容：

（1）人在管理系统中具有主客体双重身份：在管理系统中，人即是主体，又是客体。作为主体，人在行使着管理的权利；作为客体，人又在被他人管理（2）人是复杂人

（3）调动人的积极性是有效管理的前提：一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看 其员工的积极性是否被调动起来（4）管理的最终目的是为了人类自身

（二）坚持以人为中心应遵循的原则是： 坚持以人为中心的观念应遵循能级原则、动力原则、民主与集中的原则。

（1）能级原则：能级原则就是根据人的能力大小合理地分工定岗以做到各尽所能、人尽其才。遵循能级原则必须注意以下几个问题： 1）要知人善任 2）要动态对应 3）不同能级要体现不同的责、权、利。（2）动力原则：动力即推动力量，动力原则就是正确运用动力为个人能力的提高创造适宜的外部环境以使管理活动持续有效地进行下去。现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力。（3）民主与集中的原则：强调民主并不意味着不要集中，集中即统一指挥和命令，避免多头 领导。政出多门，使下级无所适从，既不利于调动人的积极性，也会带来管理系统的混乱。、权变思想的内容及对管理的意义

（一）权变观念即是对 “ 万能主义 ” 的否定，其主要内容有：（1）不存在适用于一切情况的管理原则和方法

（2）If——then（如果 —— 就要）理论：管理同环境之间存在着一种函数关系，If ：代表环 境，是自变量； then ：代表管理思想、管理原则、管理方法和技术，是因变量。即：如果某种环境发生变化，就要采用相应的管理思想、管理方法和技术，以保证组织目标达成

（3）殊途同归：所谓殊途同归即指达到同一个目标的方法和手段是多种多样的

（二）意义是：它启发管理者：解决一个问题时，先找出问题的实质所在，根据病因，对症下药，即根据环境、目标、机构、人员等各方面的变化采取与此相对应的经营管理方法。

它告诉管理者：任何一种管理理论和方法都有其实施的先决条件和适用范围，即没有一种最好或最不好的管理方式，选择的管理方式与当时的环境、目标、地点、人员等因素相吻合，能够解决问题，这就是好的方法，反之则是不好的方法。权变思想提出的因时因地因环境因人而异、灵活采用不同的管理方法的理论，从深层次看是要求管理者凡事要从实际出发，按照客观规律办事 总之，权变思想虽未给我们提供解决问题的新方法，但却强调博采众家之长，综合利用各种管理知识整和的效果，从而避免了管理的简单化、一律化。

第四章计划

一、填空、预测的方法有定性预测和定量预测两种。2、决策是一个过程而不是一个点的行为

二、选择、计划工作的特点：）主导性 2）普遍性 3）连续性 4）前瞻性 5）经济性 6）创新性 2、计划工作的程序和内容可划分为：）确定目标 2）预测 3）决策 4）预算及制定政策 3、计划工作的原理有：）限定因素原理 2）许诺原理 3）灵活性原理 4）改变航道原理 4、就现代企业组织而定，组织目标主要包括以下几个： 1）经济目标 2）社会目标 3）发展目标 5、组织目标的特征：）目标的层次性 2）目标的次序性 3）目标的时间性 6、根据预测的内容可将其划分为： 1）经济预测 2）科技预测 3）社会预测 7、定性预测的方法有：）专家会议法 2）头脑风暴法 3）德尔非法 8、定量预测方法有：）时间序列分析法 2）因果分析法 9、时间序列分析法有：）移动平均法 2）指数平滑法 3）季节性波动 10、选择预测方法应考虑的因素）预测的期限 2）预测的精度与费用 3）预测工作者的素质 11、决策按其在企业经营中所处地位可分为： 1）战略决策 2）战术决策、决策按其决策者所处的管理层次可分为： 1）高层决策 2）中层决策 3）基层决策、决策按问题出现的重复程度可分为： 1）程序性决策 2）非程序性决策 14、决策按决策目标与所用方法分为： 1）计量决策 2）非计量决策 15、决策按决策所处的条件可分为：）确定型决策 2）风险型决策 3）不确定型决策 16、决策方式有：）独断式 2）授权式 3）集体决策 17、程序化和非程序化可采用： 1）传统技术 2）现代方法 18、编制计划时应考虑的因素有： 1）时间因素 2）成本因素

三、名词解释、计划工作，狭义的计划工作是指计划的制定过程，即根据实际情况，通过科学的预测和充分的调查研究，对组织未来的目标及实现目标的途径做出全面决策的一系列活动。、限定因素原理是指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理又称 “ 木桶原理 ”，涵义是木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块 木条的高度。此原理表明，主管人员在制定计划时，须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有 针对性地采取相应措施。、改变航道原理，此原理是用于使计划工作过程具有灵活性。即计划工作者在制定计划之后，不能被其框住，在执行过程中要根据实际情况对计划做必要的检查和修订。、目标是管理活动的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各 项活动是否合理的标准和尺度。、定性预测是指预测者根据已知的数据和资料，依 * 个人的知识、经验和判断对事物的发展趋势做出预测。、定量预测是指依 * 建立数学模型而对事物的未来进行预测。、决策是针对明确的目标，经过调查研究，制定多个可行方案，然后运用统一的标准选择合理方案的过程。、程序化决策是指所解决的是经常出现的问题，已经有了处理经验、程序和方法，可按常规办法解决。9、非程序化决策是指所解决的是不常出现的问题，还没有处理经验，完全 * 决策者的判断和信念来解决。

四、简答、计划职能是其他管理职能的前提和条件，没有计划，就谈不上组织，更无法实施控制。计划职能（确定目标，寻找实现目标的途径和方法）由此决定了： 1）建立与之相适应的组织机构（组织）2）人员的选聘、培训、考评（人员配备）3）最有效地领导和激励员工（激励、领导）4）检查以上工作与目标的差距并纠正之（控制）2、计划工作的步骤）确定目标 2）预测未来环境可能发生的变化 3）拟订、评价和选择实现目标的可行方案 —— 决策 4）预算及制定派生计划 3、组织目标的作用）目标的导向作用。指它应为组织的经营活动指明方向，使组织内容部门工作协调一致，为追求共同目标而统一行动。）目标的激励作用。指当组织目标被全体成员所接受并与组织成员的个人利益结合起来时，此目标可激发起员工的积极性、主动性和创造性。）目标的标准作用。目标是衡量员工工作绩效的标准和依据，它可使评价结果客观、公正。4）目标的基础作用。可避免管理工作中的混乱，为目标管理提供前提。4、确定组织目标应遵循的原则）目标须体现组织的宗旨及使命。只有这样，才能使组织活动与组织方向相一致。）目标必须落实： 1、目标须层层分解、落实到组织每一个成员的工作中。2、目标须尽可能定量，以使目标明确并便于考核。3、目标须有时限要求。）目标须有多个，并形成体系，以避免目标的片面性，追求企业宗旨和使命的实现。4）目标须具有挑战性。5、预测的程序有几个步骤？）明确预测目标，制定预测计划 2）收集、分析和整理所需资料和数据 3）建立预测模型并进行预测 4）评价预测结果，并对其进行修正 5）提交预测报告 6、决策的程序）发现问题确定目标是关键的第一步）拟订多种可行方案：技术可行，经济合理，两者同时具备，缺一不可）方案的评价与选择： 1、确定评价和选择的标准。2、选定最佳或满意方案的方法 4）方案的实施与修订 7、决策的方式和效果

（一）独断式

指由决策者自己做决定。可分为两类： “ 先礼后兵 ”，即先向下属征求意见，然后做出决策： “ 先斩后奏 ”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。

优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。

缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培 养下级的能力。

（二）授权式（简答）

即将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及 相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常与必须完成的目 标和必要的奖惩联系在一起。

优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。

缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。此方式不适于紧急决策和重大决策。

（三）集体决策）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任 务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临时委员会和常设委员会。

优点：可集思广益，避免权力过分集中，便于各部门间的协调，鼓励成员参与。

缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。8、编制计划应遵循的原则）编制的计划应鲜明地体现组织目标，主次分明，突出重点；）要切实可行且便于考核； 3）要具有弹性及较强的适应性； 4）要体现部门间的协调与平衡。9、现代计划技术

（一）滚动计划法是一种定期修订计划的方法，遵循的原则是近细远粗，使组织的中、短期计划有机地结合起来，是一种动态编制计划的方法。

优点：第一，使计划更符合实际。第二，使长、中、短期计划相互衔接，可及时调节。第三，增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

（二）线性规划是运筹学的一个分支，其应用范围非常广泛，小至一个班组的日常工作计划的 安排，大至整个部门乃至国民经济计划最有方案的制定。这些应用都显示出适应性强、计算技术简便的特点。线性规划所解决的问题是：如何合理利用有限的人、财、物等资源，取得最大的经济效果。

第五章组织

一、填空、划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。2、直线制是企业最早的结构形式，来源于旧式军队组织。、古典管理学家泰勒提出了职能工长制，在此基础上形成职能制的组织结构。4、矩阵组织结构是一种补充形式，一般与其他组织结构形式配合使用。、从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。6、在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的。7、协调表现的是组织之间、部门之间的协调，实际上就是人际关系的协调。

二、选择、组织结构的形式有：

（1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构 2、合理的专业化限度受两个方面因素的影响： 1）经济因素 2）心理因素 3、有效的管理人员配备分为：）选拔人才 2）加强培训 3）绩效考评 4、培训的程序有：）了解培训需求 2）制定培训计划 3）实施培训 4）培训评估 5、为保证考评结果客观、公正、有效，一般采用： 1）自评 2）群众评 3）上级领导评 6、绩效考评的方法有：）民主考评法 2）打分考评法 3）序列考评法 4）自我评定法

三、名词解释、组织是一种工作过程，是按照计划目标的需要，计划、建立组织实体结构，配备各项工作人员的一系列活动。、组织结构是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之 间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。、管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模。4、管理层次是指企业指挥分级管理的层次设置。、有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。、人员配备，作为管理职能，就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。、彼得原理在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来 的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情况只 能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。

四、简答、直线职能结构的优缺点是什么？

优点：权力高度集中，又称 “ 集权式结构 ”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业 化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内 调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。

缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高 层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应 付新情况。这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。2、事业部制结构的优缺点是什么？

一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据 “ 集中决策、分散经营 ” 的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。

事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大 公司广泛采用事业部制。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事 业部的企业，可以实行 “ 模拟分权制 ”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实 行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。3、设计组织结构应遵循的原则）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类 特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责 任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的 职责，并授予这些职责以相应的职权。）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则 4、人员配备的原则）以人为本的原则：在现代企业中，人才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造性是企业 最大的财富，管理人员是最昂贵的资源）企业目标与岗位职责明确的原则：进行人员配置，前提是明确企业和部门的工作目标和决 策、各项工作职责的内容及要求。）任人唯贤的原则：人员尤其是管理人员的配置，必须坚持以企业目标、岗位责任为管理的 素质标准，唯贤唯能者用之）用人之长的原则： “ 金无足赤，人无完人 ”，如何把最合适的人安排到最恰当的岗位上，关键在于任人唯贤，不求全责备）注重培训补人之短的原则：培训既是企业人员配置的基础，又是企业人员配置的延续 6）人才的互补原则（论述）：

（一）作为管理职能，人员配备就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。

（二）六点原则

（三）综述、外部招聘有哪些优缺点？

（一）外部招聘的有利方面：

第一，能为企业带来新鲜的血液，打破一些传统的定势，使企业处于停顿状态的工作出现突破 ；第二，能广招人才，对员工干部需求量大的大企业、新企业，能在短期内完 * 员配备工作； 第三，能防止出现内部干部过度提升，滥竽充数的现象； 第四，能减少内部争职位的人际关系矛盾，使提升工作简单化。对于一些经营管理不好的企业，外聘高质量干部，有助于减少人情的影响，加快改革的步伐。

（二）外部招聘的不利之处：

第一，外聘干部有的会伤害内部员工的积极性，出现对立情绪，甚至在组织中产生新老帮派体系； 第二，外聘干部进入新的环境后，企业组织与他们个人，双方都有一个相对较长的适应过程； 第三，人力成本提高，管理队伍不稳定。、如何理解选拔中的 “ 彼得原理 ” ？

（一）彼得原理是在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情 况只能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。这种情况不仅给企业带来损失，对员工和他本人都有一定的心理影响。

（二）可以采取以下方法避免这种危险： 1）提升别人的人首先应是一个合格者。）认真、全面地评价候选人的各项素质和潜能。）让被提升者了解职位的要求，关注新的焦点，采用新的管理行为，处理新的关系。4）对他们进行培训，弥补短处，对于联带提升的干部更应加强培训。6、人员培训的意义有哪些？）培训直接关系企业的生存和发展。2）培训是创造效益的投资。3）培训是发展人才，激励员工的重要手段。7、绩效考评的意义

绩效考评是用科学可行的方法，在适当的时间，对企业人员，主要是主管人员的工作绩效进行考查评估。1）绩效考评是提供选拔主管人员的客观依据。2）绩效考评能检查培训的效果。）绩效考评能影响受考评者的工作行为和努力方向。4）绩效考评是实现组织目标的重要手段。

第六章激励

一、填空、管理理论是随着人们的管理实践不断发展变化的。2、传统激励理论 —— 提供工资刺激、人际关系激励理论 —— 关心雇员的社会需要 4、人力资源激励理论 —— 提供更富挑战性的工作、内容理论强调的是 “ 什么 ” 能激发人们的行为，即哪些事情或后果会导致人们去做某些事情。6、激励对已经获得满足的需要不再有激励作用。、从激励模式的分析可以看到：人的行为是可以引导的。、在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、与内容理论不同，过程理论强调的不是需求内容的满足，而是如何或通过什么手段和方法去激励人的行为。、激励的过程理论是以期望学说为基础的。、内容理论和过程理论是互为补充而不是互相排斥的，二者都强调工作成绩与满意是工作结果的关键。12、期望理论是美国心理学家弗鲁姆于 1964 年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出来的。13、公平理论是美国心理学家亚当斯于 1967 年首先提出来的。它指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

二、选择、激励理论是管理思想体系中的一个组成部分，因此，在管理思想发展的不同阶段，激励理 论也体现出不同的模式，它们分别是：）传统模式 2）人际关系模式 3）人力资源模式 2、激励内容理论的代表理论有：）马斯洛的需求层次论 2）麦格雷戈的 “X-Y ” 理论 3）赫兹伯格的双因素理论 4）麦克莱伦的激励需求理论 3、下列属于保健因素（工作环境）的是：）金钱 2）管理方式 3）地位 4）安全 5）工作环境 6）组织政策与管理 7）人际关系 4、下列属于激励因素（工作本身）的是：）工作本身 2）认可 3）进步 4）成长的可能性 5）责任 6）成就 5、麦克莱伦的 “ 激励需求理论 ” 强调了三点内容： 1）权力的需要 2）社交的需要 3）成就的需要 6、激励的方法有：）奖励 2）职工参与管理 3）提供教育和培训机会，提高职工素质 4）工作丰富化

三、名词解释、激励是指对人的行为能起到激发、推进和加强的作用的状态。激励就其本质而言，就是要 促使被管理对象产生某种有利于组织目标实现的特定动机并按照组织所需要的方式行为，以使组织最快、最好的实现目标。、需求层次理论认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级： 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。、双因素理论又称 “ 激励因素－保健因素 ” 理论，它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪 50 年代首先提出来的。与工作环境即外界因素有关，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但还不能使职工变得非得满意，也不能激发其积极性，但如果得不到满足，则会招致不满的产生，称之保健因素，即只能预防疾病，但不能医治疾病。使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大，赫兹伯格称为激励因素。

四、简答、为什么内容理论应用起来比较困难？（内容理论的特点）首先，需求是因人而异且不断变化的。

其次，需求转化为行为的方式和途径也是因人而异的。

再次，人们并不总是完全根据他们的需求去行为，人们的行为方式有时受制于精神状态。最后，需求的满足与否对不同的人的反馈作用不同。

在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、“ 双因素理论 ” 在指导调动企业员工的积极性方面的现时意义是什么？

正确理解和运用保健因素理论，可以纠正我国旅游饭店酒店业的一些管理者所持有的一种管理意识，即认为服务质量差，是由于薪水较低所致。薪水低固然会影响职工的积极性，但这不是根本原因，其关键是管理者没有严格、细致地明确每位员工的工作职责范围及质量标准。激励因素是调动员工积极性的最